Đề tài Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20

: Là người đại diện có tư cách pháp nhân cao nhất tại Công ty, là sĩ quan QĐ NDVN do cấp trên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước TCHC - BQP, trước pháp luật và cấp ủy về điều hành hoạt động của Công ty. Có nhiệm vụ lãnh đạo, điều hành và quyết định mọi hoạt động của Công ty theo đúng kế hoạch được cấp trên phê duyệt và nghị quyết Đại hội CNVC hàng năm. Các phó giám đốc công ty: Có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành các lĩnh vực, phần việc được phân công. Được quyền chủ động điều hành, giải quyết các lĩnh vực công việc được giám đốc phân công và uỷ quyền. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty, trước pháp luật về mọi hoạt động của mình. - Phó giám đốc kinh doanh: Giúp giám đốc điều hành về các hoạt động kinh doanh của đơn vị. Hiện nay đang kiêm nhiệm chức giám đốc xí nghiệp dệt vải, trực tiếp chỉ đạo phòng Tài chính - Kế toán và phòng Kinh doanh - xuất nhập khẩu. - Phó giám đốc sản xuất: Giúp giám đốc điều hành trong công tác tổ chức sản xuất và toàn bộ công tác kỹ thuật, chất lượng sản phẩm sản xuất ra của công ty. Trực tiếp chỉ đạo phòng Kế hoạch -Tổ chức sản xuất và phòng Kỹ thuật - Chất lượng. - Phó giám đốc chính trị: Giúp giám đốc điều hành công tác Đảng, công tác chính trị trong toàn đơn vị. Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị và phòng Hành chính quản trị. Phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất: Phòng tổ chức sản xuất là cơ quan tham mưu tổng hợp cho giám đốc Công ty về mọi mặt trong đó chịu trách nhiệm trực tiếp về các mặt: công tác kế hoạch hóa, tổ chức sản xuất, lao động tiền lương. Giúp Giám đốc Công ty xác định phương hướng, chiến lược đầu tư và mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Chịu trách nhiệm tiếp nhận, quản lý, bảo quản và cung ứng đầy đủ các loại vật tư cho sản xuất theo kế hoạch sản xuất và mua sắm của Công ty, thanh quyết toán vật tư với phòng kinh doanh xuất nhập khẩu về các đơn hàng sản xuất theo hợp đồng và các đơn hàng đã thực hiện. Nhận bảo quản thành phẩm của các đơn vị sản xuất nhập trả Công ty, tổ chức tiêu thụ hàng hóa theo hợp đồng đã ký kết. Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên theo kế hoạch, đảm bảo cân đối lực lượng lao động theo biên chế. Nghiên cứu xây dựng, đề xuất các phương án tiền lương, tiền thưởng, sử dụng lợi nhuận chung toàn Công ty. Hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện các chế độ đối với người lao động, tình hình phân phối tiền lương, tiền thưởng của các đơn vị thành viên theo chức năng được phân công. Phòng Tài chính - Kế toán: Là cơ quan tham mưu cho giám đốc Công ty về công tác tài chính - kế toán, sử dụng chức năng giám đốc của đồng tiền để kiểm tra giám sát mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong Công ty. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty, cơ quan tài chính cấp trên và pháp luật về thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán của công ty. - Lập kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo mọi nhu cầu về vốn phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Thực hiện chế độ ghi chép, tính toán, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, liên tục và có hệ thống số liệu kế toán về tình hình luân chuyển, sử dụng vốn, tài sản cũng như kết quả hoạt động, sản xuất của Công ty. - Tổ chức theo dõi công tác hạch toán chi phí sản xuất sản phẩm định kỳ tổng hợp báo cáo chi phí sản xuất và giá thành thực tế sản phẩm. - Kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của toàn Công ty, chỉ đạo, hướng dẫn kiểm tra nhiệm vụ hạch toán, quản lý tài chính ở các xí nghiệp thành viên. Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu: Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu là cơ quan tham mưu giúp Giám đốc Công ty xác định phương hướng, mục tiêu KD - XNK và dịch vụ, giúp Giám đốc Công ty xây dựng các kế hoạch KD - XNK và dịch vụ theo định kỳ dài hạn và hàng năm. Phòng còn là nơi nghiên cứu chiến lược kinh doanh, xuất nhập khẩu trên các lĩnh vực: thị trường sản phẩm, khách hàng... trực tiếp tổ chức triển khai thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ về kinh doanh và dịch vụ theo kế hoạch. Phòng cũng là cơ quan tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác giao dịch, đối ngoại nhằm mở rộng thị trường, tìm nguồn hàng và khách hàng; nghiên cứu và thực hiện các văn bản pháp luật, quy định của Nhà nước và Bộ quốc phòng. Phòng chính trị: Là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị ở công ty. Có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty thực hiện công tác tuyên huấn, công tác tổ chức xây dựng Đảng, công tác cán bộ chính sách, và các công tác đoàn thể như công đoàn, phụ nữ, thanh niên trong đơn vị.... Phòng Kỹ thuật - Chất lượng: Phòng kĩ thuật chất lượng là cơ quan tham mưu cho giám đốc Công ty về mặt công tác nghiên cứu, quản lý khoa học kĩ thuật, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm. Phòng có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mốt chế thử sản phẩm mới; quản lý máy móc thiét bị; bồi dưỡng và đào tạo công nhân kỹ thuật trong toàn Công ty; tổ chức thực hiện các biện pháp bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh môi trường sinh thái và một số lĩnh vực hoạt động khác. Văn phòng Công ty: Là cơ quan giúp việc cho giám đốc Công ty thực hiện các chế độ về hành chính, văn thư, bảo mật. Thường xuyên bảo đảm trật tự an toàn cho công ty; đảm bảo an toàn trang thiết bị nơi làm việc; phương tiện vận chuyển phục vụ cho các hoạt động của Công ty & các Xí nghiệp thành viên, tổ chức phục vụ ăn ca, nước uống, sức khoẻ tổ chức phục vụ ăn ca trong toàn công ty; quản lý và bảo đảm phương tiện làm việc, phương tiện vận tải chung trong toàn công ty. Các xí nghiệp thành viên: Về cơ cấu sản xuất của Công ty gồm nhiều xí nghiệp sản xuất và dịch vụ, mỗi xí nghiệp là những bộ phận thành viên của Công ty, chịu sự chỉ huy trực tiếp của Công ty trên tất cả các lĩnh vực, có chức năng trực tiếp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty về mặt hàng dệt may phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng xuất khẩu theo kế hoạch của Công ty giao hàng năm. Mỗi xí nghiệp có quyền chủ động tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi được phân cấp. Trong mỗi xí nghiệp thành viên có một Giám đốc lãnh đạo trực tiếp, dưới Giám đốc là phó giám đốc và các ban nghiệp vụ: ban tổ chức sản xuất, ban tài chính, ban kĩ thuật, các phân xưởng và các tổ sản xuất. Tính độc lập của các xí nghiệp chỉ là tương đối vì so với Công ty, chúng không có tư cách pháp nhân, không có quyền ký hợp đồng kinh tế với các cơ quan cá nhân khác, không được trực tiếp huy động vốn. Trong mô hình tổ chức biên chế năm 2000 một số Xí nghiệp lớn như xí nghiệp 1, 2, 3... các Ban nghiệp vụ như TCSX, Kỹ thuật đều được nâng cấp lên phòng nâng cao cả về quy mô và chất lượng giúp việc cho các Giám đốc XN thực hiện tốt hơn nhiệm vụ SXKD của mình. sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Giám đốc công ty Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc Chính trị Phòng Kỹ thuật Chất lượng Phòng Hành chính quản trị Phòng Chính trị Phòng Kế hoạch Tổ chức Sản xuất Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu Phòng Tài chính kế toán II - Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 20. 1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt - may lại là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ quốc phòng, Công ty 20 có những điểm riêng về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Những đặc điểm đó là: 1.1. Đặc điểm về sản phẩm. Công ty 20 là một Công ty có lịch sử lâu đời. Trong cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước trước đây, sản phẩm của Công ty đã phục vụ kịp thời cán bộ chiến sĩ, góp một phần vào thắng lợi của dân tộc. Trước năm 1992, sản phẩm của Công ty là các mặt hàng quốc phòng mà chủ yếu là quân phục cán bộ chiến sĩ các loại. Bước sang cơ chế thị trường, nhất là từ năm 1993 trở lại đây, Công ty đã mạnh dạn đầu tư trang thiết bị để cải tiến sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, vừa sản xuất hàng quốc phòng, vừa sản xuất hàng dệt - may phục vụ người tiêu dùng thị trường trong nước cũng như xuất khẩu ra nước ngoài. Đến nay, chủng loại sản phẩm của Công ty 20 khá đa dạng phong phú. Các loại sản phẩm của Công ty đã tăng lên về mặt số lượng mà chất lượng sản phẩm cũng không ngừng được cải tiến. Tuy vậy cũng không thể nói chất lượng sản phẩm của Công ty đã là hoàn toàn tốt. Do công nghệ chưa đồng bộ, trình độ tay nghề chưa đồng đều... nên chất lượng một số loại sản phẩm vẫn còn kém so với hàng nhập ngoại về nhiều mặt. Công ty phải cải tiến chủng loại, chất lượng, mẫu mã sản phẩm hơn nữa. 1.2. Đặc điểm về thị trường và các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Thị trường kinh doanh của Công ty 20 được phân chia thành: Thị trường đầu vào. Nguồn đầu vào chính của Công ty 20 trước đây là Nhà máy dệt 8-3. Đây là bạn hàng truyền thống và cũng là khách hàng chỉ định của Công ty trong việc khai thác vật tư. Nhưng do công nghệ sản xuất của nhà máy còn nhiều hạn chế ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và số lượng sản xuất. Do vậy từ năm 1994 trở lại đây Công ty được quyền chủ động khai thác vật tư. Hiện tại, ngoài Nhà máy dệt 8-3, Công ty còn khai thác nguồn nguyên vật liệu từ nhiều bạn hàng khác. Từ năm 1997, Công ty thành lập thêm 1 xí nghiệp mới (xí nghiệp Dệt Nam Định tại thành phố Nam Định) chuyên sản xuất mặt hàng dệt làm nguồn cung cấp vật tư cho Công ty. Cho tới nay, Nhà máy đã cung cấp tới hơn 60% nguồn nguyên vật liệu chính của Công ty và sẽ tiến tới cung cấp phần lớn cho Công ty. Song song với Xí nghiệp dệt Nam định, Công ty 28 BQP cũng đảm nhiệm một phần nguyên liệu cho sản xuất hàng quốc phòng. Như vậy có thể nói, thị trường đầu vào của Công ty 20 là khá vững chắc và tương đối ổn định sẵn sàng đáp ứng mọi yêu càu và nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Thị trường đầu ra. * Thị trường trong nước. Từ ngày thành lập đến nay, nhiệm vụ Trung tâm của Công ty luôn là may quân phục cho cán bộ chiến sĩ từ Quân khu IV trở ra phía Bắc. Hàng năm số lượng quân phục cho số chiến sĩ mới nhập ngũ và quân phục cho cán bộ quân theo tiêu chuẩn là tương đối ổn định. Do vậy thị trường hàng quốc phòng là thị trường quan trọng nhất, thị trường trọng điểm của Công ty 20. Đây lại là một thị trường khá ổn định giúp cho Công ty luôn chủ động trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm chi phí, tăng lợi nhuận. Bên cạnh đó, mặt hàng quân phục phục vụ các ngành Đường sắt, Biên phòng, Thuế vụ, Hải quan, Công an cũng là một thị trường khá quan trọng đối với Công ty. Ngoài ra, Công ty còn cung cấp một số mặt hàng dệt - may phục vụ tiêu dùng của người dân . Tuy nhiên thị phần của Công ty ở những mặt hàng này còn rất khiêm tốn, Công ty cần phải có những chính sách và biện pháp thích hợp để phát triển thị trường các mặt hàng này. Để không ngừng mở rộng thị trường trong nước, trong 5 năm qua, Công ty đã bỏ kinh phí để tìm nguồn hàng tiêu thụ trong cũng như ngoài quân đội, tham gia các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Do đó, số lượng sản phẩm sản xuất trung bình của Công ty đã đạt gần 3,7 triệu bộ quy chuẩn mỗi năm. Thị trường ngoài nước. Bắt đầu từ năm 1994, Công ty được quyền xuất khẩu trực tiếp với nước ngoài. Từ đó đến nay, thị trường xuất khẩu của Công ty đã không ngừng được mở rộng với các hợp đồng gia công cho khối EU (Pháp, Đức, Thụy Sỹ, Tây Ban Nha, Hà Lan..), Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Canađa. Số lượng bạn hàng và số lượng sản phẩm xuất khẩu ra thị trường nước ngoài của Công ty ngày càng gia tăng. Hiện nay số bạn hàng nước ngoài của Công ty đã lên đến 12 nước. Tuy nhiên, các mặt hàng xuất khẩu của Công ty chủ yếu vẫn là các mặt hàng gia công, mọi nguyên liệu, kích thước, kiểu dáng, màu sắc đều do nước ngoài quy định, sản phẩm xuất khẩu vẫn chưa được dán nhãn mác của Công ty. Do vậy thị trường nước ngoài của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế và khá bấp bênh, phụ thuộc nhiều vào đối tác nước ngoài. Hướng phấn đấu của Công ty trong thị trường này là việc thâm nhập, phát triển thị trường bằng chính những sản phẩm mang nhãn hiệu của Công ty 20. Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường của Công ty 20. Trong những năm qua, thị trường dệt - may cả nước đã có rất nhiều biến động, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn với sự tham gia của nhiều Công ty dệt - may khác nhau thuộc đủ mọi thành phần kinh tế. Hiện nay các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty 20 là các Công ty: Công ty may 10, Công ty may Thăng Long, Công ty may 40, Công ty may Chiến Thắng ... cùng nhiều các doanh nghiệp tư nhân khác. Trải qua sự cạnh tranh khốc liệt ấy, Công ty 20 đã không ngừng lớn mạnh và trưởng thành cho dù các đối thủ chính của Công ty có nhiều bạn hàng và số lượng sản xuất ra hàng năm lớn hơn Công ty. 1.3. Đặc điểm về công nghệ thiết bị của Công ty 20. Trước năm 1990, máy móc thiết bị của Công ty đa số là thiết bị cũ, lạc hậu, có những thiết bị từ những năm 60, 70. Từ năm 1993 đến nay, được sự cho phép của Tổng cục hậu cần, Công ty 20 đã thanh lý những máy móc cũ và nhập hoàn toàn một số máy móc mới, máy chuyên dùng của Nhật Bản, Đức... để tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường. Hiện nay Công ty đã có nhiều máy móc thiết bị hiện đại như: máy may ‘bằng’ Zuki, Zuki điện tử , máy hai kim di động, máy 2 kim cố định, máy vắt sổ, máy thùa đầu tròn, máy vắt gấu, máy ép mếch, máy dán chống thấm, hệ thống máy tính giác mẫu, máy dệt các loại... 1.4. Đặc điểm về lao động trong Công ty. Khi chưa có chế độ lao động hợp đồng, lao động trong Công ty 20 đều nằm trong biên chế Nhà nước, việc tuyển dụng lao động đều do cấp trên quyết định. Hàng năm căn cứ vào chỉ tiêu về lao động theo biên chế, Công ty tổ chức tiếp nhận lao động do Tổng cục hậu cần phân bổ. Chính vì vậy nguồn lao động còn bị nhiều hạn chế về tay nghề cũng như trình độ quản lý. Từ khi có chế độ lao động hợp đồng, Tổng cục hậu cần cho phép Công ty được quyền tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty. Điều này đã làm tăng rõ rệt số lượng và trình độ lao động trong Công ty. Để đánh giá kỹ hơn ta xem xét qua số liệu sau: Biểu 1: Thống kê số lao động và trình độ Các chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Tổng số cán bộ công nhân viên 2.596 ng 2.649 ng 2.800 ng 3.045 ng - Cán bộ gián tiếp 182 ng 193 ng 221 ng 256 ng Trình độ đại học 95 ng 107 ng 119 ng 147 ng Trình độ trung cấp 72 ng 80 ng 89 ng 148 ng - Công nhân trực tiếp 2.110 ng 2.168 ng 2.500 ng 2.700 ng Qua số liệu biểu trên ta thấy: - Số lượng lao động của Công ty đã không ngừng tăng lên qua các năm. Điều này phù hợp với việc mở rộng sản xuất của Công ty. Bậc thợ bình quân toàn Công ty: 3/6. - Số lao động gián tiếp của Công ty trong những năm qua vẫn còn cao. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh do chi phí quản lý lớn làm giá thành sản phẩm tăng cao. 1.5. Đặc điểm về nguồn vốn. Nguồn vốn của Công ty được hình thành từ 3 nguồn chính: - Nguồn vốn do Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng cấp. - Nguồn vốn do Ngân sách Nhà nước cấp. - Nguồn vốn tự bổ sung từ lợi nhuận của Công ty. Vốn cố định của Công ty rất lớn chiếm 84,49% tổng nguồn vốn. Đây là một điểm khác biệt với các doanh nghiệp kinh doanh thương mại bởi Công ty là một doanh nghiệp sản xuất, giá trị máy móc, thiết bị nhà xưởng rất lớn. Năm 1998 Công ty đề nghị Tổng cục hậu cần cho phép Công ty trích lợi nhuận để tăng vốn, bên cạnh đó đi vay tại các ngân hàng trong và ngoài Quân đội làm tăng số vốn lưu động. Công ty đã thay đổi cơ cấu trong tỉ trọng vốn theo hướng tăng tỷ trọng vốn lưu động nhằm tăng số vòng lưu chuyển của vốn, tăng cường hiệu quả trong việc sử dụng vốn. 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 20. Là một Công ty có lịch sử lâu đời, Công ty 20 đang từng bước khẳng định chỗ đứng trên thị trường hàng dệt - may, từng bước thích nghi với cơ chế mới. Điều đó cho ta thấy được giá trị của các thành tựu đã đạt được trong sản xuất kinh doanh cũng như sự cần thiết phải nhanh chóng khắc phục những vấn đề còn tồn tại của Công ty 20, giúp Công ty xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn để Công ty không ngừng phát triển đi lên. Từ năm 1998 đến năm 2001, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được là rất khả quan. Công ty liên tục làm ăn có lãi, nộp ngân sách Nhà nước tăng đều hàng năm đồng thời thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên cũng tăng lên. Biểu 3: Kết quả doanh thu của Công ty 20. Đơn vị:1000đ Năm Tổng doanh thu Tỉ lệ % hoàn Tỉ lệ so với KH TH Thành kế hoạch Năm trước 1998 140.102.500 166.183.000 118,61% 109,5% 1999 170.000.000 247.000.000 145,00% 148,60% 2000 232.000.000 322.350.246 138,90% 130.5% 2001 275.000.000 328.000.000 119.27% 101.8% Qua số liệu biểu trên ta thấy: Doanh thu của Công ty 20 liên tục hoàn thành vượt mực chỉ tiêu đề ra và luôn năm sau tăng hơn năm trước. Đây là một thắng lợi lớn của Công ty 20, một thành quả quan trọng để Công ty khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường. Nguyên nhân chủ yếu là Công ty đã tạo được thế cạnh tranh thuận lợi, cùng với cách ưu thế của mình trên thị trường. Bằng cách đa dạng hóa sản phẩm đảm bảo chất lượng sản phẩm, do đó mà uy tín của Công ty 20 được tăng lên và thị trường ngày càng được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Biểu 4: Biểu kết quả lợi nhuận và chi phí. Đơn vị: 1000 đồng Các Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 - Tổng doanh thu 166.183.000 247.000.000 322.350.246 328.000.000 - Tổng giá thành SX 102.124.440 139.959.999 181.947.998 185.947.998 - Chi phí quản lý 19.781.195 22.153.043 28.798.955 29.317.336 - Chi phí bán hàng 4.120.000 4.620.000 6.006.000 6.114.108 - Tổng chi phí 126.025.635 166.733.042 216.752.953 221.379.442 - Nộp ngân sách 7.502.151 8.697.933 12.612.002 15.700.000 - Lợi nhuận thực tế 9.788.000 11.500.000 14.950.000 16.700.000 - Lợi nhuận theo KH 7.049.000 11.000.000 12.000.000 15.000.000 % hoàn thành kế hoạch lợi nhuận 138,85% 104,55% 124,58% 111,8 % Tỷ lệ lợi nhuận so với năm trước 127,84% 117,49% 130,00% 111,7 % Số liệu biểu trên cho thấy: Thứ nhất, trong tổng chi phí của Công ty, chi phí quản lý là tương đối lớn. Điều này cho thấy bộ máy quản lý của Công ty tuy đã được cải tiến, sắp xếp nhưng vẫn còn cồng kềnh, số cán bộ, nhân viên gián tiếp còn nhiều. Trong khi đó chi phí bán hàng tuy có tăng qua các năm nhưng vẫn còn quá nhỏ do chi phí giao tiếp, khuyếch trương ít. Trong điều kiền nền kinh tế thị trường hiện nay, đòi hỏi Công ty phải có các biện pháp thích hợp để giảm hơn nữa chi phí quản lý, tăng chi phí cho xúc tiến bán hàng mà đặc biệt là chi phí cho quảng cáo, chào hàng... Thứ hai, trong những năm qua Công ty 20 đã liên tục làm ăn có lãi, góp phần cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất. Cùng với lợi nhuận tăng lên qua các năm Công ty cũng đã hoàn thành các chỉ tiêu thu nộp ngân sách theo quy định của Nhà nước, Quân đội. Đạt được những kết quả như trên là do Công ty 20 đã đưa ra cho mình một chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường. Công ty đã giảm bớt được một phần số lượng lao động dư thừa và lao động gián tiếp, bộ máy quản lý đã dần được cải tiến, sắp xếp lại. Việc chuyển đổi cơ cấu và chủng loại mặt hàng được thực hiện hợp lý và đang hình thành mạng lưới tiêu thụ, tăng cường công tác xuất khẩu sang nhiều nước, đặc biệt là trong năm 1997, góp phần tạo ra sự phát triển không ngừng của Công ty. Bên cạnh đó, hệ thống kho tàng, máy móc thiết bị, nhà xưởng của Công ty đã được đưa vào khai thác sử dụng một cách có hiệu quả nhất. Tuy những chuyển đổi nói trên vẫn còn có những bất cập nhưng chúng cũng đã tạo đà và hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. III - Phân tích tình hình thực hiện chiến lược KD ở Công ty 20. Giai đoạn 1996 - 2001 vừa qua là giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ có tính chất quan trọng đối với Công ty 20. Đây cũng là thời kỳ việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty 20 mới bước đầu được quan tâm. Tuy nhiên thực tế hiện nay Công ty 20 chưa có một bộ phận nào chuyên phụ trách về chiến lược kinh doanh. Hơn nữa trên giác độ kế hoạch thì chiến lược kinh doanh của Công ty chưa được xây dựng và thực hiện một cách đầy đủ. Tất nhiên là trong thực tế, những công việc hay nói cách khác những nội dung của chiến lược kinh doanh đã được Công ty đề ra và thực hiện như tăng cường và củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên, thâm nhập và phát triển thị trường, cải tiến và phát triển sản phẩm mới, phân phối sản phẩm, xúc tiến yểm trợ bán hàng... Đây cũng là những nội dung cơ bản trong chiến lược kinh doanh của Công ty thời gian qua. Ta sẽ phân tích việc thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty theo các nội dung của chiến lược bộ phận trong chiến lược kinh doanh bao gồm một số chiến lược chủ yếu: - Chiến lược con người. - Chiến lược thị trường. - Chiến lược sản phẩm. - Chiến lược phân phối. - Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. 1. Chiến lược con người ở Công ty. Đây là chiến lược luôn được Công ty quan tâm hàng đầu trong suốt quá trình xây dựng và phát triển của mình. Vì vậy, những năm gần đây Công ty luôn chú trọng tìm cách nâng cao đời sống người lao động, đảm bảo những điều kiện lao động tốt nhất và luôn đào tạo bồi dưỡng nhằm đón nhận kịp với sự phát triển của nền kinh tế và nền kĩ thuật hiện đại. Công ty luôn có các biện pháp kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm bằng chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý. Ngoài ra chế độ về nhà ở, nghỉ ngơi, chế độ cho người hưu trí, ốm đau cũng thường xuyên được đảm bảo hàng năm, trường đào tạo nghề may của Công ty đều không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề, tổ chức thi nâng bậc thợ cho công nhân. Từ năm 1994 đến nay, Công ty còn phối hợp với các trường đại học như Đại học kinh tế quốc dân, Đại học Bách khoa mở 03 các lớp đào tạo tại chức nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và quản lý cho đội ngũ cán bộ. Chính vì vậy số cán bộ có trình độ đại học, trung cấp cũng như số công nhân bậc cao của Công ty ngày càng tăng. Dù cho số lượng lao động trong Công ty đã không ngừng tăng lên. Số cán bộ trình độ trung cấp và số công nhân lành nghề có tay nghề bậc cao của Công ty cũng tăng đều hàng năm. Mặt khác, hàng năm Công ty đều tổ chức tuyển dụng đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, thích ứng với chiến lược kinh doanh của Công ty cũng như tuyển dụng số công nhân có trình độ tay nghề vào làm việc tại Công ty để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất của mình. Những thành quả nói trên đã chứng tỏ rằng tuy còn có những hạn chế nhất định, nhưng chiến lược con người mà Công ty đã thực hiện thời gian qua là tương đối hợp lý, tạo tiền đề cho việc thực hiện tốt các chiến lược khác. 2. Chiến lược thị trường của Công ty 20. Muốn tìm hiểu chiến lược thị trường của Công ty ta hãy xem xét số liệu biểu sau: Biểu 6: Các thị trường tiêu thụ của Công ty 20. Đơn vị:1000đ Thị trường Bán ra % so với tổng số 1999 2000 2001 1999 2000 2001 Thị trường nội địa 215.606.300 237.733.306 239.440.000 87,29 73,75 73,00 - Hàng Q/phòng 144.124.500 163.845.630 164.160.000 58,35 50,82 50,00 - Hàng kinh tế 71.457.100 73.887.676 75.280.000 28,93 22,92 22.95 Thị trường XK 31.393.700 84.616.940 88.560.000 12,71 26,25 27,00 Tổng số 247.000.000 322.350.246 328.000.000 Chiến lược thị trường của Công ty thời gian qua được thực hiện theo hướng: củng cố thị trường truyền thống là thị trường mặt hàng quốc phòng, mở rộng các thị trường mới là thị trường mặt hàng kinh tế và xuất khẩu Nhìn vào các thị trường theo mặt hàng của Công ty trong biểu 6 ta thấy tỉ trọng tiêu thụ giữa các thị trường này có sự chênh lệch rõ rệt. Thị trường chủ yếu của Công ty là thị trường nội địa, còn thị trường xuất khẩu tuy có tiềm năng lớn nhưng do điều kiện ràng buộc theo kế hoạch của cấp trên, điều kiện về công nghệ thiết bị cũng như khoảng cách địa lí... nên Công ty đang dần dần thâm nhập bằng các chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương thích hợp. Với thị trường nội địa thì hàng quốc phòng được coi là mặt hàng khá vững chắc. Tỷ trọng thị trường tương đối lớn, trung bình chiếm trên 78% lượng hàng hóa tiêu thụ của Công ty. Các khách hàng của Công ty trong thị trường này là các đơn vị quân đội, các quân binh chủng thuộc Bộ quốc phòng. Việc cung ứng các sản phẩm chủ yếu theo kế hoạch và các hợp đồng mà Công ty ký kết với các đơn vị. Do vậy việc sản xuất và tiêu thụ mặt hàng quốc phòng là khá ổn định. Đây là phần thị trường cạnh tranh độc quyền, các đối thủ của Công ty trên thị trường này là Công ty may 40, Công ty may 28, Công ty may 19 đều là những Công ty dệt - may trực thuộc Bộ quốc phòng. Với tiềm lực của mình, thời gian qua Công ty đã có một chiến lược thị trường thích hợp với mảng thị trường này, giành được ưu thế hơn so với các đối thủ khác. Tuy nhiên tỷ trọng của thị trường hàng quốc phòng đang có xu hướng giảm xuống do số lượng khách hàng có nhu cầu thị trường tăng không đáng kể trong khi Công ty lại tích cực mở rộng và phát triển sang các thị trường khác. Về thị trường hàng kinh tế, thời gian gần đây, mỗi năm sự thích ứng về sản phẩm đối với khách hàng ngày càng tăng, thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng hơn so với trước. Ngoài ra, Công ty đã dần dần hình thành một mạng lưới tiêu thụ bao gồm một số đại lý, cửa hàng giao dịch và giới thiệu sản phẩm.Tuy vậy hệ thống cửa hàng, đại