Đề tài Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy

MỤC LỤC

 

LỜI MỞ ĐẦU 0

Chương 1. Tổng quan về CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 3

1. Quá trình hình thành và phát triển của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 3

1.1. Giới thiệu chung 3

1.2. Sự phát triển của Công ty đến nay 3

1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 3

1.4. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu 4

1.5. Công nghệ sản xuất 5

1.6. Hình thức sản xuất và kết cấu sản xuất của Công ty 5

2. Đánh giá các kết quả hoạt động 6

2.1. Đặc điểm về nhân lực 6

2.1.1. Cơ cấu lao động 6

2.1.2. Công tác tuyển dụng 7

2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp 9

2.2. Đặc điểm về sản xuất 9

2.3. Đặc điểm về tài chính 9

2.4. Đặc điểm về quản lý tài sản cố định 10

3. Cơ cấu tổ chức của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 10

3.1. Cơ cấu tổ chức của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 10

3.2. Chức năng của từng bộ phận 11

3.2.1. Hội đồng quản trị 11

3.2.2. Ban giám đốc 12

3.2.3. Bộ phận nghiệp vụ 15

3.2.4. Mối quan hệ giữa các phòng chức năng và bộ phận 16

3.2. Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức đến công tác tạo động lực trong Công ty 17

4. Các nhân tố kinh tế, kỹ thuật ảnh hưởng đến nguồn nhân lực 17

4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 17

4.1.1. Đặc điểm về lao động theo trình độ học vấn 19

4.1.2. Đặc điểm về cơ cấu lao động theo độ tuổi 19

4.1.3. Đặc điểm về cơ cấu lao động theo giới tính 20

4.2. Trình độ của đội ngũ quản trị nhân lực 21

Chương 2. Thực trạng về công tác tạo động lực lao động tại 23

CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 23

1. Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 23

1.1. So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 4 năm 2006 đến 2010 24

1.2. So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty với kế hoạch 24

2. Đánh giá tổng quát công tác tạo động lực tại CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 25

2.1. Công tác tạo động lực về vật chất 25

2.1.1. Tiền lương, tiền thưởng 25

2.1.2. Các khoản phúc lợi 28

2.2. Tạo động lực về tinh thần 28

2.2.1. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động 28

2.2.2. Công đoàn 28

3. Các giải pháp tạo động lực mà Công ty đã áp dụng 28

3.1. Tạo động lực lao động bằng lương và các khoản trích theo lương 28

3.2. Công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động 28

3.2.1. Đối với ban quản trị 28

3.2.2. Đối với nhân viên 28

3.3. Các chính sách tạo động lực về tinh thần 28

4. Đánh giá các giải pháp Công ty đã áp dụng 28

4.1. Ưu điểm 28

4.2. Hạn chế 28

4.3. Nguyên nhân 28

Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại CTCP xây dựng và nạo vét công trình thủy 28

1. Định hướng phát triển của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28

1.1. Những thuận lợi và khó khăn của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28

1.1.1. Thuận lợi 28

1.1.2. Khó khăn 28

1.2. Định hướng phát triển chung của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28

1.3. Định hướng về công tác lao động, tiền lương của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28

2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực lao động tại CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28

2.1. Hoàn thiện các hoạt động về quản trị nhân lực 28

2.1.1. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng 28

2.1.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc 28

2.1.3. Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong Công ty 28

2.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực tại CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28

2.2.1. Thay đổi cơ chế trả lương, trả thưởng 28

2.2.2. Điều chỉnh các chế độ phụ cấp, phúc lợi đối với người lao động hợp lý hơn 28

2.2.3. Xây dựng các chế độ đãi ngộ về dịch vụ 28

2.2.4. Đẩy mạnh công tác đào tạo đội ngũ quản lý và nhân viên trong Công ty 28

2.2.5. Cải thiện môi trường,điều kiện làm việc 28

3. Một số kiến nghị 28

3.1. Với Nhà nước 28

3.2. Với lãnh đạo Công ty 28

KẾT LUẬN 28

TÀI LIỆU THAM KHẢO 28

 

 

 

 

doc65 trang | Chia sẻ: lethao | Lượt xem: 2596 | Lượt tải: 30download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Công ty được đánh giá tương đối cao, trung bình đạt 3,5 triệu đồng/người/tháng. Theo diễn đàn trách nhiệm xã hội Việt Nam trong năm 2009, mức lương trung bình của khối doanh nghiệp nhà nước đạt 3,350 triệu đồng/tháng. Riêng các tổng công ty hạng đặc biệt và công ty mẹ thuộc các tập đoàn kinh tế nhà nước đạt tới 5,9 triệu đồng/tháng. Trong khi đó, mức lương trung bình của khối các DN có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) chỉ đạt 2,650 triệu đồng/tháng, khối các doanh nghiệp dân doanh chỉ đạt 2,050 triệu đồng/người/tháng. Như vậy, mức lương trung bình của khối doanh nghiệp nhà nước được nhận định là cao nhất, vượt cả doanh nghiệp FDI. Tuy vậy nếu tính tổng thu nhập thì mức thu nhập của lao động trong CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy nói riêng và khối Công ty Nhà nước nói chung lại thấp hơn so với DN FDI, lý do một phần là do các khoản lĩnh ngoài lương của lao động tại các DN FDI cao hơn. Điều này khiến cho một số lượng lớn lao động chất lượng cao tại Công ty đã chuyển sang làm việc tại các công ty khác khi Công ty gặp khó khăn vào năm 2009 và 2010. Triệu đồng/lao động/tháng Sơ đồ 07. Biểu đồ thể hiện mức lương bình quân của các khối doanh nghiệp năm 2009 0 1 2 3 4 5 6 7 công ty DNNN DNNN đặc biệt DN FDI DN dân doanh Nguồn: Diễn đàn trách nhiệm xã hội Việt Nam Các khoản tiền lương, tiền thưởng của lao động của Công ty căn cứ vào năng suất công việc đối với khối công trường và thuyền viên, qua bảng đánh giá thực hiện công việc đối với khối văn phòng. Tuy nhiên, quá trình đánh giá thực hiện công việc còn lỏng lẻo, chưa đánh giá chính xác kết quả lao động của nhân viên. Như hầu hết các doanh nghiệp nhà nước khác cơ chế trả lương cho nhân viên vẫn duy trì cơ chế cào bằng, mức lương trung bình chỉ có sự chênh lệch đáng kể giữa ban lãnh đạo và các khối khác, còn giữa các khối và trong bản thân từng khối thì chưa có sư khác biệt đáng kể, căn cứ để tăng lương chủ yếu là thâm niên và công nghiệm công tác, trong khi đó yếu tố quan trọng có tác dụng thúc đẩy lao động làm việc, đặc biệt là đội ngũ lao động trẻ, đó là hiệu quả của công việc chưa thực sự được chú ý. Hình thức trả lương trong Công ty giữa các khối lao động cũng khác nhau. Khối văn phòng căn cứ vào thời gian làm việc được đánh giá thông qua bảng hệ số công việc, khối công trường được trả lương theo sản lượng, khối thuyền viên mức lương phụ thuộc vào khối lượng công việc nhiều hay ít. Trong năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010, tình hình công ty gặp nhiều khó khăn nên Công ty nợ lương một bộ phận lao động, điều này đã tác động tiêu cực đến hiệu quả công việc và thái độ làm việc của người lao động. Tuy nhiên đến nay tình hình Công ty cơ bản đã ra khỏi khó khăn, lương của công nhân viên đã được trả, đảm bảo đời sống cho người lao động và gây dựng lại lòng tin cho họ. Các khoản phúc lợi Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, có tác dụng làm tăng uy tín của Công ty trên thị trường, thể hiện Công ty làm ăn có lãi, từ đó giúp người lao động phấn chấn hơn trong công việc và bản thân Công ty co thể tuyển mộ và tuyển chọn được một lực lượng lao động có trình độ và chất lượng cao. Hàng năm Công ty trích 10% lợi nhuận để lập quỹ phúc lợi, mục đích hoạt động của quỹ tạo nguồn tài chính để hỗ trợ những nhân viên trong các điều kiên đặc biệt như cưới hỏi, thai sản… và đào tạo, bồi dưỡng, chăm sóc sức khỏe, tổ chức các chương trình, sự kiện nâng cao tình đoàn kết và đời sống tinh thần cho nhân viên. Đối với các khoản phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội… Công ty đóng đầy đủ cho người lao động. Đối với trường hợp nghỉ ốm, người lao động được hưởng 75% lương cơ bản, còn trường hợp thai sản, người lao động được hưởng 100% lương cơ bản. Mức phúc lợi bình quân cho lao động tại Công ty tăng dần qua các năm: năm 2006 đạt 167.000đồng/người/tháng, năm 2007 đạt 182.000 đồng/người/tháng, tăng 8,98% so với năm 2006. Năm 2009 mặc dù Công ty gặp nhiều khó khăn nhưng mức phúc lợi vẫn tăng đáng kể 136,7% từ 218.000 đồng/người/tháng năm 2008 lên 516.000 đồng/người/tháng năm 2009. Điều này thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo đến đời sống nhân viên trong Công ty. Cán bộ công nhân viên trong Công ty trong những ngày đi công tác được thanh toán toàn bộ những khoản chi phí như: phí đi lại, phí lưu trú, phụ cấp tiền ăn và đối với trường hợp cán bộ công nhân viên đi công tác thường xuyên sẽ được hưởng phụ cấp lưu động. Sơ đồ 08. Biếu đồ thể hiện mức phúc lợi bình quân của lao động tại Công ty từ năm 2006 đến 2009 0 100 200 300 400 500 600 2006 2007 2008 2009 năm Nghìn đồng Nguồn: phòng nhân chính Hàng tháng cán bộ công nhân viên trong Công ty được hưởng mức phụ cấp trách nhiệm 200.000 đồng/người/tháng với các chức vụ như thủ quỹ, lái xe, bảo vệ, toàn bộ công nhân viên hưởng phụ cấp xăng xe 200.000 đông/người/tháng, phụ cấp tiền điện thoại cụ thể như trong bảng 04. Mức phụ cấp điện thoại có sự phân biệt giữa các chức danh khác nhau trong Công ty, như trưởng phòng, phó phòng và nhân viên, đối với các vị trí khác do Ban giám đốc quyết đinh. Bảng 08 . Mức phụ cấp điện thoại đối với nhân viên khối văn phòng Đơn vị: đồng/người/tháng TT Vị trí Mức 1 Trưởng phòng 500.000 2 Phó phòng 200.000 3 Lái xe 100.000 Nguồn: dự thảo tính lương văn phòng của Công ty Tạo động lực về tinh thần Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động Nhận thức được vai trò to lớn của con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã xác định đào tạo và đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn và dài hạn xen kẽ kết hợp với tuyển dụng thêm một số cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo thêm ở các trường đại học chính quy, có kinh nghiệm tạo nên thế mạnh riêng của Công ty. Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực được Công ty tổ chức theo sơ đồ 11. Theo sơ đồ quy trình đào tạo của Công ty được thực hiện qua 8 bước. Định kỳ vào quí I hàng năm, các đơn vị căn cứ vào kế hoạch đào tạo của Tổng Công ty, định hướng phát triển, sản xuất kinh doanh của công ty; nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và năng lực thực hiện công việc hiện tại của cán bộ công nhân viên để lập kế hoạch đào tạo của đơn vị mình, hoặc có thể trong trường hợp đột xuất khi phát sinh yêu cầu nhân sự mới hoặc yêu cầu của công việc đòi hỏi phải bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng cho nhân viên, phụ trách đơn vị có thể đề xuất nhu cầu đào tạo. Đối tượng được cử đi đào tạo gồm có nhân viên ký hợp đồng lao động dài hạn tại Công ty và có thời gian làm việc tại Công ty từ 1 năm trở lên hoặc các nhân viên tiềm năng theo quyết định của Ban Giám đốc, trong đó ưu tiên đào tạo những vị trí công việc mà Công ty đang thiếu. Sau đó bộ phận nhân sự tổng hợp nhu cầu đào tạo nếu là đào tạo theo kế hoạch và trình ban Giám đốc phê duyệt, trong trường hợp đào tạo đột xuất hoặc theo nguyện vọng cá nhân thì bỏ qua bước tổng hợp. Phòng nhân chính có trách nhiệm trình ban Giám đốc phê duyệt kế hoạch đào tạo, nếu nhu cầu đào tạo là hợp lý, Ban Giám đốc sẽ phê duyệt và các đơn vị lựa chọn phương án đào tạo, trong trường hợp nhu cầu đào tạo không hợp lý Ban Giám đốc chuyển bộ phận nhân sự để cùng phối hợp với các đơn vị có nhu cầu tiến hành chỉnh sửa bổ sung. Sau khi chương phương án đào tạo được phê duyệt, bộ phận Nhân sự có trách nhiệm thông báo nội dung phương án đào tạo tới các đơn vị, cá nhân có nhu cầu đào tạo đã được phê duyệt. Các cá nhân tham gia khóa đào tạo phải ký cam kết đào tạo theo biểu mẫu F-NC-02-03 (phụ lục 2) và có trách nhiệm thực hiên đúng và đầy đủ các chương trình của khóa đào tạo đã đề ra nhằm đạt được kết quả cao. Sơ đồ 09. Lưu đồ quá trình đào tạo Trách nhiệm Nội dung và trình tự thực hiện Phụ trách đơn vị/ nhân viên có nhu cầu XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO Bộ phận nhân sự TỔNG HỢP NHU CẦU ĐÀO TẠO (1/ KẾ HOẠCH 2/ ĐỘT XUẤT) Giám đốc Công ty ĐỒNG Ý PHÊ DUYỆT NHU CẦU CHƯA CẦN THIẾT CẦN BỔ SUNG Bộ phận nhân sự KẾT THÚC LỰA CHỌN HÌNH THỨC VÀ PHƯƠNG ÁN ĐÀO TẠO Ban Giám đốc DUYỆT KHÔNG DUYỆT PHÊ DUYỆT PHƯƠNG ÁN Bộ phận nhân sự / cán bộ đào tạo / CBCNV được cử tham gia đào tạo THỰC HIỆN ĐÀO TẠO Cán bộ đào tạo ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO CBCNV tham gia khóa đào tạo / phụ trách đơn vị NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO Bộ phận nhân sự BÁO CÁO VÀ LƯU HỒ SƠ Nguồn: phòng nhân chính Từ số liệu về cơ cấu lao động trong bảng 03, năm 2009 Công ty có 41 lao động có trình độ đại học và trên đại học, chiếm 14,24% trong tổng lao động , 32 lao động có trình độ cao đẳng, chiếm 11,11%. Với cơ cấu lao động như vậy, Công ty vẫn không ngừng đào tạo tay nghề, phát triển đội ngũ lao động để theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới. Mặt khác, Công ty nâng cao trình độ cho người lao động để chuẩn bị nguồn nhân lực sẵn sàng cho những thay đổi lớn mang tính chiến lược trong tương lai, hoặc lấp chỗ trống những vị trí còn thiếu trong Công ty. Chính vì vậy, đào tạo một mặt tạo ra tiền đề và cơ hội phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai, mặt khác tạo ra cơ hội thăng tiến trong công việc cho người lao động, tạo cơ sở cho họ có khả năng đảm nhiệm những vị trí, trách nhiệm cao hơn trong tương lai. Đối với những nhân viên được cử đi đào tạo, công ty cũng có những chế độ như: vẫn được hưởng 100% lương cơ bản và 100% các khoản phụ cấp, tiền thưởng, lương công việc nếu thời gian đào tạo dưới 3 tháng; 100% lương cơ bản và 50% các khoản phụ cấp, lương công việc, thưởng… nếu thời gian đào tạo từ 3 đến 6 tháng; 100% lương cơ bản nếu thời gian đào tạo trên 6 tháng. Ngoài ra người được cử đi đào tạo được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ khác của công đoàn và được hỗ trợ 100% kinh phí đào tạo. Để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh, đồng thời nhằm nâng cao các kỹ năng thực hiện công việc cho Cán bộ công nhân viên, trong 6 tháng cuối năm 2010 Công ty có kế hoạch đào tạo cho các vị trí sau: Bảng 08. Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong 6 tháng cuối năm 2010 TT Khóa đào tạo Bộ phận Thời gian dự kiến 1 Thuyền trưởng hạng hai Thuyền viên Tháng 8 2 Nghiệp vụ quản trị hành chính văn phòng Hành chính Tháng 9 3 Quản lý dự án đầu tư xây dựng Thiết kế Kế hoạch dự án Tháng 9 4 Quản lý sản xuất tinh gọn Công trường Tháng 10 5 Bóc tách khối lượng công trình Tài chính Tháng 10 6 Kỹ năng thuyết trình Nhân sự Tháng 11 Nguồn: phòng nhân chính Để chuẩn bị đủ nguồn lực cho Công ty cùng với các công ty khác trong tập đoàn bước vào giai đoạn phát triển mới với sự ủng hộ và giúp đỡ của Chính phủ, trong 6 tháng cuối năm 2010 Công ty có kế hoạch đào tạo cho hầu hết các bộ phận như thuyền trưởng, công trình, văn phòng… trong đó Công ty đã chú trọng hơn vào các kỹ năng còn khá mới như sản xuất tinh gọn, thuyết trình, bóc tách khối lượng công trình, điều này thể hiện sự quan tâm của Công ty đến việc nâng cao trình độ của nhân viên. Công đoàn Từ khi thành lập đến nay công đoàn luôn là tổ chức đại diện cho quyền lợi của người lao động. Trong quá trình hoạt động công đoàn đã phối hợp chặt chẽ với các tổ chuyên môn, làm tốt vai trò trong việc vận động công nhân viên cố gắng hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao, chấp hành tốt chính sách của Đảng, nhà nước và nội quy của Công ty. Công đoàn kết hợp với đoàn thanh niên tổ chức nhiều chương trình, sự kiện nhằm cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Các giải pháp tạo động lực mà Công ty đã áp dụng Tạo động lực lao động bằng lương và các khoản trích theo lương Để khuyến khích lao động làm việc tăng năng suất, ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng đưa ra các biện pháp trả lương hợp lý, đúng với bản chất tiền lương là giá cả của lao động. Để đảm bảo công bằng, Công ty có những chính sách riêng về tiền lương, thưởng đối với các khối văn phòng, công trường và thuyền viên. Đối với nhân viên khối văn phòng, việc trả lương được căn cứ vào chức vụ và hệ số công việc. Cách tính lương được trình bày trong bảng 06.Cụ thể mức lương của trưởng phòng trở lên từ 4 đến 8 triệu đồng, nhân viên dao động từ 2,5 đến 4 triệu đồng. Trong đó: Lương = Lương cơ bản + Lương công việc Lương công việc = Hệ số công việc* Mức lương công việc (Mi) Căn cứ xếp bậc lương công việc: chỉ áp dụng chia bậc đối với những vị trí thực hiện công việc nghiệp vụ, không áp dụng đối với những vị trí quản lý từ trưởng phòng trở lên. Bậc 1: + Đối với nhân viên mới đảm nhiệm chức danh + Đối với những nhân viên có trên 2 năm kinh nghiệm tại vị trí đang đảm nhiệm nhưng không thể hiện được năng lực, hiệu quả công việc vượt trội hơn những vị trí khác cùng chức danh ở trường hợp 1. + Đối với chức danh lễ tân, bảo vệ nếu có từ 2 người trở lên cùng đảm nhiệm thực hiện công việc tại vị trí này. Bậc 2: Phải thỏa mãn các điều kiện sau: + Làm việc tại công ty ít nhất 1 năm. + Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm việc thực tế tại chức danh đảm nhiệm, thể hiện được năng lực, hiệu quả công việc vượt trội hơn hay trách nhiệm trong thực hiện công việc phải đảm nhận lớn hơn các vị trí khác trong cùng chức danh. Bảng 09. Cách tính lương văn phòng Đơn vị: đồng TT Chức danh Lương cơ bản Mức lương công việc (Mi) Bậc 1 Bậc 2 1 Giám đốc 3.800.000 4.000.000 2 Phó giám đốc 3.200.000 3.500.000 3 Kế toán trưởng 3.000.000 3.000.000 4 Trưởng phòng 2.000.000 2.200.000 5 Phó phòng 1.800.000 1.700.000 1.900.000 6 Nhân viên nghiệp vụ phòng KT, TK, KH 1.600.000 1.200.000 1.400.000 Nhân viên nghiệp vụ phòng NC, TC 7 Nhân viên hỗ trợ tại các phòng ban 1.400.000 1.000.000 1.200.000 Văn thư, lễ tân, thủ quỹ 8 Lái xe 1.300.000 800.000 1.000.000 9 Tạp vụ, bảo vệ 1.000.000 600.000 800.000 Nguồn: dự thảo cách tính lương văn phòng Hệ số công việc được xác định theo qua việc đánh giá thực hiện công việc trong tuần, các nội dung và tiêu chí cụ thể để đánh giá thực hiện công việc được trình bày trong phụ lục 2. Phòng nhân chính đánh giá thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào điểm cộng của 4 chỉ tiêu: khối lượng công việc, chất lượng công việc, thời hạn hoàn thành công việc và tính chủ động trong công việc. Cuối mỗi tháng, phòng nhân chính sẽ căn cứ vào bảng đánh giá thực hiện công việc hàng tuần trong tháng để cho điểm từ đó sẽ biết được hệ số công việc của mỗi lao động. Chính vì vậy nhân viên của Công ty luôn cố gắng thực hiện tốt công việc để có thể đạt điểm cao nhất trong hệ số thực hiện công việc. Tuy nhiên trong giai đoạn Công ty gặp khó khăn, việc đánh giá các tiêu chí được thực hiện không được chính xác, còn qua loa đại khái. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công việc của lao động tại Công ty. Bảng 10. Các chỉ tiêu đánh giá hệ số công việc TT Loại Diễn giải chi tiết Mức điểm Hệ số 1 A Hoàn thành xuất sắc (Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các tiêu chí và yêu cầu của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội) 90- 100 2,0 2 B1 Hoàn thành tốt (Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ. Đáp ứng hết các tiêu chí và yêu cầu của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc) 83-89 75-82 1,8 1,7 3 B2 Hoàn thành, cần cố gắng (Hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên cần phải cố gắng cải thiện ở một số nhiệm vụ hoặc hoàn thành tốt công việc được giao trong giai đoạn giãn việc) 68-74 60-67 1,6 1,5 4 C Chưa hoàn thành, cần cải thiện (Chưa đáp ứng đúng yêu cầu của công việc, cần phải cải thiện kết quả hoàn thành ở nhiều nhiệm vụ) <60 1,4 Nguồn: phòng nhân chính Đối với lao động làm việc tại công trường và đi tàu trên biển, mức lương được xác định căn cứ vào hệ số công việc, thường dao động từ 2 đến 5 triệu/tháng. Hệ số công việc phụ thuộc vào trách nhiệm công việc ở từng vị trí, độ phức tạp của công việc và trình độ chuyên môn (bảng 08). Trong thời gian chờ việc lao động được hưởng mức lương cơ bản, được tính bằng mức lương tối thiểu nhân với hệ số. Như vậy để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, Công ty phải chủ động tìm kiếm hợp đồng, nhằm giảm tối đa thời gian chờ việc của người lao động, một mặt vừa đảm bảo tăng doanh thu, mặt khác giúp cho người lao động lạc quan hơn về tình hình Công ty và hăng hái làm việc để nâng cao thu nhập. Bảng 11 .Cách xác định hệ số lương tàu TT Nhóm chức danh Hệ số 1 Thuyền trưởng 3.5 2 Máy trưởng, Đại phó 2.7 3 Sỹ quan boong, Sỹ quan máy 2.3 4 Thợ máy, lái cẩu 1.8 5 Thuỷ thủ 1.7 6 Cấp dưỡng 1.3 Nguồn: phòng nhân chính Mức lương của các loại hình lao động trong Công ty cũng khác nhau, cao nhất là mức lương của ban quản trị đạt trung bình 11 triệu đồng/tháng cao gấp 2,5 lần mức lương trung bình của khối văn phòng, gấp 2 lần khối công trường và 2.75 lần khối thuyền viên. Tiếp đến là mức lương của khối công trường, đạt trung bình 5,250 triệu đồng/tháng, do điều kiện lao động của khối này khó khăn hơn khối văn phòng và thuyền viên. Hàng năm, vào những dịp lễ, tết, ngày thành lập Công ty tùy theo kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty luôn trích một phần từ quỹ phúc lợi để thưởng cho nhân viên. Trong năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010, công ty rơi vào tình trạng khó khăn về tài chính nên diễn ra tình trạng nợ lương của công nhân. Hiện nay 100% lương của công nhân đã được trả. 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 Nghìn đồng /người Lao động Sơ đồ 10. Biểu đồ mức lương trung bình của lao động năm 2009 Ban giám đốc Khối văn phòng Khối công trường Thuyền viên Nguồn: phòng nhân chính Công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động Đối với ban quản trị Ban giám đốc luôn xác định đây là bộ phận nòng cốt, có vai trò hết sức to lớn, ra hướng đi, quyết định vận mệnh của cả Công ty. Do đó Công ty chủ trương: đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được những yêu cầu của thì trường, của tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, quản lý điều hành Công ty. Chính vì vậy, Công ty chủ trương mõi thành viên lựa chọn tham gia những lớp học phù hợp với năng lực và điều kiện của từng người. Thực hiện chủ trương đó, đến nay ban quản trị Công ty gồm 3 thành viên: giám đốc và phó giám đốc phụ trách nội chính đã học xong thạc sỹ kinh tế. Đối với nhân viên Với phương châm tạo nên những công trình bền đẹp trên cơ sở đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề cao. Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ. Đối với từng công việc cụ thể Công ty sẽ quyết định hình thức đào tạo cho nhân viên, có thể là đào tạo trong công việc hoặc đào tạo từ nguồn bên ngoài. Hình thức đào tạo nội bộ thường áp dụng với những nhân viên mới. Công ty có thể cử những nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm kèm cặp nhân viên mới tại nơi làm việc, họ có trách nhiệm truyền đạt những kinh nghiệm và kỹ năng thực hành cho những cán bộ công nhân viên mới. Hoặc những nhân viên mới này có thể tham gia vào các kế hoạch đào tạo do Tổng Công ty hoặc Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam tổ chức. Hình thức đào tạo từ nguồn bên ngoài: Công ty cử cán bộ công nhân viên tham gia vào các trường lớp, các khóa đào tạo chuyên môn hoặc mời giáo viên về giảng dạy. Đối với những nhân viên được Công ty cử đi đào tạo được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ khác của công đoàn. Công ty căn cứ vào thời gian nhân viên đi đào tạo để có chính sách trả lương thích hợp. Nếu thời gian dưới 3 tháng nhân viên được hưởng 100% lương cơ bản, lương kinh doanh và lương công việc, thời gian từ trên 3 tháng đến 6 tháng, nhân viên được hưởng 100% lương cơ bản, 50% lương công việc của tháng gần nhất và lương kinh doanh của tháng hiện tại, nếu trên 6 tháng nhân viên vẫn được hưởng 100% lương cơ bản. Ngoài ra nhân viên còn được hỗ trợ 100% chi phí đào tạo, bao gồm: học phí, tài liệu học tập, chi phí đi lại và các khoản chi phí khác tạo điều kiện cho người học. Để đáp ứng nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên, nếu người lao động có nguyện vọng đi học nâng cao trình độ, xét thấy nội dung khóa học phù hợp với nhu cầu đào tạo của công ty và cá nhân sau khi học xong có nguyện vọng làm lâu dài tại công ty, Ban Giám đốc sẽ xem xét và quyết định các hình thức hỗ trợ: thời gian học, chi phí một phần hoặc toàn bộ chi phí đào tạo cho khóa học. Đối với đối tượng này Ban Giám đốc sẽ xem xét và quyết định theo từng trường hợp cụ thể về lương và các ưu đãi khác. Ngược lại để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tránh tình trạng sau khi xong khóa đào tạo người lao động có thể sang làm việc cho công ty khác, Công ty có quy định cụ thể về thời gian bắt buộc phải làm việc cho Công ty sau khóa đào tạo. Cụ thể: đối với hình thức đào tạo theo nguyện vọng cá nhân, thời gian cam kết bằng 1,5 lần thời gian đi học nếu không có hỗ trợ học phí từ Công ty, bằng 2 lần thời gian đi học nếu Công ty hỗ trợ dưới 50% học phí và bằng 3 lần thời gian đi học nếu được Công ty hỗ trợ 50% học phí trở lên hoặc được Công ty cử đi học. Từ khi thành lập đến nay, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty đã tạo điều kiện cho một bộ phận không nhỏ người lao động được đào tạo nâng cao trình độ. Bảng 12. Số lượng lao động được đào tạo của Công ty từ năm 2007 đến 2010 Đơn vị: người Năm 2007 2008 2009 2010 Nhân viên văn phòng 6 5 3 2 Kỹ sư công trường 5 3 4 2 Thuyền viên 9 7 6 5 Nguồn: phòng nhân chính Cuối năm 2006 Công ty mới thành lập với một nguồn nhân lực rất non trẻ, để góp phần cùng với các công ty khác của tập đoàn Vinashin xây dựng tham vọng biến ngành công nghiệp đóng tàu thành ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam nên trong những năm 2007, 2008 Công ty rất chú trọng đến việc bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ thuyền viên, một phần trong số họ là những thuyền viên lâu năm và có nhiều kinh nghiệm, nhưng một phần không nhỏ là những sinh viên mới tốt nghiệp các trường đại học hàng hải hay trường cao đẳng nghề Vinashin. Bởi vậy việc đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ là không thể thiếu. Sang những năm 2009 và 2010, tình hình Công ty gặp nhiều khó khăn đặc biệt là về tài chính, nên số lượng lao động được cử đi đào tạo giảm sút rõ rệt, từ 20 người năm 2007 xuống còn 11 người năm 2010, giảm 45%. Các chính sách tạo động lực về tinh thần Trong Công ty ngoài bộ phận văn phòng có điều kiện làm việc tốt nhất, có thể sống ở nhà và gần gia đình, các bộ phận còn lại chủ yếu làm việc tại công trường hoặc trên biển. Trong điều kiện sống xa nhà, song song với các hoạt động tạo động lực về vật chất yếu tố tinh thần cũng rất quan trọng. Chính vì lí do đó lãnh đạo Công ty rất chú trọng đến việc tổ chức các chương trình văn nghệ, văn hóa, thể thao… Vào những dịp đặc biệt như kỷ niệm ngày thành lập công ty, 30 tháng 4… công đoàn kết hợp với đoàn thanh niên tổ chức các chương trình văn nghệ với những chủ đề như gặp nhau cuối năm, mừng xuân hay chào mừng ngày quốc tế phụ nữ… các chương trình do nhân viên của Công ty tổ chức, viết kịch bản và diễn xuất. Qua mỗi chương trình như vậy, những thành viên luôn coi Công ty như một đại gia đình, mỗi người luôn tự ý thức xây dựng nên một tập thể thật đoàn kết. Hàng năm công đoàn chịu trách nhiệm tổ chức cho nhân viên và gia đình đi tham quan hoặc nghỉ mát một lần để khích lệ tinh thần và tạo tinh thần đoàn kết trong nội bộ Công ty. Công đoàn phối hợp với đoàn thanh niên tổ chức các Ngoài ra đối với khối công trường và thuyền viên, Công ty có mua dàn hát trên tàu bè để mỗi tối sau khi làm việc mệt mỏi, người lao động có thể tổ chức các chương trình văn nghệ. Công đoàn thực hiện một số chương trình thể hiện sự quan tâm tới người lao động như: cử người đi hỏi thăm trong trường hợp người lao động ốm đau hay thai sản, khi người lao động tổ chức cưới hỏi Công ty tạo điều kiện bằng cách nhân viên cho mượn xe để tổ chức. Đánh giá các giải pháp Công ty đã áp dụng Ưu điểm Nhìn chung các giải pháp tạo động lực Công ty đã và đang áp dụng có ưu điểm chính là đã khắc phục được những hạn chế về tài chính, Công ty đã đưa ra khá đa dạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động, bằng cả vật chất và tinh thần góp phần khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Từ khi thành lập đến nay công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực luôn được ban giám đốc coi trọng. Số lượng nhân viên được cử đi đào tạo so với tổng số lao động ở mức khá cao, góp phần đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của Công ty, có khả năng xây dựng những công trình bền, đẹp, chất lượng cao như trong cam kết của Công ty. Công ty đã bước đầu đi sâu vào lợi thế là đội ngũ lao động trẻ nên các biện pháp khuyến khích về tinh thần rất dễ thực hiện và nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của người lao động. Cụ thể như để hưởng ứng các chính sách tạo động lực bằng tinh thần của Công ty, khi công đoàn hoặc đoàn thanh niên phát động chương trình có rất nhiều nhân viên hăng hái tham gia đóng góp các tiết mục để chương trình thêm sôi nổi hơn, trong một số trường hợp công đoàn hoặc đoàn thanh niên không thể tổ chức được chương trình vào những dịp đặc biệt thì đội ngũ nhân viên trẻ trong Công ty tự đứng ra tổ chức chương trình. Chính sách tiền lương của Công ty đã dựa vào đặc điểm của các hình thức lao động để ra các biện pháp đánh gi

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docNâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy.doc