Đồ án Phân tích và đánh chiến lược phát triển của ngân hàng đầu tư BIDV và phát triển Việt Nam giai đoạn 2011-2015

in, chuẩn bị triển khai dự án tư vấn, xúc tiến quản lý và quan hệ khách hàng; Chưa có quy trình quản lý khách hàng, cũng như trung tâm liên lạc khách hàng để đánh giá tần suất giao dịch của khách hàng trong cả hệ thống, nhằm tăng cường công tác quản lý, phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp hơn; Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán; Do có quy mô lớn mà BIDV đã tạo được nhiều công ăn việc làm, giảm bớt phần nào tình trạng thất nghiệp cho xã hội. Về mặt khách hàng Hiện tại BIDV đã đáp ứng được đa dạng nhiều loại khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng truyền thống, đang cố gắng nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu từ phía khách hàng. Tuy nhiên việc phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu hiện chưa được quan tâm và đặc biệt là chưa chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu, hình ảnh nhằm tận dụng lợi thế về quy mô của BIDV đang có mặt trong cả 63 tỉnh, thành phố cả nước. 21 Về mặt tài chính Doanh thu chủ yếu từ dịch vụ tín dụng ngân hàng chiến 70%, các dịch vụ khác 30%, đầu tư đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ, nhưng vốn đầu tư dàn trải do quy mô lớn, nguy cơ rủi ro tín dụng kéo theo mất khả năng thanh khoản toàn hệ thống. Về mặt học hỏi và phát triển Đội ngũ lãnh đạo BIDV năng động có tầm nhìn chiến lược, trình độ cao, khả năng lãnh đạo và điều hành rất tốt. Tuy nhiên, việc giao quyền tự chủ cho nhân viên còn rất hạn chế, do đó việc đổi mới có phần chậm hơn so với các ngân hàng thương mại cổ phần; Khả năng tương tác phối hợp làm việc theo nhóm của các phòng ban chưa tốt, vẫn còn duy trì chế độ họp nhiều nhưng hiệu quả và chất lượng cuộc họp chưa cao và vẫn nặng về công tác báo cáo; việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại BIDV chưa đạt được hiệu quả. Các ý kiến đánh giá tổng hợp trên sẽ được thể hiện trên sơ đồ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện tại của BIDV. 22 Hình 2: Mô hình Delta Project hiện tại của BIDV Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - BIDV trở thành Ngân hàng chất lượng – uy tín hàng đầu Việt Nam - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá là sức mạnh của BIDV Các công việc kinh doanh Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm, chứng khoán tại thị trường Việt Nam và mở rộng thị trường tại Campuchia, Lào Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào ưu thế nhờ quy mô lớn Hiệu quả hoạt động - BIDV là thương hiệu mạnh trong thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam - Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản vẫn ở mức thấp hơn so với kế hoạch Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần chiếm ưu thế trên thị trường. - Tuy nhiên, sự gia nhập thị trường và các nỗ lực mở rộng thị phần của các NHTM CP, NH nước ngoài cũng tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối với BIDV. Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh NH nước ngoài 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp khách hàng toàn diện BIDV Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ, kỹ thuật vào hoạt động ngân hàng, tốc độ xử lý thông tin nhanh và hiệu quả đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Các thành phần cố định vào hệ thống Hiện tai BIDV chưa định vị rõ ràng vào đâu 23 Hình 3: Bản đồ chiến lƣợc hiện tại của BIDV Việt Nam Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý vừa tập trung vừa phân tán Quy trình quản lý khách hàng - Chưa có quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động cung ứng dịch vụ NH - Khoa học trong quản lý vẫn chưa thực sự hiệu quả Quy trình điều tiết và xã hội - Thực hiện tài trợ vốn cho nhiều dự án an sinh xã hội của nhà nước - Tổ chức hoạt động từ thiện lớn Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Tối đa hoá giá trị cổ đông Chi phí còn cao Doanh thu từ tín dụng 70%, dịch vụ 30% Đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, chưa đáp ứng quy mô Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chưa có những giải pháp mang lại giá trị lâu dài cho cổ đông 24 CHƢƠNG 5. PHÂN TÍCH, BÌNH LUẬN THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA BIDV 1. Bình luận chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của BIDV tác giả nhận thấy rằng: BIDV xuất phát từ một ngân hàng nhà nước chuyên tài trợ các dự án, công trình về xây dựng và trong 10 năm trở lại đây đã chuyển sang kinh doanh khá đầy đủ các dịch vụ ngân hàng hiện đại và là một trong bốn ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất Việt Nam. Điều này giúp BIDV mở rộng thị trường, giải quyết được những nhu cầu về vốn cho xã hội. Nhưng hiện nay Việt Nam đã ra nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), cam kết thực hiện mở cửa nền kinh tế theo tiến trình hội nhập AFTA sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Do đó, để chiếm lĩnh và giữ vững được thị phần thì BIDV cần phải có các chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn mà giá trị cốt lõi của các chiến lược đó là chất lượng sản phẩm, dịch vụ và lợi thế theo quy mô. Tuy nhiên, với mạng lưới phân bổ rộng lớn trên cũng vừa là điểm mạnh cũng là điểm yếu trong mô hình hoạt động của BIDV. Với mạng lưới rộng lớn giúp BIDV có thể bao quát và chiếm lĩnh được thị trường. Tuy nhiên, yếu điểm của mạng lưới rộng lớn là khó phân đoạn được khách hàng và lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời sự thiếu đồng đều về trình độ cán bộ, công nhân viên giữa các tỉnh thành phố cũng dẫn tới hiệu quả hoạt động vẫn chưa xứng tầm với quy mô. 2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc cạnh tranh của BIDV Việt Nam 2.1. Phân tích khách hàng Hoạt động của ngành ngân hàng là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, việc tiếp cận; thu hút và lôi kéo khách hàng là yếu tố thành bại của mỗi ngân hàng. Do vậy, phân tích khách hàng, phân tích cơ cấu khách hàng, thói quen tiêu dùng, sở thích sử dụng các sản phẩm, dịch vụ, nhu cầu của khách hàng là những nội dung quan trọng của quá trình xây dựng và phát triển chiến lược. Khách hàng của ngân hàng không có sự đồng nhất. Họ có thể là người gửi tiền-cung cấp nguồn vốn lại vừa là người vay vốn và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng. Do vậy cần xác định rõ "khách hàng mục tiêu". Chỉ khi nào xác định rõ khách hàng 25 mục tiêu chiến lược, ngân hàng mới có được chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp và tốt nhất. 2.2. Sức mạnh tài chính Sức mạnh tài chính đồng nghĩa với thanh danh, uy tín của ngân hàng trên thị trường. Nó cho phép ngân hàng huy động được nhiều nguồn vốn với những chi phí đầu vào cạnh tranh. Khách hàng về phần họ sẽ cảm thấy an toàn hơn khi giao dịch với ngân hàng. 2.3. Xác định khách hàng mục tiêu Đối với BIDV quy mô lớn có mặt cả 63 tỉnh, thành phố cả nước, việc xác định khách hàng chiến lược như: các tập đoàn, tổng công ty, các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ, các hộ sản xuất kinh doanh, hợp tác xã và khách hàng cá nhân để có những chính sách quan tâm, ưu đãi thích hợp để khách hàng cảm nhận được sự quan tâm chăm sóc từ phía ngân hàng. Xây dựng nền tảng khách hàng của BIDV cần đưa ra các giải pháp, biện pháp trên cơ sở đánh giá thực trạng năng lực của ngân hàng về các nguồn lực như: công nghệ, sản phẩm, dịch vụ và nguồn nhân lực. Ngoài ra còn đánh giá năng lực của mình so với các ngân hàng khác, giúp cho ngân hàng có sự điều chỉnh kịp thời chiến lược kinh doanh, nhằm đưa ra quyết định đúng đắn về đầu tư đổi mới công nghệ, triển khai nghiên cứu phát triển sản phẩm, nhằm theo kịp và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 2.4. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Lựa chọn, đào tạo cán bộ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời tuyển dụng cán bộ được đào tạo bài bản, đúng chuyên ngành có kỹ năng phát triển trong tương lai. Tập huấn cho toàn bộ đội ngũ cán bộ tiếp thị về các sản phẩm, dịch vụ mới để họ trở thành nhân viên bán hàng, có khả năng thoả mãn mọi thông tin về sản phẩm đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng. 3. Những khó khăn ảnh hƣởng tới việc xây dựng chiến lƣợc của BIDV Chất lượng tín dụng đang ở mức thấp so với các ngân hàng, tạo ra gánh nặng trích dự phòng rủi ro. Đảm bảo chất lượng của hệ thống định hạng khách hàng trong hoạt động tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp và định chế tài chính 26 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ chủ yếu xuất phát từ nhu cầu cạnh tranh thực tế trên thị trường theo hướng thị trường cần đến đâu thì đáp ứng đến đó. BIDV chưa xây dựng một chiến lược dài hạn trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ rõ ràng. Một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới cần phải kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động nghiên cứu, đánh giá thị trường, thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, dự báo xu hướng phát triển của thị trường, xác định phân khúc thị trường mục tiêu. Do ngành đang phát triển và mở rộng, các cơ sở đào tạo về chuyên ngành có giới hạn, vì vậy việc tuyển dụng nhân sự và đào tạo mang tính chắp vá, thiếu một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, vẫn chạy theo nhu cầu. Mô hình tổ chức hiện tại chưa đồng nhất, hệ thống các chi nhánh đô thị và các vùng nông thôn đang kìm hãm sự phát triển, chưa tạo ra sức bật nhằm tối đa hoá tiềm năng và lợi thế. Các điểm cần tận dụng • Ngành ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ hơn trong bối cảnh nền tài chính Việt nam đang tham gia sâu hơn vào nền tài chính thế giới. • Sự hậu thuẫn từ Chính phủ và sự tham gia của các doanh nghiệp lớn. • Xu hướng phát triển nhanh chóng dịch vụ ngân hàng. Các điểm cần ngăn ngừa và ứng phó • Đầu tư kém hiệu quả vào công nghệ thông tin. • Cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng nước ngoài. Phân tích SWOT tại BIDV Việt Nam • ĐIỂM MẠNH - Có lịch sử hơn 50 năm hình thành và phát triển với quy mô lớn đứng thứ 2 toàn ngành - Duy trì được cơ cấu tài sản hợp lý và hệ thống khách hàng lớn - Hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng và • ĐIỂM YẾU - Cơ cấu thu nhập chưa được đa dạng hóa , nguồn thu dựa chủ yếu vào hoạt động tín dụng truyền thống - Hiệu quả hoạt động các đơn vị thành viên còn thấp 27 được phân bổ trên toàn quốc - Các chỉ số tài chính có khả năng được cải thiện mạnh khi các biện pháp quản lý rủi ro được áp dụng đầy đủ - Khả năng tăng trưởng nhờ vào lợi thế về quy mô trong cả hoạt động huy động vốn và tín dụng - Nhân lực ổn định và được chú trọng đào tạo - Năng lực quản trị rủi ro chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển - Nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế đang bị suy giảm bởi các thế lực cạnh tranh - Hoạt động quản trị điều hành còn nhiều hạn chế - Các yêu cầu tín dụng phải thực hiện theo nhiệm vụ chính trị, xã hội - Qui mô lớn nên chậm thay đổi và thích nghi với biến động thị trường - Tính phối hợp cộng đồng kém • CƠ HỘI - Sự quan tâm, hỗ trợ của Chính phủ, NHNN, Bộ Tài chính - Ngành ngân hàng đang trên đà phát triển với nhiều sản phẩm và dịch vụ mới - Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng góp phần mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ - Sự hậu thuẫn của Chính phủ và sự tham gia của một tập đoàn tài chính quốc tế với tư cách là những cổ đông lớn sau khi cổ phần hóa - Môi trường kinh doanh minh bạch, thông thoáng - Chính sách kích cầu đầu tư và tiêu dùng để chống suy thoái • THÁCH THỨC - Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các NHTM CP trong nước và các NHTM 100% vốn nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam - Các quyết định kinh doanh sẽ phải dựa trên cơ sở đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận hơn là dựa trên các mối quan hệ sẵn có - Các chính sách và quy định pháp lý liên quan đến hoạt động ngân hàng còn thiếu đồng bộ - Năng lực cạnh tranh còn yếu 28 - Tiềm năng tăng trưởng kinh tế Việt Nam và nhu cầu vốn và tín dụng, các dịch vụ ngân hàng hiện đại gia tăng - Các thị trường và dịch vụ còn bỏ ngỏ, cạnh tranh thấp: Ngân hàng đầu tư, Quản lý tài sản, Sản phẩm tài chính phái sinh Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của BIDV, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược kinh doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bên ngoài. 4. Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trƣờng vĩ mô và Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter để phân tích môi trƣờng hoạt động của BIDV Việt Nam; do giới hạn về từ trong bài tác giả đƣa xuống phụ lục 3 CHƢƠNG 6. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CHO BIDV VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 Từ thực trạng, qua đánh giá phân tích và nhận định về các yếu tố nội lực và các yếu tố bên ngoài, điểm mạnh - điểm yếu, tình hình cạnh tranh trong ngành của BIDV tôi đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của BIDV đến năm 2015 theo mô hình Delta Project: 1. Xác định vị trí cạnh tranh • Tận dụng lợi thế quy mô, tăng thị phần thu hút khách hàng; • Tiếp tục cơ cấu lại tổ chức và quản lý, nâng cao năng lực quản trị điều hành; • Xây dựng nền tài chính vững mạnh trên cơ sở nâng cao khả năng sinh lời, phát triển nguồn nhân lực đủ sức thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. 2. Cơ cấu ngành • Tập trung vào 3 lĩnh vực thế mạnh là Tài chính-ngân hàng, Bảo hiểm, và chứng khoán 29 • Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng, có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài, cần tận dụng lợi thế về quy mô chiến lĩnh thị phần. 3. Các công việc kinh doanh • Các sản phẩm, dịch vụ Tài chính - Ngân hàng, Bảo hiểm và Chứng khoán; • Tăng trưởng và phát triển bền vững trên cơ sở ưu tiên chất lượng và hiệu quả; • Giữ vững vị trí của BIDV là 1 trong 4 ngân hàng lớn nhất Việt Nam. Đạt được cơ cấu và năng lực tài chính lành mạnh. 4. Hiệu quả về hoạt động • Giảm dần chi phí hoạt động, nhằm giảm bớt lãi suất cho vay; • Lợi ích tốt nhất cho khách hàng; • Tăng hiệu quả sử dụng vốn bằng cách quay vòng vốn nhanh; • Hạn chế rủi ro. 5. Xác định khách hàng mục tiêu • Các tập đoàn kinh tế, tổ chức xã hội và các tổng công ty, các doanh nghiệp, người thu nhập cao cả trong nước và nước ngoài. 6. Đổi mới, cải tiến • Cung ứng cho khách hàng các dịch vụ mới mang tính khác biệt cao và khó bắt trước; • Ứng dụng rộng dãi sản phẩm tin học rút ngắn quy trình xử lý dịch vụ. 30 Hình 4: Mô hình Delta Project của BIDV theo đề xuất của tác giả đến năm 2015 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - BIDV trở thành 1 trong 4 Ngân hàng lớn nhất Việt Nam - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Uy tín và thương hiệu của BIDV Các công việc kinh doanh -Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm, chứng khoán tại thị trường Việt Nam và mở rộng thị trường tại Campuchia, Lào Xác định khách hàng mục tiêu - Các tập đoàn kinh tế, tổ chức xã hội và các TCTy, các doanh nghiệp, người thu nhập cao và thấp trong xã hội cả trong nước và nước ngoài Hiệu quả hoạt động - BIDV là thương hiệu mạnh trong thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam - Tăng tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản, quay vòng vốn nhanh Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần chiếm ưu thế trên thị trường. - Xây dựng nền tài chính vững mạnh trên cơ sở nâng cao khả năng sinh lời, phát triển nguồn nhân lực đủ sức thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh NH nước ngoài, cần tận dụng lợi thế quy mô, chiếm lĩnh thị phần 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi BIDV Giải pháp khách hàng toàn diện Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ, kỹ thuật vào hoạt động ngân hàng, tốc độ xử lý thông tin nhanh và hiệu quả đáp ứng được nhu cầu của khách hàng 31 Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc của BIDV theo đề xuất của tác giả đến năm 2015 1. Về khả năng học hỏi và phát triển Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau: Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của BIDV, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, ngày nay việc ứng dụng công nghệ thông tin quyết định sự thành bại của ngành ngân hàng, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan. Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Phát triển thương hiệu BIDV, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban. 2. Về mặt nội bộ - Các quy trình quản lý hoạt động - Các quy trình quản lý khách hàng - Các quy trình đổi mới * Các quy trình quản lý hoạt động: Đối với BIDV đã áp dụng quy trình một cửa khi giao dịch với khách hàng. Quy trình hoạt động rõ ràng, khoa học, súc tích, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được thời gian, chi phí. * Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các 32 sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. * Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, dịch vụ có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới của BIDV. Ví dụ: Tham gia hợp tác kết nối thu ngân sách nhà nước giữa BIDV, kho bạc, Tổng cục Thuế và Tổng cục Hải quan mang lại tiện ích cho khách hàng. 3. Về mặt khách hàng Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng mạng lưới, quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ khách hàng chiến lược cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Ví dụ: Cho khách hàng được hưởng theo lãi suất thả nổi, thoả thuận lãi suất, phục vụ tại nhà, cơ quan đơn vị khi khách có nhu cầu sử dụng các dịch vụ của BIDV; Xây dựng thương hiệu ngày càng uy tín, tạo niềm tin, sự gắn bó của khách hàng. 4. Về mặt tài chính Quản trị rủi ro tín dụng, giảm dần chi phí hoạt động nhằm giảm lãi suất cho vay; Không ngừng đổi mới nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ phục vụ khách hàng tốt hơn, tối đa hoá giá trị khách hàng. 33 Hình 5: Bản đồ chiến lƣợc của BIDV theo đề xuất đến năm 2015 Lãi xuất thoả thuận, phục vụ tại nhà khi khách có nhu cầu sử dụng SP,DV của BIDV Đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, với SP, dịch vụ phong phú Lựa chọn, xác định khách hàng chiến lược Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động -Tham gia hợp tác kết nối thu ngân sách nhà nước giữa BIDV, kho bạc, Tổng cục thuế và Tổng cục Hải quan mang lại tiện ích cho khách hàng. Quy trình quản lý khách hàng -Xác định khách hàng chiến lược để có chính sách quan tâm ưu đãi phù hợp -Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng -Tăng cường khoa học quản lý -Tạo ra sản phẩm dịch vụ mới phục vụ khách hàng Quy trình điều tiết và xã hội - Thực hiện tài trợ vốn cho nhiều dự án an sinh xã hội của nhà nước - Tổ chức tham gia các hoạt động từ thiện, giữ gìn suqj bền vững của môi trường -Xây dựng văn hóa chung đậm bản sắc BIDVđể gắn kết các thành viên -Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn chiến lược, trình độ cao - Nâng cao khả năng làm việc theo nhóm - Phối hợp gắn kết các phòng ban trong BIDV Tối đa hoá giá trị cổ đông -Giảm dần chi phí hoạt động, nhằm giảm lãi suất cho vay, Quản trị rủi ro -Doanh thu từ tín dụng 70%, các dịch vụ khác 30% -Tăng doanh thu từ dịch vụ Không ngừng đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ phục vụ khách hàng -Tối đa hoá giá trị cho khách hàng Xây dựng thương hiệu ngày càng uy tín, tạo niềm tin, sự gắn bó của khách hàng -Ứng dụng công nghệ thông tin đồng bộ vào toàn hệ thống 34 KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC GIAI ĐOẠN NĂM 2011-2015 Bảng tổng hợp chiến lƣợc kinh doanh của BIDV Sơ đồ chiến lƣợc Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Tiến độ thực hiện Chiến lƣợc kinh doanh 2011-2015 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả 2011 2012 2013 2014 2015 Hiện tại 2009 Tƣơng lai 2011-2015  Về mặt tài chính: + Tăng doanh thu + Giảm chi phí + Tăng vốn, mở rộng quy mô . - Tối đa hoá giá trị cổ đông - Tăng lợi nhuận - Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng - Doanh thu (Năm 2009 so với 2008) 17,2% - Tăng 20-30% - Tâp trung vào lĩnh vực chính, chiếm ưu thế - Tỷ trọng Ngân hàng 60%, Chứng khoán 20%, Bảo hiểm 20% - Chi phí (Năm 2009 so với 2008) 59% - Giảm 10-15% - Sử dụng tài sản hiệu quả hơn - Giảm chi phí từ 10-15% - Lợi nhuận (Năm 2009 so với 2008) 49,3% -Tăng 49,5-50% - Thu hẹp các lĩnh vực không chuyên ngành, mở rộng quy mô lĩnh vực có lợi nhuận cao và ưu thế cạnh tranh, tăng vốn - Lợi nhuận tăng, vốn chủ sở hữu tăng từ 20.000 lên 25.000 tỷ.  Về mặt Khách hàng: - Giải pháp khách hàng toàn diện - Giữ chân, thoả mãn khách hàng cũ. - Tìm kiếm - Duy trì khách hàng cũ - Khách hàng mới -Duy trì 60-80% - Tăng 30% khách hàng mới - Phân đoạn khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng chiến lược - Duy trì và phát triển lượng khách hàng ổn định, đón đầu cả khách hàng tương lai. 35 - Phân đoạn và xác định khách hàng mục tiêu khách hàng mới. - Mở rộng đối tác, khách hàng tiềm năng - Đối tác chiến lược - Mở rộng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước - Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Tìm kiếm và nâng cao chất lượng đối tác - Có các đối tác chiến lược lớn trong và ngoài nước như: Tập đoàn dầu khí, các Công ty Bất động sản, Công ty tài chính….  Về mặt Nội bộ: - Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến quy trình nghiệp vụ - Tiết kiệm thời gian, quy trình một của khép kín - Chuẩn hóa các quy trình hoạt động, kinh doanh - Hoạt động kinh doanh hiệu quả. - Chất lượng sản phẩm, dịch vụ - Rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng từ 10-15%. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Áp dụng ISO vào các quy trình hoạt động, kinh doanh. - Ứng dụng khoa học công nghệ, quản lý nội bộ, kế toán, trao đổi… - Thống nhất, chuẩn hóa quy trình hoạt động, kinh doanh của BIDV - Tạo ra sản phẩm chất, dịch vụ có chất lượng cao, thời gian thao tác của nhân viên được rút ngắn. - Quan tâm đến sự bền vững của môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội.  Về mặt học hỏi và phát triển: - Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của BIDV - Khoa học kỹ thuật tân tiến, trình độ nghiệp vụ chuyên sâu, cập nhật - Xây dựng văn - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược. - Nhân sự BIDV trình độ cao, chuyên nghiệp. - Khả năng tương tác, liên kết lớn - Hạ tầng cơ sở - Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo - Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban. - Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, quản lý khách hàng… - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý 95-98%. - Có trình độ (cao học, chuyên gia…) 90-95%. - Sẵn sàng 99% - Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đẩy mạnh công tác đào tạo tại các trường đào tạo trong và ngoài nước về quản trị doanh nghiệp để bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lãnh đạo. - Tuyển chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ