Giáo trình Marketing chiến lược

cho việc các sản phẩm đang được tiêu dùng theo cách thức tương tự nhưng với công dụng mới thay đổi đáng kể lại được khách hàng chấp nhận một cách tự động. Việc giới thiệu các thực phẩm biến đổi gien làm tăng sự lo sợ trong tâm trí khách hàng và họ mua sắm rất miễn cưỡng. Các cải tiến liên tục một cách năng động Cải tiến liên tục một cách năng động có một hiệu ứng phá vỡ nhiều hơn về các thức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, việc đưa ra máy fax yếu cầu thay đổi lề thói làm việc văn phòng để bảo đảm sử dụng nó hiệu quả. Một máy ảnh kỹ thuật số có thể rơi vào cả loại này và các loại sau. Nếu máy ảnh kỹ thuật số được dùng để chụp ảnh và sau đó thẻ nhớ có thể đưa đến một cửa hàng để rửa ảnh, nó sẽ có ít hiệu ứng về sử dụng và mua sắm, nhưng chống lại sự suy giảm đáng kể doanh số các công ty rửa ảnh đã phải giải thích rằng dịch vụ của họ cũng đã mở rộng đối với ảnh kỹ thuật số. . Các cải tiến không liên tục Các cải tiến không liên tục có một hiệu ứng phá vỡ cao đối với các mô thức mua sắm và sử dụng, yêu cầu marketing ở mức cao để giải thích các ích lợi và hướng dẫn khách hàng về cách thức sử dụng sản phẩm. Các máy quay Video và các lò vi sóng đã có một hiệu ứng đáng kể đến phong cách sống của khách hàng. Máy MP3 cho nhạc tải từ Internet với một máy tính hay máy in chuyên dùng để rửa ảnh có một hiệu ứng phá vỡ mạnh hơn đến việc mua sắm và sử dụng. Cải tiến càng phá vỡ các mô thức mua sắm, sử dụng và thải loại bình thường của khác hàng càng cần đầu tư để hướng dẫn khách hàng về lý do họ cần cải tiến, lợi ích mà họ sẽ nhận được từ cải tiến và cách thức sử dụng cải tiến. Ví dụ, trong những ngày đầu của lò vi sóng, các nhà cung cấp đã lơ là trong việc nói với khách hàng rằng chúng không thích hợp với việc làm khô nhanh mọi thứ sau khi đã bị nhúng ướt. Nếu cải tiến cần một sự thay đổi căn bản trong các quá trình quản trị của doanh nghiệp chẳng hạn như chế tạo, kênh phân phối và marketing thì có thể cần phải tái định hướng hay thậm chí đổi mới hoàn toàn mô hình kinh doanh của doanh nghiệp. Tác động của công nghệ Nhiều bước tiến lớn trong những năm gần đây liên quan đến việc đưa ra các công nghệ chẳng hạn như hỗ trợ thương mại điện tử, quản trị thông tin, viễn thông, máy tính trợ giúp thiết kế, quá trình công nghệ, quản trị tồn kho và hậu cần. Những điều này là các công nghệ trong marketing cho phép cung cấp các giải pháp cho các vấn đề cũ chẳng hạn cách thức để khách hàng ngay ở nhà có thể điều khiển từ xa trên khắp thể giới đóng góp nhiều nhất vào thiết kế sản phẩm mới toàn cầu, và làm cách nào để một đơn vị kinh doanh chỉ có 10 người lại thương mại hóa sản phẩm của nó đến các khách hàng tiềm tàng ở 40 hay 50 nước? Việc quản trị thâm nhập thị trường trong nhiều quốc gia như vậy thông qua các đại diện các nhà phân phối có lẽ sẽ vượt quá nguồn lực của hầu hết các doanh nghiệp nhỏ. Công nghệ không làm thay đổi các yếu tố, các thách thức và những khó xử liên quan đến quá trình ra quyết định marketing, chẳng hạn tác động văn hóa đến marketing quốc tế và yêu cầu đạt được sự cân đối giữa tiêu chuẩn hóa và thích ứng trong các chương trình và quá trình marketing, nhưng nó có tác động lớn đến bản chất của chiến lược marketing và phát triển các giải pháp. Chúng ta đã nó đến một số trong các thách thức này ở các chương trước, nên rất có ích khi tập trung một cách rõ ràng vào các thức mà công nghệ giúp các doanh nghiệp và các nhà quản trị của họ giải quyết các thách thức này. Công nghệ vừa dẫn dăt sự thay đổi và vừa cung cấp một phương tiện để đáp ứng sự thay đổi. Phát triển của một công nghệ hiện tại và mới cho phép làm nhiều điều tốt hơn, nhanh hơn trước. Tuy nhiên, lúc đầu điều quan trọng là nhấn mạnh rằng công nghệ sẽ không có giá trị đến chừng nào nó có ứng dụng thực tiễn. Như diễn tả trong hình 7.2, những người tiên phong là những doanh nghiệp đầu tiên nắm lấy công nghệ mới thành công và tìm ra ứng dụng thực tiễn cho nó, trong việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mới hay con đường mới để thương mại hóa ví dụ Amazon trong việc bán lẻ sách, sẽ giành được một nguồn lợi thế cạnh tranh mới. Tuy nhiên, điều này có thể thiết lập các chuẩn mực mới cho lãnh vực ngành mà có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn Barnes và Noble, cũng sẽ phải đạt được các chuẩn mực đó nếu họ muốn cạnh tranh trong tương lai. Vì vậy tất cả các đối thủ cạnh tranh trong lãnh vực sẽ phải đuổi theo bằng việc nắm bắt công nghệ mới. Hậu quả là, doanh nghiệp cải tiến lại phải tìm một cải tiến mới hay tiến bộ công nghệ cho phép họ giành lại vị trí đứng đầu. Dell Computerslà một ví dụ về doanh nghiệp đã cố gắng liên tục để nắm bắt công nghệ mới xuyên suốt hoạt động kinh doanh của nó để tìm ra lợi thế cạnh tranh mới và các ứng dụng định hướng vào khách hàng. Công nghệ truyền thông giúp mọi người trên khắp thế giới trở nên nhận thức tốt hơn các thay đổi về điều kiện thị trường và các đáp ứng khác nhau của các công ty trên khắp thế giới với các thay đổi này. Các khác hàng dễ bị nhàm chán với các sản phẩm và dịch vụ hiện và luôn luôn tìm kiếm các sản phẩm và dịch vụ mới đem lại lợi ích cho họ. Họ ít trung thành nhãn hiệu và nếu một doanh nghiệp không đáp ứng các nhu cầu của khách hàng quốc tế thì các đối thủ cũng sẽ làm điều đó. Khách hàng tìm ra sự phát triển của các sản phẩm mới hay cách thức mới để đến với thị trường họ muốn hưởng lợi từ các thay đổi. Khách hàng cần nó và cần nó ngay bây giờ. Các nguồn cải tiến Trong khi công nghệ mới có thể đuợc tạo ra bởi một tổ chức, các cơ hội để thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ mới phát sinh từ điều kiện thị trường dưới dạng nhu cầu khách hàng. Để phù hợp tổ chức phải nhận diện nguồn gốc cơ hội và đáp ứng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để giành lợi thế cạnh tranh Có hai quan điểm về các nguồn gốc cải tiến của Ansoff và Drucker (1985). Ansoff nhấn mạnh hiệu ứng của các sự kiện gây sốc đến cải tiến. Ông cho rằng các sự kiện gây sốc đến một cách đột ngột, đặt ra các vấn đề mới và triển vọng làm thiệt hại lớn trong kinh doanh.3 Ví dụ về điều này là việc tải các file nhạc sử dụng máy tính và chơi MP3. Các website cá nhân cho phép khách hàng chia sẻ các file nhạc và do đó khỏi phải trả tiền cho nhạc bản quyền. Về phía các nghệ sĩ họ đã mất tiền tác giả, còn các công ty sao chép nhạc như Sony, Universal, Warner Brothers, EMI và Bertelsmann lại lỗ lớn hơn, họ đã đáp ứng rất chậm chạp với các đe dọa (hay cơ hội) tăng lên và kết quả là chịu thiệt đáng kể về thu nhập. Nhiều đối thủ hiện nay đang cạnh tranh trực tiếp hay thông qua liên minh với các nhà khổng lồ về phần mềm, phần cứng và bán lẻ như Apple, Dell, Hewlett Packard vàWal-Mart4 (Schwartz and Markoff 2004). Drucker đã nhận ra các nhân tố như: − Sự kiện không mong đợi làm bùng nổ một nhu cầu mới ( ví dụ thay đổi khí hậu và thiếu hụt dầu lửa tiềm tàng) − Một điều phi lý giữa cái sẵn có và cái khách hàng cần 3 Ansoff, I. (1965) Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill. 4 Schwartz, J.; Markoff, J. (2004) ‘Power players’, New York Times, 12 January Công nghệ mới Các ứng dụng thực tiễn được áp dụng Doanh nghiệp nắm bắt công nghệ mới Khách hàng có các kỳ vọng mới Doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh mới Thay đổi chuẩn mực trong ngành Các đối thủ cạnh tranh theo đuổi bắt chước Hình 7-2 Công nghệ và lợi thế cạnh tranh − Một quá trình cần thiết để đáp ứng nhu cầu mới đáng kể của khác hàng (ví dụ phần mềm bảo đảm an toàn cho thương mại điện tử) − Thay đổi trong cấu trúc ngành ( ví dụ sự bái bỏ các qui định) − Sự thay đổi về nhân khẩu học ( Ví dụ tăng số người giá trong các nước phát triển đang cung cấp các cơ hội cho sản phẩm mới) − Thay đổi về quan niệm hay mô thức của công đồng (ví dụ marketing xanh) − Phát triển kiến thức mới ( ví dụ, sinh học) Các kỹ thuật nhận diện cơ hội Rõ ràng rằng công nghệ đóng vai trò như là chất xúc tác cho thay đổi lớn, nhưng cải tiến không chỉ tùy thuộc vào các phát minh hay tiến bộ công nghệ lớn. Nhiều tổ chức có tinh thần doanh nhân đã có những cải tiến lớn không phải trong lĩnh vực công nghệ. Về điểm này, điều có giá trị là xem xét các thức nhận diện các cơ hội cho cải tiến, đánh giá và phát triển về mặt thương mại. Nhiều tác giả đã thảo luận về các kỹ thuật để nhận diện cơ hội. Các kỹ thuật đó bao gồm: − Khai thác khoa học được dẫn dắt bởi sự hiếu kỳ và bắt đầu trong tâm trí với ứng dụng không trực tiếp rõ ràng, hay lợi ích khách hàng. Các trường đại học và các công ty khai thác công nghệ sinh học thường được tài trợ bởi các công ty dược phẩm đa quốc gia là ví dụ cho điều này − Phân tích các nhu cầu khác hàng hiện tại và dự đoán là một điểm bắt đầu rõ ràng. Việc hỏi khách hàng những gì họ muốn thường nhận ra việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, nhưng thường khó cho khác hàng để kết nối những gì họ không biết là có thể. Bốn mươi năm trước một số khách hàng đã có thể giải thích rằng họ muốn mua sản phẩm và dịch vụ theo cách điện tử − Việc phân đoạn thị trường sâu hơn so với đã làm từ trước dẫn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng hữu hiệu hơn với các nhu cầu của các phân đoạn khách hàng bộ phận. Đôi khi phân đoạn bộ phận có thể dấn đến cơ hội thị trường qui mô lớn như trường hợp xe hai bánh đa dụng − Việc nhận diện một phân đoạn mới phát sinh từ sự khai sinh của các thay đổi trong mô thức, thái độ, và các kỳ vọng của khác hàng và sự không thỏa mãn với các giải pháp hiện tại. Việc khai thác thành công đòi hỏi cải tiến có khả năng lường được điều này trước khi tình thế được khớp nối và viết lại đầy đủ trên trên báo chí. Điều này thường khó đạt được thành công vì thông thường các mô thức và thái độ thay đổi đáng kể trong các giai đoạn đầu của sự phát triển và vì thế các cơ hội thương mại cuối cùng thường khác so với dự tính ban đầu. Bodyshop định thời hạn thâm nhập thị trường đúng đắn phản ánh đúng lúc mô thức. − Áp dụng các kỹ thuật hiện tại trong lĩnh vực mới. Các nhà quản trị có thể tạo kết nối giữa các ý tưởng dường như không liên quan hay áp dụng một công nghệ, quá trình hay kỹ thuật từ một lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực khác, thường thường thông qua các đối tác giữa các lính vực − Hội nhập dọc trong chuỗi cung cấp của một tổ chức có thể loại trừ một liên kết trong chuỗi hay tạo ra con đường mới giá trị hơn đến thị trường. − Hợp lý hóa hay sáp nhập hoạt động kinh doanh thường dẫn đế sự chấm dứt một số sản phẩm hay dịch vụ và điều này có thể để lại đằng sau một nhu cầu thị trường chưa được thỏa mãn hay có thể là một cấu hình sản phẩm, dịch vụ hoạt toàn mới − Tách biệt một hoạt động kinh doanh hiện tại. Đôi khi cải tiến không phù hợp với hoạt động kinh doanh cốt lõi của các doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp bị kéo ra một cách tách biệt, ví dụ Lexmark từ IBM và các hãng hàng không chi phí thất từ BA, rốt cuộc là bị mua lại bởi easyJet, và Buzz từ KLM, bị mua lại bởi Ryanair. − Cải tiến trong lĩnh vực bão hòa. Các cải tiến thành công nhất thường thực hiện trong các lĩnh vực bão hòa nhờ việc cung cấp cho khác hàng một sự đột biến về giá trị Các kỹ thuật tư duy sáng tạo Các nhà quản trị trong một tổ chức hiện tại có thể áp dụng các kỹ thuật tư duy sáng tạo để quan sát các khuynh hướng, hiểu được các nguyên nhân căn bản của các phàn nàn phổ biến, áp dụng các kiến thức tiên tiến và ý tưởng chuyên gia trong lĩnh vực, và chỉ ra các độ lệc thị trường, các nhu cầu chưa thỏa mẫn. Có thể sử dụng kỹ thuật tấn công não trong một nhóm các chuyên gia và nhân viên. Một trong các vấn đề của nhiều cách tiếp cận đó là cải tiến thường được đặt điều kiện bởi quan điểm truyền thống về ngành của các nhân viên và các chuyên gia Kim và Mabourgne cho rằng thành công tăng trưởng cao không phải gây ra từ việc cố gắng đánh bại các đối thủ, mà từ việc làm cho đối thủ không còn thích hợp với khách hàng bởi cung cấp một sự đột biến về giá trị. Về căn bản, điều này cần các nhà cải tiến tư duy về ngành theo một cách thức hoàn toàn mới bằng các đặt câu hỏi: − Các nhân tố nào mà ngành của bạn cho là hiển nhiên nên loại bỏ đi? − Các nhân tố làm ngành của bạn cạnh tranh bị giảm xuống dưới tiêu chuẩn là gì? − Nhân tố nào đưa vào cạnh tranh trong ngành của bạn sẽ làm tăng lên trên mức tiêu chuẩn? − Các nhân tố nào nên được tạo ra mà ngành chưa bao giờ có Nếu các câu hỏi này được áp dụng với các ngành trước điểm ngắt gần đây, chẳng hạn đưa ra hoạt động ngân hàng bằng điện thoại và hãng hàng không giá thấp, dễ hiểu tại sao các cải tiến mới không đến từ các nhà cung cấp các nhà cung cấp truyền thống cho thị trường, những người mà luôn tin rằng mô hình kinh doanh hiện tại nên được duy trì. Cũng rõ ràng tại sao các doanh nghiệp mới có thể đến với thị trường và thỏa mãn các khác hàng hơn các đối thủ truyền thống. Ra các quyết định cải tiến thành công Đến đây chúng ta đưa ra một số phương pháp có tính quan điểm và có lẽ là hợp lý về việc tìm kiếm các cơ hội trên thị trường. Tuy nhiên, cải tiến không nhất thiết theo các qui tắc và cách thức mà các doanh nhân và các tổ chức dám nghĩ dám làm nhận ra và phát triển các cơ hội, thường rất chủ quan và cá nhân chứ không phải là khách quan và hợp lý. Thường thường các tổ chức tin rằng một cơ hội mà rõ ràng và hiển nhiên với họ phải là rõ ràng và hiển nhiên đối với nhiều tổ chức khác, nhưng không phải như vậy. Cùng một cơ hội không phải luôn luôn hiển nhiên với mọi người và thường thường một ý tưởng đơn giản có thể được đưa ra mà không có sự cạnh tranh trực tiếp. Thậm chí nếu có sự khai thác, cạnh tranh theo các yếu tố của giải pháp sản phẩm tổng thể có thể cung cấp một sự độc đáo vượt trội. Ví dụ, Starbucks vận hành các quán cà phê là một phần của điều mà về cơ bản vẫn coi là thị trường hàng thông thường. Mặc dù, họ có cạnh tranh đáng kể, song họ cung cấp một sản phẩm khác biệt mà có giá trị với khách hàng ngay cả khi khách hàng phải trả một giá cao hơn cho sản phẩm. Các cơ hội dường như không giống nhau với mọi người và không phải mọi người đều theo đuổi những gì xuất hiện hiển nhiên như là các cơ hội thương mại. Thường thường nhà cải tiến có trong tâm trí một sản phẩm hay dịch vụ rất đặc biệt để thỏa mãn độ lệch thị trường nhưng các khách hàng có thể không chấp nhận giải pháp theo một dạng thức cụ thể nào đó. Do đó, điều căn bản để nhà cải tiến tập trung vào cơ hội hay độ lệch thị trường là linh hoạt về giải pháp cung cấp sản phẩm dịch vụ. Ví dụ, trong khi tư duy về điều này, nguyên tắc là các cải tiến phải tạo giá trị cho khách hàng có thể được các nhà cải tiến giải thích theo các cách thức khác nhau. Các công ty khác nhau, các công ty sẽ tạo ra các định đề giá trị để khai thác cùng một cơ hội thị trường. Ngoại trừ điều này xuất hiện khi các đối thủ cạnh tranh hướng đến cùng một cơ hội trong các thị trường tăng trưởng cao mà đã được thừa nhận trên các báo. Các sản phẩm và dịch vụ đã phát triển để khai thác các cơ hội phức tạp thường bị đổ vỡ bởi vì nó trở nên khó giải thích các lợi ích với khách hàng. Nhân tố quan trọng nhất khi ra các quyết định cải tiến thành công là nhận thức tầm quan trọng của hướng dẫn khách hàng thông qua truyền thông marketing. Không có gì là đột biến và các lợi ích tiềm tàng cho khách hàng, họ phải được giải thích theo một cách đơn giản và rõ ràng. Đánh giá và khai thác các cơ hội thị trường Trong khi ra các quyết định để đánh giá và khai thác các cơ hội thị trường có một số cân nhắc. Nói chung, tốt hơn là tập trung vào việc tạo giá trị cho khách hàng, chứ không phải là giảm thấp chi phí, bởi hạ thấp chi phí có thể đơn giản là dẫn tới chiến tranh giá, sói mòn giá trị và sự không hài lòng cho khác hàng. Ví dụ, có những ngoại lệ khi các nhà cung cấp hiện tại trong ngành đã đưa các chi phí không cần thiết vào hoạt động. Các hãng hàng không chi phí thấp và những nhà bán lẻ thực phẩm có giá trị chẳng hạn như Lidl, Aldi và Netto, là những ví dụ về việc khai thác cơ hội thị trường, trong đó một phân đoạn khách hàng đang tìm kiếm giá trị tăng thêm dưới dạng sản phẩm, dịch vụ giá thấp không “rườm rà” Trong khi ra các quyết định cải tiến chủ yếu giải quyết các câu hỏi then chốt sau: − Khách hàng là ai? − Định đề giá trị có thể giải thích một cách rõ ràng và đơn giản với khác hàng như thế nào? − Bao nhiêu khách hàng bạn có thể có thể chuyển đổi − Nhanh đến mức nào (đường cong phổ biến) − Ai cần chịu ảnh hưởng (khách hàng và kênh phân phối)? − Con đường nào đến thị trường? − Các rào cản nào khi đưa ra cải tiến − Các đối thủ cạnh tranh phản ứng và bạn sẽ là một đe doạ như thế nào? Nhấn mạnh vào sự nhận diện các cơ hội nên đứng trên quan điểm của khách hàng về giá trị tăng thêm. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là nhiều sản phẩm được đưa vào thị trường không thực sự tính đến quan niệm của khách hàng. Sinclair C5 và mobile phone thế hệ ba là một ví dụ về các nhà cải tiến yêu công nghệ hơn là hiểu về khách hàng đánh giá sản phẩm như thế nào. Nhấn mạnh vào cải tiến nên là đưa ra những sản phẩm có giá trị tăng thêm thậm chí giá cao hơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà chúng nhằm vào để thay thế. Gillette đưa ra lưỡi dao cạo Sensor như một sự đột phá cho thị trường sản phẩm thông thường. Khách hàng sẵn sàng trả cao đáng kể cho các lợi ích thực sự- trong trường hợp này là lưỡi dao cạo nhẵn hơn và thuận tiện hơn – và Mach 3 đã được giới thiệu như một sự phát triển hơn nữa. CÁC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHANH Sau khi xem xét bản chất và nguồn gốc của cải tiến chúng ta chuyển sang nghiên cứu các chiến lược của tổ chức đáp ứng các cơ hội và đe dọa từ cải tiến như thế nào. Có sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức có thể mô tả như sau: − Những người tiên phong theo dõi các thay đổi môi trường, nhận ra các độ lệch, các cơ hội thị trường và nỗ lực ở vị trí hàng đầu − Các doanh nghiệp hạng nhì theo dõi những người tiên phong và theo sau sự lãnh đạo của họ về cải tiến, học tập từ những sai lầm của họ và cố gắng cải thiện các giải pháp sáng kiến của người tiên phong − Những doanh nghiệp bắt chước đơn giản là cố gắng sao chép các cải tiến về sản phẩm, dịch vụ và cung cấp các phương án “đáng giá về tiền bạc” − Các doanh nghiệp phòng thủ có khuynh hướng theo đuổi con đường của mình và chỉ đáp trả các sáng kiến trong thị trường khi thấy thật sự cần thiết. Ở đây, chúng ta quan tâm đến những người tiên phong, nhưng có những khác biệt giữa hai loại tổ chức đạt được hiệu suất trên trung bình. Các tổ chức tăng trưởng nhanh Các tổ chức tăng trưởng nhanh có một chiến lược hữu hiệu, được quản trị tốt , khác hàng được hướng dẫn và cải tiến trong khắp tổ chức. Khách hàng chọn mua từ họ hơn là từ các đối thủ. Các đặc tính của họ là: − Sản phẩm hay dịch vụ vượt trội − Khách hàng nhận thức được các giải pháp cung cấp tốt hơn so với các đối thủ thường là bởi nhãn hiệu − Các năng lực và kỹ năng toàn cầu, tốc độ học tập nhanh − Các tài sản và nguồn lực lớn hơn − Các lợi thế pháp lý vượt hơn các đối thủ − Các lợi thế về giá trị và chất lượng − Tính kinh tế về quy mô và nền tảng chi phí thấp hơn − Quan hệ với các bên hữu quan tốt hơn − Lãnh đạo tích cực và tiếp cận quản trị tin cậy Các tổ chức có tính doanh nhân Khai thác và tạo ra các điểm ngắt thị trường Một số doanh nghiệp định kỳ làm điều này bằng cách cung cấp cho khách hàng các giá trị đột biến ( Ví dụ: Dell, Microsoft, Virgin và Dyson), đôi khi thông qua cải tiến công nghệ và thông qua các hoạt động sáng tạo mang tính doanh nhân. Tư duy về khách hàng theo một cách khác biệt. Một số tổ chức đã dự đoán những gì mà khách hàng có thể cần đến trong tương lai, thường thường khách hàng không có khả năng tự sáng tác ra điều đó (ví dụ Sony với Walkman và Napster làm cho việc tải nhạc với nguyên bản chất lượng cao). Quản trị khách hàng và các kinh nghiệm về khách hàng ở trình độ cao hơn nhiều. Hầu hết các thành công trong giai đoạn đầu của công viên Disney là kết quả của mức độ phục vụ đặc biệt và việc sáng tác rất con người Tư duy về tổ chức rất khác biệt. Các công ty này sử dụng các mối quan hệ của họ và các quan hệ đối tác với các tổ chức khác để tạo giá trị theo cách thức khác biệt. Như một sự lựa chọn, họ phát triển các mô hình kinh doanh mới tạo giá trị cho khác hang (Ví dụ, eBay và Lastminute.com). Các chiến lược marketing mang tính doanh nhân Marketing và quản trị mang tính doanh nhân cần thiết trong các tổ chức cả lớn lẫn nhỏ để thiếp lập, tái định hướng, và sáng tạo tổ chức. Thường thường, marketing và quản trị tăng trưởng nhanh cần thiết trong thời kỳ mà việc tạo lập thị trường thông qua tăng trưởng hay củng cố sau một thời kỳ thay đổi để đảm bảo cho ý tưởng giành thắng lợi có thời cơ để thành hiện thực. Trong khi các tổ chức có thể thất bại trong việc nhận diện nhu cầu tái tổ chức và tái lập, thì nhiều tổ chức lại bỏ lỡ cơ hội xây dựng một tổ chức an toàn và bền vững bởi họ thiếu khả năng quản trị mạnh mẽ để có thể chống lại mong muốn những tái cấu trúc nội bộ không cần thiết, không có lợi và tốn kém thay vì phải tập trung vàoviệc tạo dựng các quan hệ bên trong và bên ngoài có khả năng sinh lợi. Bolton và Thompson5 tập trung vào việc phát triển chiến lược mang tính doanh nhân như hình 7.3. Cần có sự quản trị mang tính doanh nhân để nhận ra một khoảng hở của cơ hội thị trường và khả năng chiến lược để định vị giải pháp cung cấp trong thị trường theo cách thức hấp dẫn và có lợi cho khách hàng. Để tạo ra một cải tiến mới cho một kinh doanh bền vững tổ chức phải sẵn lòng và có khả năng thay đổi đến mức cần thiết với hoạt động kinh doanh đang tăng trưởng. Dyson là một tổ chức được tạo ra như vậy. Nó chứng tỏ với bước tiến độ biến đầy ấn tượng, bằng sự định vị chiến lược hữu hiệu và các cải thiện liên tục về vận hành như trong hình 7-4. Trường hợp của Dyson cũng chỉ ra rằng các đột phá khác sẽ cần thiết trong tương lai để duy trì xung lượng. Sự phổ biến của cải tiến 5 Bolton, B. Thompson, J. (2000) Entrepreneurs, Talent, Temperament, Technique, Oxford: Butterworth Heinemann. Định vị chiến lược Khả năng chiến lược Khoảng hở cơ hội Nhận thức cơ hội Khả năng và sự sẵn lòng thay đổi Quản trị mang tính doanh nhân Hình 7-3. Phát triển chiến lược mang tính doanh nhân Đã đưa ra cải tiến, nhân tố thành công cơ bản là cải tiến có thể tạo ra ngân quỹ dương nhanh đến mức nào. Ngân quỹ âm do chi phí nghiên cứu và phát triển, tái cấu trúc các hoạt động cao, chi phí marketing liên tục để hy vọng ngân quỹ trở nên dương khi khác hàng bắt đầu mua và mua lại các giải pháp mới. Việc mua các dịch vụ, sản phẩm mới có khuynh hướng đi theo đường cong phổ biến trong hình 7.5. Một số khách hàng tiềm năng là các nhà cải tiến, luôn cố gắng với bất kỳ sự phát triển mới, và họ sẽ là người đầu tiên cam kết với cải tiến và được thuyết phục để mua sắm, nhưng vấn đề là những người chấp thuận đầu tiên và bộ phần đầu tiên sẽ mua nhanh đến mức nào. Nhân viên marketing và bán hàng thường lạc quan quá mức về việc họ có thể thuyết phục nhanh chóng khối lượng lớn khách hàng về lợi ích của cải tiến, bởi vì sự trung thành và tính ì của khách hàng với sản phẩm mà họ đã quen thuộc có thể làm giảm tốc độ chuyển đổi. các khách hàng thường không sẵn lòng bỏ ra khoản tiền lớn cho điều gì đó có thể chưa có đầy đủ chứng cứ. tất nhiên, nếu các nhà cải tiến không được thuyết phục về sản phẩm mới, phần đông khách hàng ban đầu sẽ không đi theo và sản phẩm hay dịch vụ sẽ chết. Những nhà cải tiến 2.5% Những người chấp nhận sớm 13.5% Đa số chấp nhận sớm 34% Người chậm chạp 16% Đa số chấp nhận trễ 34% Hình 7-5 Đường cong phổ biến cải tiến Thời gian H iệ u su ất Cải tiến càng phá vỡ mô thức mua sắm và tiêu dùng, càng tốn kém trong việc hướng dẫn khách hàng và thuyết phục họ mua. Một sản phẩm hay dịch vụ mới phức tạp có thể cần đến sự giải thích nhiều hơn, sự tin cậy lớn hơn, và một sự biến đổi lớn trong trí tưởng tượng về phía khách hàng trước khi hok mua của tổ chức. Hơn nữa, các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới đáng kể mà không thực sự cung cấp các lợi ích có thể nhận thấy được cho khách hàng trong so sánh với các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cũng sẽ không hấp dẫn khách hàng nhanh chóng. Thành công có thể khó hơn dự kiến nếu cải tiến cũng phụ thuộc và sự sẵn có của các sản phẩm bổ sung. Có lẽ phần lý do thất bại của mobile phone thế hệ ba là sự thiếu các dịch vụ internet thích hợp. Tốc độ chấp thuận nhanh hơn hay chậm hơn so với dự đoán có thể gây ra vấn đề về ngân quỹ. Trong thực tế, dự đoán hiếm khi chính xác và quan trọng hơn việc dự đoán chính xác nhất có thể được điều chủ yếu là phải lập kế hoạch dự phòng khi doanh số không đúng như dự đoán. Nếu sản phẩm thực hiện (Hình 7.6) các lựa chọn quyết định là loại bỏ “kẻ thua cuộc” khỏi thị trường, cố thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mà có thể là một thành công về cô