Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á

y các loại, cầu đấu các loại, sản phẩm cách điện…phục vụ ngành điện, công nghiệp, dân dụng khác. - Nhiệm vụ: + Chịu sự điều hành của hội đồng quản trị tập đoàn Việt Á trong việc xây dựng và thực hiện định hướng kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý; chấp hành nghiêm chỉnh các nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị tập đoàn Việt Á. + Hoạch định, nghiên cứu và xây dựng các kế hoạch, chương trình, chính sách và tổ chức điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Chịu trách nhiệm báo cáo định kỳ hoặc đột xuất tình hình của công ty, tạo điều kiện thuận lợi để chủ sở hữu kiểm tra, giám sát hoạt động của công ty. + Chịu trách nhiệm quyết toán tài chính năm đối với chủ sở hữu. + Đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000; hệ thống quản lý môi trường đạt tiêu chuẩn ISO14001-2004. 2.1.2. Một số kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Composite Việt Á Những năm qua Công ty đã không ngừng đầu tư thêm máy móc thiết bị để nâng cao năng lực sản xuất. Cộng với việc mở rộng thị trường kinh doanh ra cả khu vực miền Trung, phát triển sản phẩm mới: súng AK… Cùng với sự lãnh đạo tài tình của Ban lãnh đạo Công ty, và tinh thần làm việc hăng say của cán bộ công nhân viên nên hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển khá mạnh và đạt được những kết quả tốt được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2006 – 2008: Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 Tổng doanh thu triệu đồng 54000 63000 77000 Tổng chi phí triệu đồng 52423 60986 75302 Lợi nhuận trước thuế triệu đồng 1577 2014 1698 Thuế thu nhập doanh nghiệp triệu đồng 441,56 563,92 475,44 Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 1135,44 1450,08 1222,56 Tiền lương bình quân nghìn đồng 2235 2778 2778 (Nguồn: Tổng hợp số liệu kế toán các năm) Nhìn vào bảng số liệu ta thấy rằng năm 2006 tổng doanh thu đạt được là 54 tỷ đồng đã tăng lên 63 tỷ đồng trong năm 2007. Thuế thu nhập doanh nghiệp nộp ngân sách nhà nước: 441,56 triệu đồng (2007), đến năm 2008 là 563,92 triệu đồng. điều này chứng tỏ rằng công việc của Công ty trong năm 2007 gặp nhiều thuận lợi. Nhưng đến năm 2008, mặc dù doanh thu có tăng lên là 77 tỷ đồng tương ứng tăng 22,22% so với năm 2007 nhưng do chi phí lại tăng lên 23,47% cho nên thuế thu nhập nộp cho ngân sách nhà nước giảm xuống còn 475,44 triệu đồng, giảm 15,69%. Chi phí tăng là nguyên nhân gây bất lợi cho Công ty vì khi đó giá bán sản phẩm sẽ tăng lên. Mà trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi Việt Nam đã ra nhập WTO thì bất lợi cho Công ty càng tăng lên. Tiền lương bình quân của người lao động tăng lên qua các năm. Năm 2006 tiền lương bình quân 1 lao động/tháng là 2,235 triệu đồng. Đến năm 2007 con số đó tăng lên là 2,778 triệu đồng tương ứng tăng 24,29%. Và tiền lương bình quân này duy trì cho đến năm 2009. 2.2. Một số đặc điểm của Công tyTNHH Nhựa Composite Việt Á 2.2.1. Đặc điểm về công nghệ 2.2.1.1. Các sản phẩm chủ yếu: Hộp công tơ các loại; hộp chia dây; phụ kiện nhựa;vật liệu cách điện; sản phẩm nhựa composite công nghiệp; quốc phòng; dân dụng; mô hình đồ chơi trẻ em: 2.2.1.2. Đặc điểm của sản phẩm: Các sản phẩm của công ty được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại do cộng hoà Liên Bang Đức chuyển giao và được chế tạo bằng vật liệu cách điện composite (SMC) đúc nóng có chứa 30% sợi thuỷ tinh tăng cường, độ chịu va đập 20 kJ theo tiêu chuẩn quốc tế IEC là một bước đột phá về độ an toàn, độ bền khi sử dụng. Nó có khả năng chống tia cực tím, chống cháy nổ và đặc biệt phù hợp với môi trường. 2.2.1.3. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: Ép nhựa Gia công lắp ráp thô Sản xuất & lắp ráp phụ kiện Lắp ráp hoàn thiện (III) (I) (II) (IV) Quy trình công nghệ sản xuất hộp công tơ gồm 4 giai đoạn: + Giai đoạn I: Ép nhựa Sơ đồ quy trình ép nhựa: vệ sinh khuôn, bôi trơn (tra bạc ren) Chuẩn bị cắt, cân nhựa đưa nhựa lên khuôn ép nhựa lấy sản phẩm ra khỏi khuôn, xếp lên palet + Giai đoạn II: Gia công lắp ráp thô - Gia công lắp ráp nắp hộp: Chuẩn bị lắp nắp phụ vào nắp hộp(liên kết bằng bản lề) lắp, hàn nắp kính thăm công tơ cắt bavia xếp palet - Gia công lắp đáy hộp: Chuẩn bị cắt bavia khoét lỗ cáp tarô lại bạc ren trên sản phẩm đáy hộp lắp kẹp đỡ công tơ, lắp núm cao su luồn cáp xếp palet (Nguồn: Phòng quản lý sản xuất). + Giai đoạn III: Sản xuất và lắp ráp phụ kiện - Sản xuất núm cao su luồn cáp, nắp kính thăm công tơ, nắp gạt Aptomat, nắp che Aptomat theo quy trình: Ép nhựa cắt cuống nhựa chuyển đến khu vực phụ kiện - Sản xuất cầu đấu điện vào ra Ép đế cầu đấu vít cực đồng vào đế cầu đấu chuyển đến khu vực phụ kiện. + Giai đoạn IV: lắp ráp hoàn thiện Chuẩn bị + Vít các loại + Vật tư phụ (trụ cấy, trụ khoá,…) + Dụng cụ (kìm, kìm chết, tuavit bin) + Bao bì + Đáy, nắp hộp, tấm đỡ thiết bị, vách ngăn Lắp ráp hoàn thiện nắp + đáy Nắp hộp Đáy hộp Tấm đỡ thiết bị Dụng cụ phụ kiện lắp ráp Đóng bao bì (Nguồn: Phòng quản lý sản xuất) * Đặc điểm các công việc sản xuất Theo tính chất của quy trình công nghệ, công việc sản xuất được tách riêng thành các loại công việc khác nhau. Trong đó mỗi công nhân sản xuất chỉ thực hiện một hoặc một vài bước công việc trong sản xuất sản phẩm. Cụ thể công nhân sản xuất được chia thành 5 tổ: tổ ép nhựa, tổ lắp ráp 1, tổ lắp ráp 2 và tổ lắp ráp 3, tổ phụ kiện. + Tổ ép nhựa: ép định hình sản phẩm. + Tổ lắp ráp 1: cắt ba via, khoét lỗ cáp. + Tổ lắp ráp 2: lắp, hàn nắp kính che công tơ, che aptomat; bắn bản lề tạo cánh, bắn tai kẹp chì, bắn kẹp đỡ công tơ; lắp núm; taro lại bạc ren. + Tổ lắp ráp 3 (tổng lắp): lắp tai khoá, lắp thanh w, cầu đấu vào đáy hộp, lắp bulông treo và đỡ công tơ…lắp nắp hộp vào đáy hộp để thành sản phẩm hoàn thiện. + Tổ phụ kiện: vít cực đồng vào cầu đấu, cầu chì… Các tổ sản xuất được phân công như trên chính là các tổ sản xuất chuyên môn hoá: những công nhân cùng nghề hoàn thành những công việc có quy trình công nghệ giống nhau. Riêng tổ ép nhựa còn được tổ chức theo hình thức tổ theo ca, tổ được chia thành tổ ép nhựa 1, tổ ép nhựa 2, tổ ép nhựa 3. Và có 3 ca làm việc trong một ngày đêm: ca 1: 7h - 15h; ca 2: 15h - 23h; ca 3: 23h - 7h. Việc bố trí làm việc theo ca của nhà máy không phải do yêu cầu sản xuất mà là tận dụng năng lực của máy móc thiết bị và do đặc điểm của chế độ sản xuất sản phẩm là nhiệt độ để ép nhựa lên đến khoảng 1450c - 1850c, nếu không làm việc theo ca thì mỗi khi khởi động lại máy phải mất rất nhiều thời gian để sấy nóng máy sao cho máy đạt đến nhiệt độ đó. Như thế sẽ gây lãng phí thời gian lao động và gây hao phí điện năng rất lớn làm tăng chi phí, giảm hiệu quả sản xuất. Chính vì vậy các tổ này còn phải làm việc cả ngày chủ nhật. Chế độ đảo ca được thực hiện: 3 hôm đảo ca một lần. Tổ ép nhựa 1 làm ca 1 sau 3 ngày chuyển sang làm ca 2, sau 3 ngày nữa chuyển sang làm ca 3, sau đó cứ tuần tự chuyển từ ca này sang ca khác. Tổ ép nhựa 2, tổ ép nhựa 3 cũng tương tự như vậy. Công việc sản xuất đòi hỏi sự căng thẳng về thể lực ít, sự căng thẳng về thần kinh không đáng kể. Công nhân ép nhựa: công việc là cắt, cân nhựa, hiệu chỉnh chế độ máy ở nhiệt độ, thời gian thích hợp…Công nhân cắt dùng máy cắt cầm tay để cắt ba via, công nhân lắp ráp thì lắp ráp các chi tiết, bộ phận nhẹ theo các bước công việc thiết kế…công việc rất nhanh thành thục. Nhưng phải làm việc trong điều kiện có tiếng ồn của những máy ép, máy cắt, tuavit bin.., môi trường không khí có bụi (do việc cắt ba via), mùi nhựa khó chịu…làm cho người lao động nhanh chóng cảm thấy mệt mỏi, ảnh hưởng đến sức khỏe và khả năng làm việc. Nhận thức rõ về điều này, lãnh đạo công ty đã trang bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ cá nhân khi làm việc gồm: quần áo, giầy, găng tay, khẩu trang…Đối với công nhân cắt ba via còn có áo mưa, ủng và cả quạt công suất lớn được bố trí ở phía sau công nhân, hệ thống vòi phun nước làm ướt, hạn chế bụi bay ra khu vực xung quanh. Đồng thời công ty quy định thời gian làm việc nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất. Cụ thể: cán bộ, nhân viên, các tổ sản xuất làm việc theo giờ hành chính: sáng 8h - 12h; chiều 13h - 17h; nghỉ trưa 1 tiếng từ 12h - 13h. Riêng tổ sản xuất nhựa làm việc theo ca, một ca 8 tiếng làm liên tục thì được nghỉ 30 phút vào giữa ca. 2.2.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy Bộ máy tổ chức và quản lý của Công ty tương đối đơn giản nhưng lại hết sức chặt chẽ, được thể hiện ở sơ đồ trực tuyến dưới đây: Sơ đồ 2.2: bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á PGĐ. Kỹ thuật& Sản xuất Giám Đốc Phòng Quản lý sản xuất PGĐ. Kinh doanh Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Tài chính-Kế toán Phòng Kinh doanh Xưởng sản xuất Tổ ép nhựa Tổ lắp ráp 1 Tổ lắp ráp 3 Tổ lắp ráp 2 Tổ phụ kiện (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Với chức năng nhiệm vụ của các ban, phòng ban như sau: + Ban lãnh đạo công ty: Giám đốc: là người được Chủ tịch (Tổng giám đốc) tập đoàn uỷ quyền điều hành và chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản suất kinh doanh của công ty. Giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn diện kế hoạch, chiến lược, phát triển sản xuất kinh doanh; quản lý công tác tài chính kế toán, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật… và quan hệ hợp tác với các cơ quan hữu quan. Phó giám đốc kỹ thuật và sản xuất: là người được Giám đốc uỷ quyền trong công tác điều hành hoạt động sản xuất tại công ty; có chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác xây dựng các chương trình, kế hoạch thiết kế, nghiên cứu các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm; tổ chức và thực hiện các hoạt động sản xuất tại công ty. Đồng thời Phó giám đốc kỹ thuật và sản xuất cũng là người kiêm đại diện lãnh đạo về chất lượng và môi trường, có chức năng tham mưu và giúp việc cho Giám đốc chỉ đạo việc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 và hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001-2004. Phó giám đốc kinh doanh: là người được chủ tịch (tổng giám đốc) uỷ quyền trong các công tác điều hành hoạt động kinh doanh, có chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc trong xây dựng các chương trình, kế hoạch kinh doanh; tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh tại công ty. + Phòng tổ chức -hành chính: Phòng tổ chức hành chính tham mưu giúp việc cho giám đốc, thực hiện hai chức năng chính là tổ chức nhân sự và công tác hành chính quản trị. - Về công tác tổ chức nhân sự: tổ chức thực hiện hoạch định, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tiến hành tuyển dụng, đào tạo, bố trí lao động, quản trị tiền lương, các công tác quan hệ lao động, công tác về phúc lợi, dịch vụ, an toàn và bảo hộ lao động… - Về công tác quản trị hành chính: . Tổ chức thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, lễ tân, các vấn đề về thông tin liên lạc, an ninh trật tự và các công tác về văn hoá xã hội. . Thực hiện chức năng là đầu mối thông tin liên lạc của công ty với các đơn vị thành viên khác của Tập đoàn Việt Á và với các cơ quan bên ngoài. . Chịu trách nhiệm tổ chức mua sắm, phân phối sử dụng và quản lý, sửa chữa trang thiết bị, phương tiện dụng cụ để phục vụ cho công việc tại văn phòng và nhà máy. + Phòng tài chính - kế toán Phòng tài chính kế toán tham mưu giúp việc cho giám đốc, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động tài chính kế toán: quản lý nguồn thu chi, giao dịch với cơ quan thuế, ngân hàng,… quản lý và đảm bảo nguồn vốn cho các hoạt động của công ty. + Phòng kinh doanh Nghiên cứu và xây dựng các chiến lược, mục tiêu kinh doanh trong từng thời kỳ dựa trên các mục tiêu chung của công ty. Tổ chức thực hiện, triển khai các kế hoạch, chương tình hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo mục tiêu đề ra. + Phòng quản lý sản xuất - Thực hiện các công việc thiết kế, nghiên cứu cải tiến sản phẩm và sáng chế sản phẩm mới. - Lập kế hoạch sản xuất. - Tổ chức sắp xếp các công đoạn sản xuất đảm bảo tính tổ chức, hợp lý hoá sản xuất, tránh chồng chéo và lãng phí, tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu tạo hiệu quả sản xuất cao nhất. - Đảm bảo sử dụng máy móc thiết bị có hiệu quả, an toàn ; quản lý, lập kế hoạch bảo trì sửa chữa máy móc thiết bị định kỳ. - Quản lý thiết bị vật tư, có trách nhiệm dự trù tính toán và cung ứng vật tư cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục. + Xưởng sản xuất: là nơi tiến hành sản xuất ra sản phẩm. Trực tiếp phụ trách tại phân xưởng là quản đốc. Quản đốc là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của phân xưởng. Là người tiếp nhận và triển khai kế hoạch sản xuất theo đúng tiến độ đến từng tổ sản xuất trong phân xưởng, đảm bảo hoàn thành mọi kế hoạch sản xuất của công ty giao và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra. Xưởng sản xuất bao gồm 5 tổ: tổ ép nhựa, tổ lắp ráp 1, tổ lắp ráp 2, tổ lắp ráp 3 và tổ phụ kiện. 2.2.3. Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động: Bảng 2.3: Số lượng lao động của Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á năm 2007 – 2009 Tiêu thức 2007 2008 2009 Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Tổng số lao động 107 100 118 100 120 100 Nam 80 74,77 89 75,42 91 75,83 Nữ 27 25,23 29 24,58 29 24,17 Lao động trực tiếp 78 72,9 87 73,73 88 73,33 Lao động gián tiếp 29 27,1 31 26,27 32 26,67 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy một số đặc điểm: Cho đến thời điểm hiện tại thì tổng số lao động của công ty là 120 người( tăng 13 người so với năm 2007, tương ứng tăng khoảng 12,15 %; và tăng 70 người so với năm thành lập Công ty năm 2003, tương ứng tăng 140% ). Tỷ lệ Nam/Nữ của Công ty còn chênh lệch rất cao, thể hiện: Năm 2008 tỉ lệ Nam là 75,42% trong đó Nữ chỉ chiếm 24,17%. Năm 2009 tỉ lệ Nam là 75,83% trong đó tỉ lệ Nữ chiếm 24,17%. Nguyên nhân là do cơ sấu sản xuất của Công ty chủ yếu là các công việc nặng nhọc, làm việc trong điều kiện lao động độc hại, làm việc theo ca, đòi hỏi sức khỏe tốt nên lao động nữ chủ yếu là lao động gián tiếp, làm các công việc thuộc về văn phòng hoặc phục vụ. Vì vậy tỷ lệ cán bộ - công nhân nam chiếm tỉ lệ lớn hơn rất nhiều so với tỉ lệ nữ. Và qua các năm, ta thấy tỉ lệ lao động gián tiếp có xu hướng giảm dần từ 27,1%(2007) xuống còn 26,67% (2009) ; tỷ lệ lao động trực tiếp thì tăng dần từ 72,9%(2007) lên 73,3%(2009). Điều này chứng tỏ rằng công việc sản xuất của Công ty gặp nhiều thuận lợi, đang trên đà phát triển và có thể tiến xa hơn nữa. Bảng 2.4: Cơ cấu về trình độ văn hoá và tuổi của lao động trong công ty năm 2009: STT Tiêu Thức 2009 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Tổng số lao động 120 100 2 Trình độ lao động Đại học-cao đẳng 23 19,17 Trung cấp 8 6,67 Thợ 2/7; 3/7 48 40 Lao động khác 41 34,16 3 Độ tuổi lao động 15-25 85 70,83 25-30 24 20 30-45 11 9,17 Trên 45 0 0 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Xét về trình độ văn hoá: số người lao động có trình độ Đại học- cao đẳng là 23 người chiếm 19,17%, trung cấp: 6,67% còn lại là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm 74,16%. Tỷ lệ công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm tỉ lệ khá cao trong tổng số lao động. Là do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty,chuyên sản xuất nhựa và các sản phẩm về nhựa, đòi hỏi số lượng công nhân và lao động phổ thông phải nhiều hơn, hơn nữa công việc không quá phức tạp. Lực lượng lao động của Công ty còn rất trẻ, chủ yếu nằm trong độ tuổi 15-25 chiếm 70,83%; còn trong độ tuổi 25- 30 chiếm 20%; độ tuổi 30-45 chiếm 9,17%; không có người lao động nào có tuổi trên 45. Lao động trẻ khỏe mạnh, năng động, nhiệt tình trong công việc, dễ tiếp thu, khả năng học hỏi nhanh. Đây là một mặt mạnh mà doanh nghiệp cần khai thác và phát huy sao cho có hiệu quả tốt nhất. Bên cạnh những điểm mạnh mà lao động trẻ vốn có, thì những hạn chế luôn song hành, đó là lao động trẻ không có đủ khả năng nhạy bén, kinh nghiệm để xử lý những tình huống phức tạp xảy ra trong quá trình sản xuất. Chính vì vậy Công ty cần đào tạo và phát triển thêm nguồn nhân lực. Điều này giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu của mình. Do đó, có thể nói việc phát triển nguồn nhân lực và đào tạo lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển. 2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á 2.3.1. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa Công ty Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty được quy định một cách khá chặt chẽ đến mọi đối tượng về công việc mà họ đảm nhận. Việc lập kế hoạch đào tạo và tổ chức đánh giá kết quả đào tạo do phòng tổ chức hành chình, các phòng ban và các cá nhân có liên quan chịu trách nhiệm. Lưu đồ đào tạo và phát triển nhân viên của Composite Việt Á: Bước thực hiện Lưu đồ qui trình đào tạo và phát triển nhân viên Trách nhiệm 1 Đạt Không đạt Phê duyệt kế hoạch đào tạo Đánh giá hiệu quả sau đào tạo Tổ chức đào tạo Chuẩn bị đào tạo Đề nghị đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Trưởng các đơn vị 2 Phòng TCHC 3 Ban Giám đốc 4 Phòng TCHC phối hợp với các đơn vị liên quan 5 Phòng TCHC phối hợp với các đơn vị liên quan 6 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.3.2. Mô tả lưu đồ đào tạo Bước 1: Đề nghị đào tạo Căn cứ kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty, Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên đơn vị mình. Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty là nhằm nâng cao hơn nữa trình độ về mọi mặt cho tất cả cán bộ công nhân viên để tạo ra một đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn nghề nghiệp, làm chủ được tình huống, có đầu tư óc sáng tạo, năng động và nhạy bén, có tác phong công nghiệp và có tính kỷ luật cao. Hơn nữa, để phù hợp hơn với sự phát triển của khoa học công nghệ, đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng phải có trình độ về ngoại ngữ, tin học, có khả năng tiếp thu nhanh chóng khoa học công nghệ mới tiên tiến và hiện đại. Để thực hiện tốt mục tiêu ấy trước hết Công ty phải xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc, bảng phân tích công việc tương ứng với từng vị trí, chức danh cụ thể ở Công ty. Từ đó, đánh giá nhân viên ở vị trí làm việc đó có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không, nếu chưa đáp ứng được thì cần có kế hoạch đào tạo ngay. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần đảm bảo: +Cán bộ công nhân viên sau khi kết thúc khóa đào tạo phải ứng dụng được những gì đã học vào trong công việc thực tiễn, ngày càng phát huy được lợi thể của mình. + Cán bộ quản lý hay nhân viên phải được đào tạo bởi những người có trình độ hoặc đào tạo ở các trường, các trung tâm có uy tín và có chất lượng cao. - Đối tượng đào tạo: theo diện kế hoạch của Công ty và theo nhu cầu cá nhân của người lao động. Mọi người lao động làm việc trong Công ty đều là đối tượng được đào tạo, tuy nhiên các đối tượng đào tạo phải thực hiện theo chế độ ưu tiên sau: + Cán bộ công nhân viên trong quy hoạch phát triển của Công ty + Cán bộ công nhân viên ký hợp đồng không xác định thời hạn + Cán bộ công nhân viên thiếu chuyên môn kỹ thuật trong công việc đang làm - Xác định nhu cầu đào tạo: Muốn xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác cần phân tích trên ba phương diện sau: Phân tích doanh nghiệp: Mục tiêu của Composite Việt Á là: Xây dựng được đội ngũ nhân viên nhiệt tình sáng tạo và có đủ kỹ năng, kiến thức tốt để làm tốt công việc đồng thời tăng số lượng nguồn nhân lực Tăng doanh số bán hàng bằng cách tăng cường khách hàng mới Tăng vốn để mở rộng kinh doanh Phân tích công việc: Composite Việt Á là Công ty chuyên sản xuất vật liệu composite, sản xuất gia công các sản phẩm nhựa, composite, các sản phẩm cách điện, cách nhiệt; tư vấn, thiết kế kỹ thuật chuyên ngành nhựa, composite, cách điện cách nhiệt; đầu tư kinh doanh bất động sản, xây dựng các công trình công nghiệp dân dụng; đại lý mua bán ký gửi hàng hóa. Như vậy nhân viên trong Công ty thường xuyên phải gặp gỡ, trao đổi thông tin với khách hàng. Vì vậy, những kỹ năng cần phải có ở mỗi cá nhân là: Kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định Kỹ năng đàm phán Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng làm việc nhóm Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp Kỹ năng thuyết trình Hơn nữa, Composite Việt Á là một công ty sản xuất như vậy việc đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật cũng rất quan trọng Phân tích cá nhân Phân tích nhu cầu cá nhân nghĩa là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ của từng cán bộ nhân viên trong Công ty. Công thức đơn giản của việc phân tích nhu cầu cá nhân như sau: Hiệu quả thành tích Hiệu quả thành mỗi cá nhân cần đạt - tích công tác thực = Nhu cầu đào tạo được trong hiện tại tế hiện nay của của nhân viên hoặc trong tương lai nhân viên Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo: Thường là vào đầu quý 1 và đầu quý 3 hàng năm, các phòng ban tiến hành phân tích, đánh giá tình hình thực hiện công việc và thành tích của mỗi cá nhân đạt được trong năm qua của bộ phận mình do trưởng các bộ phận trực tiếp tiến hành. Qua đó xác định nên nhu cầu nhân lực hiện có đã đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu công việc hay chưa, từ đó mỗi bộ phận sẽ xác định được nhu cầu đào tạo cụ thể và lập báo cáo gửi lên cấp trên. Phòng tổ chức hành chính sau khi tập hợp nhu cầu đào tạo của tất cả các bộ phận, căn cứ vào hồ sơ nhân viên để xét xem trong số những người đề nghị được đào tạo để xác định: ai cần và nên đào tạo, ai không hoặc chưa cần đào tạo? Sau đó phòng tổ chức hành chính tổng hợp hồ sơ đề nghị Giám đốc phê duyệt về số lượng, nội dung, phương pháp, thời gian và kinh phí đào tạo. Kế hoạch đào tạo sau khi được Giám đốc phê chuẩn sẽ gửi lại cho các bộ phận, để mỗi bộ phận có kế hoạch điều chỉnh công việc sao cho phù hợp trong thời gian nhân viên có mặt. Tùy vào từng năm và nhu cầu mà Công ty có những kế hoạch đào tạo khác nhau. Sau đây là một vài chương trình đào tạo của Công ty: Bảng 2.5: Khóa học dành cho Cán bộ lãnh đạo cấp cao: STT Khóa học Thời gian học 1 Kỹ năng lãnh đạo 2 ngày 2 Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột 2 ngày 3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày 4 Quản trị tài chính 4 ngày 5 Quản lý Marketing chiến lược 3 ngày 6 Quản trị hệ thống kiểm soát nội bộ 2 ngày 7 Xây dựng, tổ chức và đánh giá thực hiện kế hoạch 2 ngày 8 Xây dựng chiến lược kinh doanh 2 ngày 9 Huy động, quản lý và phát triển nguồn nhân lực 2 ngày 10 Xây dựng hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp- văn hóa doanh nghiệp 2 ngày Bảng 2.6: Khóa học dành cho Cán bộ nhân lực: STT Khóa học Thời gian học 1 Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng 2 ngày 2 Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực 3 ngày 3 Kỹ thuật xây dựng chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp 2 ngày 4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực- khuyến khích tạo động lực cho nhân viên 3 ngày 5 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – sử dụng ngân sách đào tạo hiệu quả 2 ngày 6 Kỹ năng ra đề kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo 2 ngày 7 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày Bảng 2.7: Khóa học dành cho Cán bộ Marketing- cán bộ kinh doanh STT Khóa học Thời gian học 1 Nghiên cứu điều tra và phân tích nhu cầu thị trường- thiết lập hệ thống phân phối 3 ngày 2 Xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối- nghệ thuật bán hàng chuyên nghiệp 3 ngày 3 Xây dựng và quản trị chiến lược Marketing 2 ngày 4 Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh 2 ngày 5 Nghệ thuật PR trong xây dựng và quản trị thương hiệu 3 ngày 6 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày Bảng 2.8: Khóa học năng lực làm việc cá nhân dành cho nhân viên STT Khóa học Thời gian học 1 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày 2 Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột 2 ngày 3 Kỹ năng giao tiếp và làm việc chuyên nghiệp 2 ngày 4 Kỹ năng làm việc nhóm 4 ngày 5 Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp 2 ngày 6 Kỹ năng thuyết trình 2 ngày Bước 3: Xem xét, phê duyệt: Sau khi lập kế hoạch đào tạo Phòng tổ chức hành chính trình Ban giám đốc phê duyệt. Nếu Ban giám đốc nhất trí thì tiến hành chuẩn bị đào tạo, nếu Ban giám đốc không đồng ý thì bản kế hoạch cần phải thay đổi phù hợp. Bước 4: Chuẩn bị đào tạo Căn cứ vào kế hoạch đào tạo được Ban giám đốc phê duyệt, Phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch chi tiết như: chuẩn bị tài liệu, thời gian, danh sách học viên, thiết bị giảng dạy, đội ngũ giáo viên… - Lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo + Để đảm bảo cho cán bộ công nhân viên tham dự đầy đủ các buổi học, Công ty thường lựa chọn thời gian học vào các ngày nghỉ trong tuần. Thời gian đào tạo cho các khóa học kéo dài từ 2 tháng đến 3 tháng cho một chương trình đào tạo tổng thể. + Công ty thường lựa chọn những trung tâm đào tạo có danh tiếng như trường Đại học Quốc gia , ĐH Ngoại thương… - chuẩn bị tư liệu liên quan dùng cho việc đào tạo Bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học đào tạo, bàn ghế và sổ điểm danh học viên phải được sắp xếp theo yêu cầu của khóa học. Chuẩn bị dụng cụ dạy học như: máy chiếu, bảng, bút, cùng giáo trình đào tạo và các tài liệu có liên quan. - Lựa chọn giáo viên đào tạo Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên. Công ty và trung tâm phối hợp để lựa chọn gi