Đề tài Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

g đồng nhất tất cả các doanh nghiệp SX-KD Dược phẩm đều là đối thủ cạnh tranh, mà Công ty xét trên phương diện các mặt hàng cạnh tranh để từ đó xác định đối thủ cạnh tranh của mình. Công ty CPDP Hà Tây kinh doanh tới hơn 200 mặt hàng sản xuất đa phần là các thuốc OTC và khai thác hàng nghìn mặt hàng của các hãng khác, do đó việc phân loại đối thủ cạnh tranh cho từng mặt hàng để từ đó có chính sách thích hợp cho mỗi loại mặt hàng là điều rất khó khăn. Vì vậy Công ty xác định việc phân loại đối thủ cạnh tranh để nắm bắt được đối thủ cạnh tranh chủ yếu là một công việc rất quan trọng và cần thiết để từ đó có những chính sách thích hợp. Ví dụ như mặt hàng Fahado (DC: Paracetamol), đến tháng 12-2002 đã có 378 số đăng ký biệt dược với DC là Paracetamol, nhưng Công ty tìm hiểu, phân tích và chỉ đánh giá sản phẩm với hoạt chất Paracetamol của Công ty Dược & VTYT Cửu Long, Công ty DLTW1 và một số Công ty khác là sản phẩm cạnh tranh chủ yếu (sản phẩm cạnh tranh cùng đẳng cấp) vì giá cả sản phẩm và khả năng cạnh tranh của các Công ty này là tương đương. Bảng 3.1: Giá thuốc Fahado 500mg và các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu có hoạt chất là Paracetamol Tên thuốc Quy cách đóng gói Công ty phân phối Giá thành (VNĐ) Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Cty Dược & VTYT Cửu Long 550 Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Mediplantex 560 Fahado 500mg Vỉ/10 viên Hataphar 580 Thông qua việc nắm bắt thông tin về sản phẩm cạnh tranh mà Công ty có chiến lược SX-KD các mặt hàng cụ thể để có đủ sức cạnh tranh và vượt lên các đối thủ của mình. Ví dụ: Hiểu biết được sản lượng cụ thể của một mặt hàng cạnh tranh cùng loại của các đơn vị khác, Công ty đề ra chiến lược phải nắm bắt được tất cả các khách hàng và giá cả của mặt hàng đó để cân đối sản xuất hàng hóa của mình về số lượng, chất lượng, mẫu mã để có đủ khả năng cạnh tranh. Môi trường nội bộ DN Yếu tố nội bộ Công ty ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động SX-KD của toàn Công ty. Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, sức mạnh nội bộ của Công ty ngày càng được tăng cường về mọi mặt: Về phương tiện vật chất: Công ty có một hệ thống cơ sở vật chất khá mạnh với 7 phòng ban, 22 đơn vị trực thuộc hoạt động trên toàn địa bàn tỉnh Hà Tây và 1 chi nhánh tại Hà Nội. Ngoài trụ sở giao dịch chính, Công ty có 1 xưởng sản xuất với diện tích 17582 m2. Tổng vốn đầu tư cho xây dựng nhà xưởng, trang thiết bị là 40 tỷ đồng. Hàng năm Công ty đều dành riêng nguồn kinh phí cho việc nâng cấp và cải tạo nhà xưởng, cơ sở hạ tầng. Đặc biệt thời gian qua Công ty đã dành khoảng 500 triệu đồng xây dựng hệ thống xử lý nước thải. Từ năm 1999, do nhu cầu phát triển sản xuất, Công ty liên tục đầu tư mở rộng nhà xưởng, trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu quản lý chất lượng GMP-Asean. Đến năm 2001 Công ty đã đầu tư xây lắp được 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Đây là một kết quả rất tích cực nếu so với số liệu thống kê đến cuối năm 2001 cả nước mới có 25 cơ sở đạt GMP. Văn phòng và xưởng sản xuất khang trang, hệ thống thông tin liên lạc, kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải được đầu tư chính là tiền đề cho sự phát triển của Công ty. Về khả năng tài chính: Tiềm lực tài chính yếu và không chắc chắn. Đơn vị: Triệu đồng Bảng 3.2: Kết cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2000 – 2004 Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 I. Nguồn vốn chủ sở hữu 8.813 10.485 10.856 11.342 17.296 - Tỷ lệ % so với năm 2000 100 119,0 123,2 128,7 196,3 - Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn(%) 14,0 16,2 17,7 17,9 18,2 II. Nguồn vốn nợ phải trả 54.134 54.281 50.497 51.938 77.872 - Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn(%) 86,0 83,8 82,3 82,1 81,8 1. Nợ ngắn hạn 47.192 42.175 39.477 42.777 68.218 2. Nợ dài hạn 6.942 12.106 11.020 9.160 9.654 III. Tổng nguồn vốn 62.947 64.766 61.353 63.280 95.168 Tỷ lệ % so với năm 2000 100 102,9 97,5 100,5 151,2 Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ (từ 14%-18%), nhưng hàng năm đều được bổ sung từ một phần lợi nhuận của Công ty. Tỷ trọng nguồn vốn nợ phải trả lớn (86%, năm 2000) và có xu hướng giảm qua các năm (năm 2004 còn 81,8%), điều này chứng tỏ Công ty ngày càng chủ động hơn trong việc sử dụng vốn. Tuy nhiên tỷ lệ này vẫn còn ở mức cao, đặc biệt là nguồn vốn nợ ngắn hạn, chứa đựng yếu tố rủi ro cao đồng thời ảnh hưởng đến tính chủ động trong kinh doanh và lợi nhuận của Công ty. Tỷ lệ nguồn vốn vay nợ cao cũng chứng tỏ khả năng thu hút vốn của Công ty là khá tốt, Công ty làm ăn có uy tín, chiếm được lòng tin từ phía đối tác. - Về nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên của Công ty có số lượng đông đảo, năm 2000 là hơn 600 người đến năm 2004 đã tăng lên tới 800 người, trong đó số lượng DSĐH là 77 người chiếm 9,6%, đây là một tỷ lệ tương đối cao so với các DN Dược địa phương khác. Cán bộ có trình độ ĐH thuộc các lĩnh vực khác chiếm khoảng 5%. Số lượng Dược sỹ trung cấp và KTVTH là 208 người chiếm khoảng 26%. Còn lại là dược tá và công nhân dược. Công ty một mặt thường xuyên tuyển dụng thu hút tài năng trẻ từ nhiều nguồn khác nhau, mặt khác Công ty không ngừng tổ chức đào tạo và huấn luyện cán bộ. Cho đến nay đội ngũ CBCNV của Công ty đã ngày một lớn mạnh và ngày một trẻ hóa. Công ty luôn coi trọng tinh thần đoàn kết và hợp tác của nhân viên, coi sự đóng góp của mỗi cá nhân là vì tập thể. Công ty cũng luôn chú ý tới đời sống, thu nhập, công việc của nhân viên, tạo điều kiện cho sự gắn bó của nhân viên với Công ty ngày càng chặt chẽ. - Hoạt động Marketing chưa mạnh và chuyên nghiệp. Công ty chưa có phòng Marketing, tổ thị trường chỉ gồm 9 TDV hoạt động trên các tỉnh khác nhau nên việc triển khai giới thiệu sản phẩm cũng như khả năng nắm bắt thông tin về KH và thị trường các tỉnh ngoài còn nhiều hạn chế. Các chiến lược Marketing của Công ty chủ yếu vẫn do phòng Kế hoạch đảm nhiệm. - Khả năng nghiên cứu và phát triển: Công ty có Bộ phận nghiên cứu sản phẩm với chức năng nghiên cứu sản xuất ra các mặt hàng thuốc mới. Bảng 3.3: Số lượng sản phẩm mới của Công ty (1999-2004) Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng sản phẩm mới 21 27 16 37 31 13 Số lượng sản phẩm mới của Công ty là khá nhiều nhưng đa phần các sản phẩm này được nghiên cứu “bắt chước” công thức, kiểu dáng, thiết kế bao bì...của các sản phẩm bán chạy của nước ngoài, những sản phẩm mới thực sự còn chiếm tỉ lệ nhỏ, đa phần là các sản phẩm Đông dược. Năm 2004, Công ty nghiên cứu ra 5 sản phẩm mới thực sự, trong đó có các mặt hàng hiện đã tiêu thụ mạnh như Bổ gan tiêu độc Livsin 94, siro Vitalysine, Nagytec tăng sức đề kháng. - Về tổ chức: Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến-chức năng, bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt. Các phòng ban được phân rõ chức năng nhiệm vụ và có sự liên kết chặt chẽ trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty. - Về khả năng cạnh tranh: Chiến lược sản phẩm của Công ty là hướng vào nhóm thuốc OTC và kháng sinh nên có nhu cầu lớn, các sản phẩm lại có ưu thế vì chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh. Kênh phân phối rộng khắp, bao phủ hầu khắp địa bàn tỉnh. Đội ngũ cán bộ quản lý có chuyên môn, giàu kinh nghiệm, năng động nhạy bén. Đội ngũ nhân viên làm việc với năng suất cao, tinh thần đoàn kết, tập trung cao độ phấn đấu đạt các mục tiêu đề ra. - Để xây dựng chiến lược mang tính khả thi cao, Công ty thường xuyên đánh giá năng lực sản xuất của mình thông qua các chỉ tiêu đánh giá sau : 1. Sức sản xuất của lao động (s1) s= Mức sinh lời của 1 lao động (P1) Chú thích T : Tổng số lao động Q : Giá trị tổng sản lượng P : Lợi nhuận K2 : Nguyên giá TSCĐ D : Tổng vốn đầu tư 2. Sức sản xuất của tài sản cố định (S2) 3. Sức sản xuất vốn đầu tư (S3) Tóm lại, những điểm mạnh nổi bật của Công ty là: là DN Dược chủ lực của tỉnh trong chức năng sản xuất và cung ứng thuốc, khả năng sản xuất mạnh với 3 dây chuyền sản xuất đạt GMP, có mối quan hệ chặt chẽ với hệ thống khách hàng và nhà cung ứng, kênh phân phối rộng khắp bao phủ toàn bộ địa bàn tỉnh, tỷ lệ đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn về Dược cao. Bên cạnh đó Công ty có những điểm yếu cần phải khắc phục về tài chính, về khả năng nghiên cứu sản phẩm và hoạt động Marketing. 3.1.1.3 Xác định mục tiêu Dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ Công ty cùng với việc tổng kết, đánh giá kết quả kinh doanh của kỳ trước, các nhà hoạch định của Công ty CPDP Hà Tây đã đề ra các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn như sau: * Các mục tiêu dài hạn: Trở thành một doanh nghiệp có vị thế và uy tín hàng đầu trong lĩnh vực SX-KD Dược phẩm ở VN. Xây dựng hệ thống kho đạt tiêu chuẩn GSP-Asean vào năm 2005. Xây dựng dây chuyền sản xuất thuốc bột pha tiêm Cephalosporin đạt tiêu chuẩn GMP-Asean vào năm 2005. Xúc tiến việc xuất khẩu hàng hóa ra các nước Lào, Myanmar, Châu Phi vào năm 2006. Xây dựng hệ thống phân phối đạt tiêu chuẩn GDP-Asean vào năm 2008. * Các mục tiêu ngắn hạn: (trong 5 năm 2000-2004 ) Doanh thu hàng SX hàng năm đều tăng và tăng so với năm trước ít nhất 10%. - Doanh số thuốc đông dược tăng khoảng 30% /năm. Nộp ngân sách nhà nước tăng từ 7-9% /năm. Lợi nhuận đạt mức 4.500 triệu đồng vào năm 2004. Mức thu nhập bình quân đầu người/tháng đạt 1.700.000đ vào năm 2004. Đầu tư chiều sâu: đầu tư dây chuyền viên nang mềm để trở thành dây chuyền hiện đại nhất miền Bắc (năm 2001) Xây dựng các dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean, xây dựng phòng kiểm tra chất lượng thuốc đạt tiêu chuẩn GLP (năm 2003) Phát triển các mặt hàng hiện có (theo chiều dài, chiều rộng, chiều sâu) và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới (mỗi năm ít nhất 15 mặt hàng mới) Mở rộng kênh phân phối, khai thác thị trường miền Trung và miền Nam. * Kế hoạch cụ thể: Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch các năm 2000 2001 2002 2003 2004 1. Tổng doanh số bán Triệu 170.000 230.000 150.000 180.000 220.000 - Doanh thu hàng SX Triệu 45.000 50.000 65.000 90.000 130.000 - DT thuốc đông dược Triệu 1.500 2.000 3.000 3.500 4.800 2. Màng lưới bán thuốc -Tổng số quầy -Bán buôn -Bán lẻ Quầy 355 16 339 375 16 359 385 16 369 395 16 379 400 17 383 3. Trị giá nhập khẩu 1000USD 6000 7000 5000 4800 6500 5. Lợi nhuận Triệu 1500 1800 2200 2300 4500 6. Nộp ngân sách NN Triệu 10.000 13.000 6000 7000 9000 7. Lao động Người 600 700 750 780 800 8. Thu nhập bình quân 1000đ 1100 1150 1250 1400 1700 Bảng 3.4: Kế hoạch năm 2000 – 2004 của Công ty Nhận xét: Công ty đã có kế hoạch cụ thể trên hầu hết các chỉ tiêu. Việc dự kiến tổng doanh thu, trị giá nhập khẩu và nộp ngân sách nhà nước giảm vào giai đoạn 2001-2003 là do Công ty phân tích một số yếu tố ảnh hưởng vào thời điểm này, đó là Nhà nước có chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nước, hạn chế nhập khẩu đồng thời có sự thay đổi từ phía khách hàng, vì thế dự kiến doanh thu hàng nhập khẩu giảm. Hầu hết các mục tiêu mà các nhà hoạch định của Công ty đặt ra đều cụ thể, khả thi, hợp lý, định lượng được và có kế hoạch thời gian rõ ràng, tạo thuận lợi cho các cấp quản trị và các CBCNV trong Công ty có thể định hướng tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lược và tác nghiệp một cách thích hợp để đạt được những mục tiêu trên. Tuy nhiên một số mục tiêu còn mang tính chất định tính như mục tiêu mở rộng thị trường ở khu vực miền Trung và miền Nam, Công ty nên có kế hoạch cụ thể như là bao nhiêu tỉnh, là những tỉnh nào... 3.1.1.4 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược KD Các dữ liệu đầu vào khai thác từ phần phân tích môi trường kinh doanh ở trên và được tổng hợp lại trong ma trận SWOT. Ma trận SWOT kết hợp các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp để hình thành nên những chiến lược có thể lựa chọn: Ma trận SWOT Cơ hội (O): 1. MHBT phong phú, nhu cầu thuốc ngày càng tăng, đa dạng 2. Nhà nước có chính sách bảo hộ nền SX thuốc trong nước 3. Mặt hàng thuốc đông dược được NN khuyến khích phát triển, và người dân ngày càng ưa dùng 4. DN Dược nhà nước được XNK trực tiếp Nguy cơ (T): 1. Thị trường thuốc và hệ thống luật về Y, Dược chưa ổn định 2. Thị trường các SP thông thường bão hòa, cạnh tranh ngày càng gay gắt 3. Một bộ phận người dân vẫn có tâm lý thích dùng thuốc ngoại 4. Trình độ KHKT đang phát triển mạnh, các thuốc mới ra đời ngày càng có nhiều tính năng ưu việt. 5. Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăng, chi phí NK nguyên liệu SX tăng. Điểm mạnh (S): 1. CSVC, TTBị đầy đủ, hiện đại (3 dây chuyền SX đạt GMP, phòng KTCL đạt GLP) 2. Đã tạo được vị thế, uy tín, thị trường tiêu thụ lớn (HTây và một số KV khác) 3. SP có khả năng cạnh tranh 4. Đội ngũ nhân viên có trình độ, chuyên môn về Dược 5. Kênh PP rộng khắp, bao phủ toàn bộ địa bàn tỉnh 6. Có những ưu thế của DN Dược địa phương 7. Mặt hàng chiến lược là thuốc OTC, dễ tiêu thụ 8. Có mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và nhà cung ứng Các chiến lược S/O 1. Mở rộng SX – KD (S, O1) 2. SX các mặt hàng thuốc đa dạng, phong phú đáp ứng nhu cầu của KH (S1, S4, S8, O1) 3. Đầu tư nghiên cứu SX thuốc Đông dược (S1, S4, S8, O3) 4. Liên doanh liên kết để mở rộng SX, SX nhượng quyền (S1, S8, O2) 3. Tăng cường kinh doanh xuất nhập khẩu (S1, S6, S7, O4) Các chiến lược S/T 1. Giữ vững và phát huy khả năng cạnh tranh của mình (S1,S2,S3,S4,S5,T2) 2. Đầu tư NC, cải tiến công nghệ nâng cao chất lượng SP để cạnh tranh với thuốc ngoại (S1,S4,T3) 3. Nghiên cứu áp dụng bao bì mẫu mã của các SP nước ngoài quen thuộc (S1,S4,T3) 4. Nắm bắt thông tin về thị trường và hệ thống LP một cách chính xác, kịp thời để có những chiến lược, ứng phó nhanh nhạy, hợp lý (S4,S5,T1) 5. Tăng cường đầu tư NCKH, cải tiến SP, tiếp tục đầu tư lắp ráp các dây chuyền SX hiện đại (S4, T4) Điểm yếu (W): 1. Tiềm lực tài chính yếu và không chắc chắn 2. Khả năng thông tin về KH và thị trường các tỉnh ngoài còn hạn chế 3. Chưa có phòng Marketing hđ riêng 4. Khả năng tự NC sp mới thấp 5. Phòng XNK hoạt động chưa năng động, khả năng nắm thông tin và XK ra nước ngoài còn hạn chế Các chiến lược W/O 1. Tăng cường vay vốn, huy động và bổ sung vốn để mở rộng SX-KD (W1,O1) 2. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên phòng XNK có chuyên môn về Dược, có trình độ ngoại ngữ và khả năng giao dịch tốt để đẩy mạnh hoạt động XNK (W5,O4) Các chiến lược W/T 1. Khắc phục các điểm yếu về vốn, về khả năng NC sản phẩm, về năng lực Marketing để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình (W1,W2,W3,T2) Hình 3.12: Sơ đồ Ma trận SWOT- Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) 3.1.1.5 Lựa chọn các chiến lược chủ yếu Các chiến lược chủ yếu được lựa chọn là: - Chiến lược mở rộng sản xuất và kinh doanh - Chiến lược đầu tư mạnh phát triển sản xuất - Chiến lược tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác - Chiến lược tăng cường nghiên cứu sản xuất thuốc nguồn gốc từ dược liệu 3.1.1.6 Các giải pháp để thực hiện chiến lược (Input) a, Về nhân lực: - Tuyển dụng nhân sự đáp ứng chiến lược mở rộng SX-KD, lực lượng lao động khoảng 800 người trong đó cán bộ trình độ ĐH chiếm khoảng 15%. Tuyển chọn người có đủ tiêu chuẩn văn hóa, sức khỏe, có phẩm chất tốt và có chuyên môn phù hợp với công việc được giao. - Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo đội ngũ lao động theo yêu cầu mới. Đào tạo theo nội dung bắt buộc theo yêu cầu GMP cho những nhân viên có liên quan. b, Về tài chính: Tăng nguồn vốn để mở rộng SX-KD: - Tăng tích luỹ nội bộ bằng việc đảm bảo mức lợi nhuận. Trích một phần lợi nhuận vào quỹ đầu tư và phát triển dùng để đầu tư mới hoặc tái đầu tư và bổ sung vốn lưu động . - Huy động mọi nguồn vốn để sản xuất kinh doanh : + Tiếp tục vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV + Dùng các quỹ Công ty kết dư chưa sử dụng để bổ sung vốn lưu động. c, Về phương tiện vật chất: Trong 5 năm 2000-2004 dự kiến đầu tư khoảng 30 tỷ đồng cho cơ sở vật chất, dây chuyền công nghệ. - Xây dựng các dây chuyền sản xuất đạt GMP (2 dây chuyền SX thuốc viên b-Lactam và không b-Lactam vào năm 2000, dây chuyền viên nang mềm vào năm 2001) - Xây dựng hệ thống văn phòng và khu vực sản xuất khang trang, đầu tư kho tàng bến bãi. Nhà xưởng được xây dựng theo hệ thống một chiều đảm bảo nguyên tắc GMP. - Bảo dưỡng trang thiết bị thường xuyên hay định kỳ. Thường xuyên thay thế hoặc bổ xung bằng những thiết bị mới tân tiến và phù hợp với GMP. Có chương trình bảo dưỡng và sửa chữa, giám sát chặt chẽ để có thiết bị luôn ổn định trong mọi điều kiện sản xuất. d, Về năng lực quản lý: - Hệ thống quản lý và phân cấp quản trị rõ ràng, từ cấp quản trị trên xuống cấp dưới có mối chỉ đạo trực tuyến và chỉ đạo chuyên môn. - Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí quản lý. Các đơn vị phòng ban có chức năng nhiệm vụ rõ ràng. - Tổ chức công tác quản lý có trọng tâm, có chiều sâu. - Kết hợp nhiều phương pháp quản trị truyền thống và hiện đại. - Xây dựng môi trường làm việc bình đẳng, xây dựng văn hóa DN. e, Về khả năng thông tin: Tăng cường khả năng thông tin bằng nhiều cách: - Trang bị hệ thống máy tính ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Kết nối Internet để truy cập thông tin về giá cả, thị trường, đối tác nước ngoài... - Quản lý nguồn thông tin một cách khoa học. - Tổ chức đa dạng nhiều hình thức để thu thập thông tin: hội nghị, hội thảo, họp nội bộ thường xuyên... * Nhận xét: Việc hoạch định chiến lược của Công ty được tiến hành khá bài bản, bao gồm đầy đủ các bước chủ yếu. Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn được đặt ra một cách rõ ràng, hợp lý phù hợp với lý thuyết kiểm tra mục tiêu SMART. Các chiến lược tổng thể được xây dựng hợp lý, dựa trên sự nắm bắt những cơ hội của môi trường kinh doanh, phù hợp với đặc điểm và giai đoạn phát triển của Công ty. 3.1.2 Quá trình thực hiện chức năng Tổ chức 3.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Tổ chức bộ máy của Công ty được khái quát qua sơ đồ hình 3.13. Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Các phòng ban được chuyên biệt hóa, được quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn một cách rõ ràng tạo sự năng động, chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao trong từng bộ phận. Các nhà quản trị có quyền chỉ huy trực tuyến, ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mô hình quản lý gọn nhẹ, đơn giản, năng động. Mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng được đa số các DN Dược trong nước áp dụng, do có những ưu điểm sau: - Phân chia nhiệm vụ rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo. - Các cá nhân trong một phòng ban có thể chuyên môn hóa công việc và dễ đào tạo trên cơ sở kiến thức, sự chỉ bảo và kinh nghiệm của người khác. - Các công việc dễ giải thích, các nhân viên hiểu rõ ràng các nhiệm vụ chuyên môn được giao. - Các cấp quản trị dễ kiểm tra công việc và quy trách nhiệm. Đối với Công ty CPDP Hà Tây, việc áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng là phù hợp, do có những đặc điểm sau: Thứ nhất, Công ty hoạt động với quy mô vừa, chức năng chủ yếu là hoạt động SX-KD dược phẩm. Thứ hai, phạm vi hoạt động hẹp. Thị trường tiêu thụ chính là địa bàn tỉnh Hà Tây. Thứ ba, sản phẩm chiến lược của Công ty là các mặt hàng OTC, nên không có sự phân hóa khách hàng (người tiêu dùng cuối cùng), Công ty thực hiện chiến lược phân phối mạnh. Do những đặc điểm trên, Công ty không áp dụng các cơ cấu tổ chức khác như cơ cấu theo sản phẩm, địa dư, khách hàng... mà áp dụng cơ cấu trực tuyến-chức năng làm cho việc quản lý dễ dàng, gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí quản lý. Tuy nhiên, với quy mô hoạt động như hiện nay, Công ty nên thành lập phòng Marketing riêng nhằm hoạch định, triển khai các chiến lược Marketing một cách hiệu quả hơn. Hình 3.13: Cơ cấu tổ chức Công ty CPDP Hà Tây Ghi chú: : Trực tuyến : Chức năng : Kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc Ban kiểm soát Phó GĐ Sản xuất Phó GĐ kinh doanh Tổ thị trường Bộ phận nghiên cứu sản phẩm Phòng kiểm nghiệm Phòng kỹ thuật Phòng TCHC Phòng TCKT Phân xưởng viên b-Lactam Phân xưởng viên N0 b-Lactam Phân xưởng tiêm Phân xưởng Nang mềm 2 Kho dược phẩm 4 Hiệu thuốc bệnh viện 16 cửa hàng bán buôn, 400 CH bán lẻ Phòng Kế hoạch Chi nhánh Hà Nội (Phòng XNK) Đại lý tại 15 tỉnh 3.1.2.2 Cơ cấu nhân lực Bảng 3.5: Cơ cấu nhân lực của Công ty CPDP Hà Tây (2000-2004) Chỉ tiêu Năm Dược sỹ ĐH khác DSTH, KTVTH DT, CN dược, LĐ khác Tổng cộng SL % SL % SL % SL % SL 2000 62 9,7 20 3,1 175 27,3 384 59,9 641 2001 67 9,4 27 3,8 180 25,4 436 61,4 710 2002 72 9,7 35 4,6 185 24,9 452 60,8 744 2003 75 9,6 40 5,1 202 25,8 465 59,5 782 2004 77 9,6 43 5,4 208 26,0 472 59,0 800 Hình 3.14: Biểu đồ cơ cấu nhân lực của Công ty (2000-2004) Nhận xét: Tổng số lao động và lao động ở các trình độ khác nhau liên tục tăng qua các năm, điều này phù hợp với chiến lược mở rộng SX-KD, đồng thời thể hiện sự phát triển của Công ty. Số lượng DSĐH chiếm 9,6%, số cán bộ có trình độ ĐH chiếm 15%, đây là một tỷ lệ khá cao so với các DND địa phương khác. Tỷ lệ cán bộ ĐH khác tăng mạnh, chủ yếu là cử nhân kinh tế và TCKT phân bổ vào bộ phận kinh doanh và các cửa hàng bán buôn và bán lẻ trong tỉnh. Số lượng dược tá, công nhân dược và lao động khác chiếm tỷ lệ cao nhất, đây là lực lượng lao động tại các phân xưởng sản xuất và các cửa hàng dược. Tuy nhiên một hạn chế của Công ty là số lượng cán bộ có trình độ cao như Thạc sỹ, Tiến sỹ còn rất ít (năm 2004 có 3 Thạc sỹ), Công ty cần có chính sách, chế độ thích hợp để thu hút nguồn nhân lực trình độ cao. * Tình hình sắp xếp, sử dụng lao động Sự bố trí nhân sự các phòng ban, đơn vị được thể hiện qua bảng sau: Đơn vị SL DSĐH DSTH KTV DTá CN Dược KT-TCKT ĐH khác Lái xe Bảo vệ Nghề khác Phòng TC-HC 27 3 4 16 4 Phòng KT-TK 7 7 Phòng KHoạch 18 5 3 1 1 7 Phòng KT-KNo 15 11 2 2 Bộ phận Ncứu 2 2 Phòng XNK 14 6 3 2 3 Tổ thị trường 9 2 3 4 Kho Dược phẩm 19 3 8 2 1 5 Phânxưởng viên 188 21 41 12 33 72 4 5 Phân xưởng ống 67 6 10 6 20 23 2 Cơ điện 11 11 Tổng 377 56 70 24 61 100 19 5 7 16 20 Bảng 3.6: Bố trí nhân sự một số phòng ban, đơn vị của Công ty năm 2004 Do đặc điểm hoạt động của mình nên nhân sự của Công ty tập trung đông ở bộ phận sản xuất, trong đó số lượng lao động ở hai phân xưởng sản xuất là 255 người, chiếm 63,7% lực lượng lao động toàn Công ty. DSĐH chiếm số lượng lớn ở các phòng ban: phòng Kế hoạch, phòng Kỹ thuật-Kiểm nghiệm, bộ phận nghiên cứu, phòng XNK phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị này. Sự bố trí nhân viên vào các phòng ban, đơn vị khá hợp lý về số lượng và trình độ. Những cán bộ chủ chốt của từng phòng ban đều có chuyên môn nghiệp vụ sâu trong lĩnh vực của mình. Mỗi cá nhân được phân công nhiệm vụ rõ ràng và chịu sự quản lý trực tiếp của trưởng phòng ban, đơn vị mình. Tuy nhiên sự bố trí nhân sự của Công ty còn một số hạn chế: phòng Kế hoạch chưa có nhân viên được đào tạo bài bản trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị DN; tổ thị trường chỉ gồm 9 TDV trong đó DSĐH là 2 người, bộ phận nghiên cứu còn hạn chế về số lượng. 3.1.2.3 Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự Ban lãnh đạo Công ty hiểu rõ rằng tập thể đội ngũ CBCNV là sức mạnh chủ đạo đem lại sự phát triển cho Công ty. Vì vây, Công ty không ngừng đầu tư vào việc củng cố và phát triển nguồn nhân lực cả về lượng và về chất để có được một đội ngũ cán bộ trình độ cao có thể nắm bắt các công nghệ SX hiện đại cũng như có khả năng quản lý tốt. Trên cơ sở phân tích kế hoạch chiến lược SX-KD, dự đoán sự biến động của thị trường, kết quả khảo sát nguồn nhân lực và sự đề xuất yêu cầu của các phòng ban mà Công ty có kế hoạch nguồn nhân lực cụ thể trong từng năm. * Tuyển dụng lao động: Trong giai đoạn 2000-2004, Công ty liên tục tuyển dụng thêm người lao động, đáp ứng nhu cầu mở rộng SX-KD của mình. Cơ cấu nhân lực của Công ty liên tục tăng qua các năm (bảng 3.5) Việc tuyển chọn lực lượng lao động của Công ty được thực hiện theo một quy trình thống nhất, dân chủ và công khai trên cơ sở các tiêu chí nhất định. Quy trình tuyển dụng lao động được thực hiện theo các bước sau: Hình 3.15 : Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty không đạt đạt đạt Bưới 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Bưới 2: Thông báo tuyển dụng Bưới 3: Thi tuyển Bưới 4: Hợp đồng thử việc Bưới 5: Hợp đồng chính thức Hủy hợp đồng * Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên: Mục tiêu của việc thực hiện kế hoạch đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực đó là cung cấp cho CBCNV những kỹ năng kiến thức, nâng cao trình độ để hỗ trợ các chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quy trình đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty như sau: Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Tổ chức triển khai kế hoạch đào tạo Kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo - Trưởng các phòng ban chức năng - Phòng TC-HC - Ban lãnh đạo - Phòng TC-HC - Giám đốc duyệt kế hoạch - Chuyên gia - Cán bộ chuyên môn Hình 3.16: Sơ đồ quy trình đào tạo cán bộ của Công ty Việc triển khai công tác đào tạo dựa trên kế hoạch đào tạo hàng năm, và kế hoạch đào tạo dài hạn, đồng thời có sự xem xét thường xuyên của ban lãnh đạo Công ty để có sự điều chỉnh bổ xung kịp thời theo biến đổi của tình hình. Các hình thức đào tạo của Công ty: - Đào tạo tập huấn ngắn hạn do trường đại học, ngành, Viện Kiểm nghiệm và chi cục TCĐLCL Hà Tây tổ chức. - Hội nghị,