Giáo trình Nghệ thuật lãnh đạo và động viên

ãm. - Nhẫn nại. . Dạng kiểm soát Nhận lãnh trách nhiệm ĐẶC ĐIỂM CÁCH TIẾP CẬN CÔNG VIỆC - Có ý chí - Tập trung vào cấp dưới - Thuyết phục - Sẵn sàng đương đầu - Nhạy cãm với tình huống khẩn cấp - Quyết đoán - Có năng lực và quyết đoán - Quan tâm hiệu quả - Định hướng công việc thích kinh doanh - Giới hạn trong công việc hợp tác - Không tìm kiếm những khích lệ hoặc và xây dựng nhóm làm việc. hỗ trợ - Thống trị. 2. Một số vấn đề tâm lý tập thể Tâm lý tập thể có một số hiện tượng đặc trưng nhất định, nếu không biết, các nhà quản trị khó lý giải được cách xử sự của nhân viên. Việc nghiên cứu các hiện tượng tâm lý tập thể đối với nhà quản trị là một việc hết sức cần thiết. 2.1. Vai trò của quan hệ cơ cấu chính thức và không chính thức của một tập thể. - Quan hệ chính thức, là những mối quan hệ thiết lập từ các yêu cầu công việc của một tổ chức và được thể hiện trong các văn bản, quy chế, điều lệ Chính thức của tổ chức đó. - Quan hệ không chính thức, là những mối quan hệ được thiết lập một cách ngẫu nhiên, bột phát giữa các cá nhân trong tập thể do những lý do mang tính chất hoàn toàn cá nhân, như : Trùng hợp sở thích, tính khí, quan điểm Quan hệ chính thức thường không bao quát hết được các loại hoạt động cụ thể của một tập thể. Vì vậy, trên thực tế vẫn tồn tại những trường hợp ngoại lệ. Quan hệ không chính thức trên thực tế có ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu quả lao động của một tập thể. Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 22 - TS. Nguyễn Thanh Hội Nhà bác học MARINO – Người Ý đã thực hiện điều tra trong mối quan hệ giữa các cá nhân trong một tập thể dựa trên câu trả lời của hai câu hỏi dưới đây : - Trong tập thể này bạn thích làm việc với ai ? - Và không thích làm việc với ai ? Trường hợp thích đánh dấu + không thích đánh dấu – Bảng 3 : Phân loại các cá nhân trong một tập thể PHÂN LOẠI CƠ SỞ ĐÁNH GIÁ 1. Ngôi sao tập thể 1. Các phiếu đều mang dấu + 2. Tích cực (người được ưa chuộng) 2. Các phiếu có dấu + > - 3. Chấp nhận được 3. Các phiếu có ∑ + = ∑ - 4. Bị xa lánh 4. Các phiếu có ∑ - > ∑ + 5. Bị cô lập 5. Các phiếu đều mang dấu - Bảng 4 : Các yếu tố cần lưu ý khi thực hiện các mối quan hệ trong một tập thể YẾU TỐ TÁC DỤNG 1.Số lượng các thành 1. viên. 2. Năng lực quản lý. 2. 3. Đa dạng hóa các 3. loại tính khí. 4. Đa dạng hóa thế 4. hệ trong tập thể. 6. Giới tính 5. 6. Tỷ lệ nồng cốt. 6. Bảng 5 : Các giai đoạn phát triển của một tập thể GIAI ĐOẠN ĐẶC ĐIỂM - Quan hệ không chính thức chưa hình thành. 1.Trưởng thành - Chưa có sự phân hóa giữa các thành viên trong tập thể - Lãnh đạo sử dụng phong cách độc tài. - Quan hệ không chính thức được thiết lập. 2. Tương đối ổn - Có sự phân hóa. định - Phong cách lãnh đạo: dân chủ. - Quan hệ không chính thức được thiết lập. 3. Phát triển - Phong cách lãnh đạo : từ dân chủ sang tự do. Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 23 - TS. Nguyễn Thanh Hội 2.2. Một số hiện tượng tâm lý tập thể * Tâm lý lây lan tập thể. Là một hiện tượng phổ biến trong tập thể đang hoạt động. Hiện tượng lây lan tâm lý được biểu hiện dưới hai hình thức : - Hiện tượng dao động từ từ. - Hiện tượng bùng nổ. * Bầu không khí tâm lý tập thể. Bầu không khí tâm lý tập thể được hình thành từ các mối quan hệ qua lại giữa con người, nhưng không đồng nhất với tổng thể nói trên. Bầu không khí tâm lý tập thể được hình thành từ thái độ của mọi người đối với lao động, bạn bè và người lãnh đạo của họ. Những quan hệ này được củng cố trong quá trình lao động và phụ thuộc rất nhiều vào tính cách và phong cách làm việc của người lãnh đạo tập thể. Bầu không khí tâm lý tập thể trước hết, liên quan tới trình độ, nhận thức, tư tưởng và hiểu biết của mọi người. Vì vậy, cách đối xử với từng người phải tùy theo trình độ của họ. Cơ sở của bầu không khí tâm lý tập thể là mức độ thỏa mãn công việc của các thành viên trong tập thể. * Dư luận xã hội trong tập thể là hình thức biểu hiện tâm trạng của tập thể trước những sự kiện, những hiện tượng, những hành vi của con người xảy ra trong cuộc sống và biểu thị trí tuệ tập thể, tâm tư và nguyện vọng của họ. Theo Anh / Chị Dư luận xã hội trong tập thể trải qua mấy giai đoạn ? Dư luận tập thể có hai loại : Tốt và xấu; Chính thức và không chính thức * Truyền thống tập thể, là các thông lệ, các quy tắc xử sự chung được hình thành từ đời sống tâm lý chung của tập thể qua nhiều thế hệ và luôn được bảo vệ, tôn trọng, trong việc giải quyết những nhiệm vụ nào đó của tập thể. Tính truyền thống đó không chỉ có tạo ra một tập thể mạnh, mà còn tạo ra tính độc đáo của một tập thể. 3. Năng lực - Năng lực cá nhân, xét dưới giác độ tâm lý, được hiểu là những nhóm phẩm chất, tâm lý nhất định mà nhờ nó người ta có thể thực hiện hay hoạt động thành công trong một lĩnh vực nhất định. THỰC HÀNH Anh/Chị hãy nhận dạng các phẩm chất cần có của một người lãnh đạo theo bốn nhóm bằng cách đánh dấu vào cột thích hợp, sau đó suy nghĩ xem những phẩm chất hoặc kỹ năng nào có thể học hay rèn luyện được (lưu ý rằng một phẩm chất có thể rơi vào hơn một nhóm) Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 24 - TS. Nguyễn Thanh Hội KỸ NĂNG PHẨM KỸ BỀ CÓ LÀM CHẤT NĂNG DẦY THỂ PHẨM CHẤT VIỆC CÁ QUẢN THÀNH HỌC VỚI NHÂN LÝ TÍCH ĐƯỢC CON TỐT NGƯỜI 1. Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác 2. Khả năng khơi dậy sự tự tin 3. Tính kiên định 4. Tính đáng tin cậy 5. Lòng chính trực 6. Một quá trình phấn đấu và thành công 7. Công bằng 8. Biết lắng nghe 9. Nhất quán 10. Quan tâm chân thành đến người khác 11. Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể 12. Đánh giá công trạng đúngngười 13. Sát cánh bên tập thể 14. Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể - Những lưu ý nào khi đánh giá năng lực? 4. Vô thức và các cơ chế tự vệ : Các hành vi giao tiếp của con người còn chịu sự tác động của vô thức và các cơ chế tự vệ. 4.1 Vô thức : Vô thức là những hiện tượng tâm lý không có sự tham gia của ý thức và chúng xảy ra ngoài sự kiểm soát của con người. Vô thức được nhà phân tâm học Z. Freud phát hiên và nêu lên trong luận thuyết về “Sự vô thức trong động cơ thúc đẩy”. Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 25 - TS. Nguyễn Thanh Hội Hành vi ứng xử của con người thường xuất phát từ động cơ thúc đẩy nhằm đạt tới một mục tiêu nhất định. Động cơ đó, mục đích đó thường được chúng ta ý thức và kiểm soát. Nhưng vẫn có những hành vi, cử chỉ, câu nói được chúng ta thực hiện theo vô thức, tức là không nhận biết được động cơ và mục đích của hành động. Vô thức có thể được hình thành từ bản năng, những yêu cầu tự nhiên; nhưng cũng có khi lại là một hành động vốn là có ý thức, nhưng được lập đi lập lại nhiều lần mà trở nên vô thức (còn gọi là tiềm thức). Các thói quen và kỹ xảo giao tiếp của chúng ta thực hiện chúng một cách tự động ở dạng tiềm thức. Vô thức thường được thể hiện ở những cơ chế tự vệ tâm lý. 4.2 Các cơ chế tự vệ Khi con người gặp những sức ép của sự đe dọa, một va chạm, một sự lo âu, thì các cơ chế tự vệ xuất hiện nhằm giúp người ta tránh được những phiền phức, giữ được sự cân bằng tâm lý. Các cơ chế tự vệ thường là : - Cơ chế đè nén : - Cơ chế đền bù: - Cơ chế qui chụp ? - Cơ chế giả tạo : - Cơ chế di chuyển: - Cơ chế thoái bộ : 5. Thế giới quan Là hệ thống quan điểm của con người về tự nhiên, xã hội và bản thân, xác định phương châm hành động của người đó. Thế giới quan quyết định thái độ của con người đối với thế giới xung quanh, quyết định những phẩm chất và phương hướng phát triển của nhân cách. Thế giới quan đóng vai trò định hướng hành vi của chúng ta. Trong những dạng đặc biệt của thế giới quan là niềm tin. Niềm tin là một hệ thống quan niệm mà con người nhận thức được qua hiện thực để xem xét cuộc đời, để định hướng hành động, hành vi của mình. Có nhiều loại niềm tin : Niềm tin khoa học, niềm tin cha mẹ, vợ con, pháp luật, chính trị, tôn giáo, số phận. Nhờ đó làm cho con người cân bằng, giúp cho con người khỏe mạnh về tâm hồn để sống và làm việc. Niềm tin giữ vai trò kim chỉ nam cho cuộc sống. Do đó, khi tin vào ai, tin cái gì thì họ phục vụ, phụng sự hết lòng vì người đó. Vì vậy, nhà quản trị phải gây được niềm tin vào mọi người, tạo được chữ tín trong kinh doanh. 6. Cảm xúc – tình cảm - Cảm xúc : Là những rung cảm của con người đối với những sự vật, hiện tượng có liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu. Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 26 - TS. Nguyễn Thanh Hội Nếu hiện tượng sự vật thỏa mãn nhu cầu thì sẽ nảy sinh ra cảm xúc tích cực, như hài lòng, sự thú vị, sung sướng. Nhưng không thỏa mãn nhu cầu thì sẽ nảy sinh ra cảm xúc tiêu cực như : Khó chịu, bực mình, đau khổ. Cảm xúc thường là những rung cảm ngắn, nhất thời, không ổn định, hay thay đổi. - Tình cảm : Là những rung cảm đã trở nên ổn định, bền vững và kéo dài. Trong giao tiếp, nếu những cảm xúc cùng loại được lặp đi, lặp lại qua những lần tiếp xúc thì sẽ dần hình thành nên tình cảm tương ứng. Những tình cảm tích cực như : yêu thương, quý trọng và những cảm xúc dễ chịu nảy sinh trên cơ sở những tình cãm đó làm cho người ta có nhu cầu giao tiếp với nhau. Ngược lại, những tình cãm tiêu cực như : sự căm ghét, khinh bỉ và những cảm xúc khó chịu làm cho người ta xa lánh nhau, ngại giao tiếp. Như vậy tình cảm, cảm xúc là chỗ mạnh nhất nhưng cũng là chỗ yếu nhất của con người. Vì vậy, để giao tiếp có hiệu quả cần kiềm chế và làm chủ được tình cãm, cảm xúc của mình. C- PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO I. KHÁI NIỆM : Phong cách Lãnh đạo là những mô hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. II. CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CƠ BẢN : Bảng 9 Ưu khuyết điểm của các phong cách lãnh đạo PHONG ĐẶC ĐIỂM (ĐỐI TƯỢNG ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM CÁCH ĐƯỢC SỬ DỤNG) Người lãnh đạo nắm bắt Giải quyết vấn đề Triệt tiêu tính các thông tin, quan hệ một cách nhanh sáng tạo của trong tổ chức được thực chóng. quần chúng. hiện một chiều từ trên Nó cần thiết khi tập ĐỘC xuống. thể mới thành lập. Bóp nghẹt tính ĐOÁN Người lãnh đạo chỉ dựa Khi tập thể đó chủ động sáng (CƯỠNG vào kinh nghiệm, uy tín, nhiều mâu thuẩn tạo của cấp BỨC, chức trách để đưa ra các không thống nhất. dưới ĐỘC quyết định không thảo -Nhấn mạnh vào TÀI) luận, không bàn bạc. kết quả dự báo Giao tiếp: trên xuống dưới trước, chính xác, Giao cho cấp dưới thực trật tự hiện các nhiệm vụ đã định. Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 27 - TS. Nguyễn Thanh Hội ĐỐI - Những người có t/độ chống TƯỢNG đối SỬ - Những người không tự chủ. DỤNG -Thu hút nhiều người tham Cấp dưới phấn khởi Tốn kém thời gia hồ hỡi làm việc. gian - Ủy quyền rộng rãi Khai thác sáng kiến Người lãnh DÂN - Thông tin hai chiều của mọi người đạo mà nhu CHỦ - Quyết định thông qua tập Nhận được sự cam nhược sẽ theo thể. kết của cấp dưới đuôi qc thông qua sự tham gia của họ. ĐỐI - Những người có t/thần hợp TƯỢNG tác. SỬ - Những người thích sống DỤNG t/thể - Ít tham gia vào hoạt động - Phát huy cao sáng - Dễ sinh ra hiện của tập thể . kiến của mọi người. tượng hỗn - Tất cả được tham gia hoạt -Cho phép cấp dưới loạn, vô tổ động. thực hiện công việc chức. - Các thành viên của khi thấy phù hợp mà nhóm tự thực hiện công không cần sự can TỰ DO việc theo cách tốt nhất mà thiệp của lãnh đạo họ có thể - Giao tiếp: Theo chiều ngang - Quyền quyết định thuộc về l/đạo ĐỐI - Những người có đầu óc cá TƯỢNG nhân SỬ - Những người nội hướng. DỤNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG La ølãnh đạo thành công khi phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống Bốn đặc điểm phong cách lãnh đạo tình huống - Định hướng: Nói với cấp dưới những kỳ vọng về họ, cung cấp các hướng dẫn, lịch trình, quy định và chuẩn mực.Ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và kỳ vọng của cấp dưới, - Hỗ trợ: Đối xử bình đẳng với cấp dưới và quan tâm đến lợi ích của họ ,tích cực đến sự thỏa mãn của cấp Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 28 - TS. Nguyễn Thanh Hội dưới, người thực hiện những nhiệm vụ khó khăn nhiều áp lực. Tham gia đóng góp ý kiến người đang háo hức tham gia - Định hướng kết quả: Mục tiêu thách thức, nhận mạnh sự xuất sắc, cải tiến liên tục, duy trì niềm tin Nhà quản trị cần biết cá tính của con người hầu như không có giới hạn. Mỗi cá tính sẽ có cách suy nghĩ và hành động khác nhau do sự muôn màu muôn vẻ của trí tưởng tượng con người. Do đó mỗi cá tính và hành vi của họ đều phải có phương pháp sử dụng cho phù hợp III. HƯỚNG GIẢI QUYẾT CÁC KHÓ KHĂN TRONG LÃNH ĐẠO &TẦM NHÌN LÃNH ĐẠO 1-Một số vấn đề đặt ra VẤN ĐỀ ĐẶT RA HƯỚNG GIẢI QUYẾT 1. Từ phía các nhà quản trị 2. Mất nhiều thời gian cho những công việc vặt. 3. Nhiều quyết định không được thực hiện. 4. Giải quyết vấn đề này lại nảy sinh vấn đề khác. 5. Khó khăn trong việc bảo vệ ý định. 6. Họp không đạt được ý định. 7. Cấp dước sẵn sàng vượt mặt. 8. Không có ai thay thế khi cần thiết. 9. Khó khăn trong việc hòa nhập. 10. Bị căng thẳng thần kinh. 11. Các nhân viên luôn nói rằng họ quá bận rộn. Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 29 - TS. Nguyễn Thanh Hội 2-Tầm nhìn lãnh đạo Có thể hình dung: Bức tranh về tương lai Có thể mong ước: Phù hợp với lợi ích dài hạn của các bên liên quan Khả thi: Mục tiêu mang tính hiện thực, có thể đạt được Tập trung: Rõ, giúp cung cấp hướng dẫn cho việc ra quyết định Linh hoạt: Tương đối tổng quát, cho phép cá nhân chủ động và ứng phó với những thay đổi Có thể truyền đạt: Dễ giải thích, dễ hiểu * Phát triển hướng đi Thu thập và phân tích thông tin, số liệu: khuynh hướng, mối quan hệ và những liên kết Phát triển hướng đi: Tầm nhìn và chiến lược - Mô tả môi trường hoạt động trong tương lai - Cách để đạt mục tiêu Tầm nhìn và chiến lược - Ýù tưởng mới - Kết hợp những gì đã được mọi người biết đến Có cái nhìn bao quát mang tính chiến lược Biết nhìn thấy những gì mà người khác không nhìn thấy. *Phát triển ý tưởng mới Lou Gerstner (President of the Travel Related Services at American Express) Lĩnh vực kinh doanh đã bão hòa, cạnh tranh khốc liệt Tầm nhìn mới: Thị trường toàn cầu, tập trung sinh viên và phụ nữ, nhiều sản phẩm dịch vụ mới, tăng năng suất và giảm chi phí, dịch vụ tốt nhất Truyền đạt “tầm nhìn”, gây dựng niềm tin Thay đổi “cách nghĩ, cách làm cũ” Tiêu chuẩn tuyển chọn mới và đào tạo nhân viên “Thưởng dám nghĩ dám làm”, “Thưởng kết quả xuất sắc” *Đưa mọi người liên quan về cùng một hướng Làm cho mọi người hiểu về “Tầm nhìn” Tạo niềm tin và đạt được cam kết Trao quyền - Khi hành vi nhất quán với “tầm nhìn” người khác không thể can thiệp - Tránh những cản trở Tạo ra “năng lượng” cho nhân viên bằng cách thỏa mãn nhu cầu của con người Nhà lãnh đạo giỏi động viên khuyến khích nhân viên theo nhiều cách - Truyền đạt tầm nhìn - Tham gia của nhân viên - Hỗ trợ giúp đỡ - Ghi nhận thành tích và thưởng. Khuyến khích phát triển năng lực lãnh đạo của cấp dưới Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 30 - TS. Nguyễn Thanh Hội D .QUYỀN LỰC VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM Sơ đồ 1. Quyền hạn và quyền lực. Tuy nhiên, sự phân biệt này chỉ có giá trị tương đối bởi vì trên thực tế áp dụng việc ủy quyền trong các tổ chức quản trị hiện nay, hai từ vẫn thường được sử dụng thay thế lẫn nhau trong các văn bản. II. CƠ SỞ CỦA QUYỀN LỰC 1. Các yếu tố của quyền lực Có rất nhiều yếu tố có thể tạo ra quyền lực cho một cá nhân trong một tổ chức. Các yếu tố đó có thể được thể hiện qua bảng sau : Bảng 10 : Các yếu tố của quyền lực YẾU TỐ NỘI DUNG - Quyền hạn do hệ tổ chức quy định chính thức. 1. Quyền lực vị trí - Quyền được kiểm soát tất cá các lĩnh vực của tổ chức. (Do vị trí mang lại quyền - Quyền được khen thưởng và trừng phạt. lực) - Quyền kiểm soát và phân phối thông tin. - Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 31 - TS. Nguyễn Thanh Hội - Do năng lực kinh nghiệm bản thân. 2. Quyền lực cá nhân - Do quan hệ giao tiếp và quen biết. - Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân. - Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định 3. Quyền lực chính trị - Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác. - Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định. - Quyền hợp tác, liên minh. Để sử dụng quyền lực có hiệu quả cần lưu ý : - Quyền lực được tạo thành và có thể mất đi trong thời gian nhất định. - Để đánh giá thành công trong sử dụng quyền lực, có hai tiêu thức : + Sự thỏa mãn của đối tượng. + Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được 2. Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng để gây quyền lực cho mình. Bảng 11: Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG 1. Chiến lược thân thiện Gây thiện cãm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta. 2. Chiến lược trao đổi Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng có lợi” 3. Chiến lược đưa ra lý Đưa ra các thông tin, chứng cớ để bào chữa và thuyết phục ý do kiến của mình. 4. Chiến lược quyết đoán Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn 5. Chiến lược tham khảo Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên cấp trên (tranh thủ ý kiến của cấp dưới) 6. Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn, của một số đối tượng 7. Chiến lược trừng phạt trong trường hợp cần thiết. III. ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ : 1. Khái niệm : Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt. Nguyên nhân không phân quyền * Không tin cấp dưới * Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: quyền kiểm soát * Đặc điểm cá nhân Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 32 - TS. Nguyễn Thanh Hội Tác dụng của phân quyền * Tăng thời gian cho nhà lãnh đạo * Phát triển khả năng, lòng nhiệt tình/nhiệt huyết của cấp dưới * Tăng chất lượng công việc * Tăng quyền lực cá nhân Phân quyền giao việc khi nào ? * Cấp dưới có đủ thông tin, khả năng? * Cấp dưới có đủ nhiệt tình, quyết tâm? * Khả năng phát triển của cấp dưới khi được giao việc? * Cấp dưới hiểu, có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề? * Có đủ thời gian để giao việc? 2. Quy trình ủy quyền : Toàn bộ quy trình ủy quyền bao gồm : - Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc – việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao. - Chọn người và giao nhiệm vụ. - Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó. - Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm. 3. Nguyên tắc ủy quyền : Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các nguyên tắc sau : 1) Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp theo sơ đồ sau : Ghi chú : + Mũi tên thẳng : Được phép ủy quyền + Mũi tên vòng cung : Không được phép ủy quyền Hình 2. Sơ đồ ủy quyền thuộc cấp. 2) Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền. 3) Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm. Nghệ thuật lãnh đạo nhân viên - 33 - TS. Nguyễn Thanh Hội Trách nhiệm Quyền lợi Nghĩa vụ Hình 3. Sơ đồ mối quan hệ tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm. 4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng. 5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt. 6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc. 7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền. Tuy nhiên, các nghiên cứu về những thất bại quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao quyền không đúng mức hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị. Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía. Do đó nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dưới mắc sai lầm, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức. E . ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.Quan niệm của Maslow Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con