Giáo trình Quản trị học (Bản mới)

cơ hội và rủi ro Hình thành các phương án chiến lược Chọn chiến lược tối ưu Thực hiện chiến lược Kiểm tra thực hiện chiến lược Quản Trị Học Trang 55 BÀI 7 TỔ CHỨC Mục đích và yêu cầu:  Hiểu được nội dung chính chức năng của tổ chức.  Nắm vững khái niệm Tầm hạn quản trị và ý nghĩa của nó.  Nắm vững sự phân chia quyền hành trong quản trị.  Hiểu rõ sự ủy quyền và nghệ thuật giao quyền. 1. KHÁI NIỆM Trong tiến trình quản trị, sau khi đã xác định được mục tiêu và các cách thức để đạt được mục tiêu tức là hoạch định, bước kế tiếp của các nhà quản trị phải làm là tiến hành các công tác tổ chức. Đây là chức năng thứ hai của nhà quản trị, có liên quan đến lựa chọn công việc phải làm, những người nào làm công việc đó, những công việc đó được phối hợp như thế nào, ai phải báo cáo cho ai và những quyết định được làm ở đâu. Nói khác đi, công tác tổ chức bao gồm việc thành lập nên các bộ phận trong tổ chức để đảm nhiệm những công việc cần thiết và xác định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hành và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho công tác quản trị. Sau khi nghiên cứu những khái niệm chung về công tác tổ chức, về tầm hạn quản trị, trọng tâm của chương này sẽ dành cho nghiên cứu về:  Sự phân chia quyền hành trong quản trị  Sự uỷ quyền  Cơ cấu tổ chức quản trị Bây giờ chúng ta hãy nghiên cứu một vấn đề chung và quan trọng của tổ chức, tầm hạn quản trị của nhà doanh nghiệp. 2. TẦM HẠN QUẢN TRỊ Quản Trị Học Trang 56 Tầm hạn quản trị (Span of Management) hay còn gọi là tần hạn kiểm soát là khái niệm được dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển, giám sát được trực tiếp và có hiệu quả. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị là từ 4 – 8 nhân viên thuộc cấp. Con số nay có thể tăng lên 12 – 16 trong tường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những công việc đơn giản, cụ thể. Tầm hạn quản trị càng nhỏ đi khi ta đi từ cấp thấp đến cấp cao hơn. Tầm hạn quản trị rộng ứng với số cấp quản trị ít và tầm hạn quản trị hẹp làm tăng số cấp quản trị. Ví dụ: Có hai doanh nghiệp cùng có 4096 công nhân viên thừa hành. Tầm hạn quản trị của một doanh nghiệp là 4 còn của doanh nghiệp kia là 8. Như vậy cấp số quản trị sẽ như sau đối với mỗi doanh nghiệp. Cấp quản trị Tầm hạn quản trị = 4 Tầm hạn quản trị = 8 1 1 1356 QTV 1 585 QTV 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 Số lượng CNV = 4096 Số lượng CNV = 4096 Số lượng QTV = 1356 Số lượng QTV = 585 Như vậy, nếu mở rộng tầm hạn từ 4 lên 8 thì có thể tiết kiệm được số quản trị viên là: 1365 – 585 = 780 người. Trong điều kiện ở Mỹ, lương bình quân của một nhà quản trị là 30.000 USD/người. Năm = 23.400.000 USD/năm Thông thường, chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều cấp trung gian, vì làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong xí nghiệp. Ai cũng muốn bỏ bớt các cấp trung gian để có được những bộ máy quản trị gọn nhẹ, đỡ tốn kém, dễ quản trị và dễ kiểm tra. Như ta đã thấy, nếu tầm hạn quản trị rộng sẽ có ít cấp quản trị. Nếu tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều cấp. Do đó muốn giải quyết cấp trung gian trong một bộ máy quản trị, cần xác định tầm hạn quản trị rộng đến mức nào. Sự xác định này không thể chủ quan vì có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị. Quản Trị Học Trang 57 Tầm hạn quản trị rộng chỉ thực hiện được có kết quả khi nhà quản trị được đào tạo tốt, có đầy đủ năng lực. Khi cấp dưới có trình độ khá, khi công việc ổn định, có kế hoạch rõ ràng, ít thay đổi và cấp dưới đã được những nhà quản trị cấp trên uỷ quyền hành động khá cụ thể. Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ cấp dưới không cao, công việc không có kế hoạch rõ ràng thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn. 3. SỰ PHÂN CHI QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN TRỊ 3.1. KHÁI NIỆM VỀ QUYỀN HÀNH Quyền hành hay quyền lực trong tổ chức trước hết thể hiện quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Quyền hành chính là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu cấp dưới phải hành động theo sự chỉ đạo của mình. Bởi vì mội nhà quản trị đều phải điều khiển người khác cho nên nhà quản trị phải có quyền hành thì mới quản trị được. Có thể nói rằng, quyền hành là công cụ của nhà quản trị. Muốn quản trị phải có quyền hành. Nhưng vấn đề đặt ra quyền hành xuất phát từ đâu? Đã có nhiều tác giả khác nhau nghiên cứu về vấn đề này. Có người cho rằng quyền hành xuất phát từ chức vụ. Mỗi chức vụ có một quyền hành nhất định. Khi mất một chức vụ thì người đó cũng mất luôn quyền hành đã giữ. Giám đốc một xí nghiệp có quyền hành vì ông ta giữ chức giám đốc. Quan niệm này đúng nhưng chưa đủ, vì không giải thích được hiện tượng có giám đốc ra lệnh mà nhân viên không thi hành tức nhân viên không thừa nhận quyền hành của giám đốc. Vì vậy có một tác giả cho rằng quyền hành xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Chừng nào giám đốc ra lệnh mà cấp dưới chấp nhận và làm theo lệnh đó thì giám đốc còn có quyền. Nếu cấp dưới từ chối không chấp nhận và làm theo sự chỉ đạo của giám đốc thì giám đốc hết quyền. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều trường hợp cấp dưới phủ định quyền của cấp trên không chấp nhận nhưng cũng phải làm do cưỡng bức, ép buộc. Barnard đã đi sâu nghiên cứu quan điểm chấp nhận để đưa ra bốn yêu cầu phải có trước khi quyền hành được chấp nhận và thực hiện. Bốn yêu cầu đó là:  Thuộc cấp phải được sự thông đạt  Thuộc cấp phải tin tưởng rằng những gì cấp trên yêu cầu anh ta làm không trái ngược với những mục tiêu của tổ chức  Thuộc cấp phải tin tưởng rằng những gì cấp trên yêu cầu anh ta phải phù hợp với lợi ích của anh như là một cá nhân trong tập thể. Quản Trị Học Trang 58  Thuộc cấp phải có đủ khả năng vật chất và tinh thần để thi hành yêu cầu của cấp trên. Tổng hợp các lý thuyết nguồn gốc của quyền hành Max Weber cho rằng, quyền hành của nhà quản trị chỉ thực hiện được nếu có đầy đủ ba yếu tố:  Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ  Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó lá chính đáng.  Bản thân nhà quả trị có khả năng và đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có ba yếu tố này, quyền hành của nhà quản trị sẽ không vững vàng và rất khó điều khiển cấp dưới. Cần lưu ý rằng mọi nhà quản trị đều phải có đầy đủ quyền hành mới quản trị được, quyền hành đó không phải là không giới hạn. Trong thực tiễn, quyền hành của nhà quản trị còn bị giới hạn bởi nhiều yếu tố như luật pháp, đường lối, chính sách của nhà nước, đạo đức xã hội, phong tục tập quán, điều kiện sinh học của con người v.v Cũng cần phải phân tích mối quan hệ khá chặt chẽ giữa cách thức mà nhà quản trị sử dụng quyền hành đối với nhân viên và tinh thần, thái độ làm việc của họ.  Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bức, đe doạ nhân viên vì sợ mà phải làm nhưng thiếu nhiệt tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ làm với thái độ tính toán, cân nhắc theo mức độ lợi hại của bản thân.  Nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình, hăng hái, luôn quan tâm đến lợi ích chung của xí nghiệp thì nhà quản trị nên dùng quyền hành một cách khéo léo trong tinh thần hợp tác với cấp dưới vì mục tiêu chung. Quản Trị Học Trang 59 3.2. QUYỀN LỰC NÊN TẬP TRUNG HAY PHÂN TÁN? Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Nó là cơ sở của việc uỷ quyền. Trong trường hợp quyền lực không được giao phó, người ta nói đến sự tập quyền. Có thể có sự tập trung quyền lực tuyệt đối vào chỉ một người. Nhưng như thế sẽ không có một người quản trị cấp dưới nào vì vậy sẽ không có cơ cấu tổ chức. Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó. Nhưng không thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu nhà quản trị giao phó hết quyền lực của mình, cương vị quản trị của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải bị loại bỏ và như vậy cũng không có cơ cấu tổ chức. Tập quyền và phân quyền được minh hoạ trên hình 7.1  Tập quyền để mô tả các xu thế không có sự phân chia quyền lực, như trong việc tập trung hoá thực hiện nhiệm vụ.  Phân quyền đồi hỏi phải có sự chọn lựa thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho cấp dưới trong cơ cấu tổ chức và những quyết định nào được ban ra ở các cấp cao và cấp cao nhất. (a): Quyền lực tập trung Quản Trị Học Trang 60 (b): Quyền lực phân tán 4. SỰ UỶ QUYỀN. Uỷ quyền là việc trao cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định. Doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu cần phải thực hiện sự uỷ quyền. Không thể có người đó trong doanh nghiệp có thể làm được tất cả mọi công việc để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy cũng không có một người nào đó giữ toàn bộ việc ra quyết định. 4.1. QUYỀN HẠN ĐƯỢC GIAO PHÓ NHƯ THẾ NÀO? Quyền hành được giao phó khi cấp trên giao cho cấp dưới quyền được ra quyết định. Rõ ràng là cấp trên không thể giao phó những quyền hạn mà họ không có. Cấp trên cũng không giao phó toàn bộ quyền hạn của mình bởi vì vậy thật sự họ đã trao cương vị của mình cho cấp dưới. Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm:  Xác định các kết quả mong muốn.  Giao nhiệm vụ  Giao phó quyền hạn để hoàn thành các quyền hạn đó.  Yêu cầu người thực hiện uỷ quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ. Trong thực tế không thể trách rời các giai đoạn này vì việc mong muốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị lợi dụng. Cần làm rõ sự uỷ quyền. Việc uỷ quyền có thể cụ thể hay tổng quát, bằng văn bản hay bằng miệng. Thông thường việc uỷ quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích với người được ủ quyền lẫn người uỷ quyền. Quản Trị Học Trang 61 Lấy lại quyền đã giao. Một người quản trị khi giao quyền hiển nhiên không quy định điều đó một cách vĩnh viễn. Quyền lực được giao có thể thu hồi. Nhà quản trị cấp trên lấy lại quyền lực của mình là điều rất bình thường. 4.2. NHỮNG NGUYÊN TẮC GIAO QUYỀN Để cho việc uỷ quyền có hiệu quả, cần tuân theo những nguyên tắc sau đây:  Nguyên tắc uỷ quyền theo kết quả mong muốn. Quyền được giao cho từng nhà quản trị phải tương xứng bảo đảm rằng họ có khả năng hoàn thành kết quả mong muốn.  Nguyên tắc xác định theo chức năng. Nhà quản trị được giao quyền phụ trách một đơn vị với một chức vụ, cương vị nhất định. Họ cần hiểu rõ mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn được giao, mối liên hệ thông tin giữa các cấp quản trị. Trên cơ sở xác định rõõ chức năng nhiệm vụ của mình họ mới có thể đóng góp nhiều hơn vào hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Coi nhẹ nguyên tắc nay dễ dẫn đến nguy cơ lẫn lộn chức năng nhiệm vụ, không biết ai sẽ làm gì.  Nguyên tắc bậc thang. Nguyên tắc bậc thang nối về một chuỗi quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong một doanh nghiệp đến nỗi vị trí bên dưới tỏ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm càng được phân biệt cụ thể và việc thông tin càng có hiệu quả. Cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi của họ phải được trình bày cho ai?  Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Ở mỗi cấp quản trị quyền hạn ra quyết định nằm trong quyền lực của cấp đó. Việc uỷ quyền đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không được nay lên cấp trên. Các nhà quản trị nên tránh lòng ham muốn ra quyết định thay cho cấp dưới.  Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh. Một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong quản trị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kết quả càng lớn. Quản Trị Học Trang 62  Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Do trách nhiệm là một nhiệm vụ phải mang không thể giao phó được cho nên chẳng có cấp trên nào trốn trách nhiệm được bằng cách uỷ quyền. Tương tự như vậy trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên của mình tự thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Cấp trên không thể lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động của cấp dưới của mình.  Nguyên tắc về sự tương xứng quyền hạn và trách nhiệm. Do quyền hành là một quyền cụ thể để ti61n hành những công việc được giao và trách nhiệm được giao là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng cho nên quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó cũng như không thể nhỏ hơn. 4.3. NGHỆ THUẬT GIAO QUYỀN Uỷ quyền là một nghệ thuật, một công cụ quản trị sắc bén, là cách quản trị dân chủ tạo cho bộ máy hoạt động có hiệu quả cao. Khi uỷ quyền cho cấp dưới, người lãnh đạo có điều kiện giải phóng khỏi những công việc sự vụ, vụn vặt, tập trung vào những về những vấn đề có tính chất chiến lược quan trọng hơn. Nó cũng tạo điều kiện rèn luyện quản trị viên cấp dưới để từ đó chọn lựa, đề bạt những người có năng lực, xứng đáng vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị. Khi uỷ quyền phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng chia sẻ và cho phép người khác mắc sai lầm đồng thời phải có sự kiểm tra thường xuyên. Sự uỷ quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ hai phía. Người uỷ quyền phải hiểu rất nhiều về bản thân và cấp dưới. Cấp dưới được uỷ quyền phải thấy được trách nhiệm được giao và những giới hạn trong quyền lực của mình để không vượt quá giới hạn đó. Những sự uỷ quyền không rõ ràng, giao quyền không nay đủ, không phù hợp với kết quả mong muốn là những nhược điểm phổ biến của việc uỷ quyền. Khi việc uỷ quyền được thực hiện tốt, linh hoạt, sáng tạo, nó sẽ tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp lên rất nhiều. CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP 1. Tầm hạn quản trị là gì? 2. Quyền hành do đâu mà có? Quản Trị Học Trang 63 3. Quyền lực nên tập trung hay phân tán? 4. Phân tích bản chất và ý nghĩa của sự uỷ quyền. 5. Đọc kỹ và trả lời các câu hỏi tình huống số 15 và 17. Quản Trị Học Trang 64 BÀI 8 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ Mục đích yêu cầu:  Nắm vững những khái niệm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị.  Nắm vững cách phân công và thành lập các đơn vị trong doanh nghiệp.  Hiểu rõ các cơ cấu tổ chức quản trị.  Nắm được phương hướng cải tiến cơ cấu tổ chức quản trị. 1. KHÁI NIỆM Xây dựng một cơ cấu tổ chức quản trị hợp lý là một yêu cầu quan trọng của quản trị, giúp cho việc thực thi các nhiệm vụ quản trị có hiệu quả. Thiếu một cơ cấu quản trị hợp lý sẽ gay ra nhiều yếu tố khó khăn phức tạp cho công tác quản trị, cơ cấu tổ chức càng hoàn hảo thì công tác quản trị càng tác động có hiệu quả đến quá trình sản xuất kinh doanh và sự hoạt động của hệ thống quản trị càng thuận lợi. Cơ cấu tổ chức quản trị bao gồm các cấp quản trị (theo chiều dọc) và các khâu quản trị khác nhau (theo chiều ngang) được trao những quyền hạn, trách nhiệm nhất định để thực hiện các công việc và chức năng quảng trị xác định, nhằm đạt các mục tiêu của hệ thống. Hiện nay bộ máy của nhiều công ty, xí nghiệp còn quá cồng kềnh, chưa hợp lý. Các chức năng nhiệm vụ của từng khâu, từng cấp không rõ ràng, chồng chéo nhau, dẫn đến nhiều vướng mắc, đùn đẩy nhau trong công tác, gây trình trạng vô trách nhiệm, bộ máy kém hiệu lực.  Tồ chức bộ máy quản trị. Phải tuỳ thuộc vào cơ cấu sản xuất và phương thức quản trị. Hệ thống quản trị không tồn tại cho bản thân nó mà nhằm cho phục vụ sản xuất kinh doanh. Do đó cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là cơ cấu sản xuất kinh doanh. Như vậy phải lấy nội dung, đặc điểm, khối lượng hoạt động kinh tế kỹ thuật căn cứ để chấn chỉnh và xây dựng bộ máy quản trị, thực sự vì nhu cầu sản xuất mà xây dựng tổ chức. Kiên quyết cắt bỏ những bộ phận thừa trong bộ máy quản trị. Hợp nhất những cơ quan, bộ phận có chức năng gần như nhau nhưng khối lượng công việc không lớn, xây dựng những tổ chức mới nếu thật sự có yêu cầu. Quản Trị Học Trang 65  Mỗi cơ quan trong bộ máy quản trị cũng như mỗi bộ phận trong cơ quan phải có chức năng rõ ràng, không lẫn với chức năng của cơ quan khác, của bộ phận khác.  Phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân. Trên cơ sở xác định rõ chức năng, định rõ quyền hạn trách nhiệm của từng cơ quan, từng bộ phận, qui định rõ biên chế và yêu cầu cán bộ đối với mỗi vị trí công tác bảo đảm trách nhiệm rõ, kỷ luật nghiêm, tổ chức chặt, nghiệp vụ thành thạo. Một bộ máy được coi là có hiệu lực khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát với thực tiễn sản xuất. Những quyết định ấy được tất cả các bộ phận và mọi người chấp hành nghiêm túc và tự giác. Đồng thời bộ máy phải kịp thời phát hiện và giải quyết có hiệu quả những vấn đề phát sinh vướng mắc ơ từng nơi làm việc đối với từng công nhân, từng tổ sản xuất, năng cao năng lực điều hành bộ máy của người thủ trưởng, năng lực công tác của từng công nhân viên. Làm sao quản trị đạt đến hiệu quả cần thiết với chi phí ít nhất cho bộ máy quản trị. Tiêu chuẩn để xem xét yêu cầu này là tỷ lệ so sánh giữa kết quả có ích đạt được với chi phí về các nguồn dự trữ đã bỏ ra. Tóm lại, một cơ cấu tổ chức quản trị hợp lý phải đảm bảo cho hoạt động tối ưu của hệ thống với chi phí hoạt động thấp nhất. Cơ cấu tổ chức phải được sắp đặt cách nào đặng làm cho mọi người đều biết rõ mình sẽ phải làm gì, phối hợp như thế nào với những người khác, với những đơn vị khác để đạt được mục tiêu xác định. Cơ cấu tổ chức quản trị của các doanh nghiệp thường rất khác nhau, vì bộ máy quản trị chịu ảnh hưởng của tất nhiều nhân tố. Các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức quản trị là:  Bản chất của chế độ sở hữu.  Mục tiêu của doanh nghiệp  Đặc điểm của ngành sản xuất  Chiến lược của doanh nghiệp  Tầm hạn quản trị  Qui mô sản xuất Quản Trị Học Trang 66  Trình độ của quản trị viên. Ngoài ra, còn có một số nhân tố khác nữa như các mối quan hệ (bên trong và bên ngoài) trong quá trình sản xuất kinh doanh, điều kiện cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường v.v.. cũng có ảnh hưởng nhất định đến cơ cấu quản trị. 2. SỰ THÀNH LẬP CÁC BỘ PHẬN, CÁC ĐƠN VỊ TRONG DOANH NGHIỆP Như chúng ta đã biết, khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức để cùng hoàn thành mục tiêu chung, mỗi người, mỗi bộ phận phải được phân công để thực hiện những công việc cụ thể. Việc phân công chưa đến việc thành lập nên những bộ phận, có thể chỉ gồm một hay nhiều người để thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công. Người ta có thể tiến hành phân công và tạo nên các bộ phận theo các tiêu chuẩn sau đây: 2.1. PHÂN CÔNG VÀ THÀNH LẬP ĐƠN VỊ THEO SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN Tức là tách những nhân viên làm những công việc như nhau trong xí nghiệp thành những bộ phận, ví dụ các tổ, và đặt dưới quyền quản trị của một tổ trưởng. Tiêu chuẩn này là tiêu chuẩn xưa nhất được áp dụng để thành lập đơn vị, nhưng chỉ phù hợp khi công việc của mội người đều giống nhau. Vì vậy, tiêu chuẩn này càng ngày càng ít được áp dụng do sự chuyên môn hoá ngày càng cao trong xã hội hiện đại. 2.2. PHÂN CÔNG VÀ THÀNH LẬP ĐƠN VỊ THEO THỜI GIAN LÀM VIỆC Cũng là một cách thức được áp dụng lâu trong lịch sử và hiện nay vẫn còn đang áp dụng khá phổ biến trong các cơ sở sản xuất kinh doanh dưới hình thức các ca kíp theo giờ, ngày, ca đêm, ca ba v.v 2.3. PHÂN CÔNG THÀNH LẬP ĐƠN VỊ THEO CÁC CHỨC NĂNG HAY NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA CƠ QUAN, XÍ NGHIỆP Là cách thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay, ví dụ trong một xí nghiệp có thể thành lập nên 4 bộ phận đảm nhiệm 4 chức năng chủ yếu là Marketing, Sản xuất, Kỹ thuật và Tài chính. Trong mỗi bộ phận đó, lại tiếp tục phân công và Quản Trị Học Trang 67 thành lập những đơn vị nhỏ lo việc nghiên cứu tiếp thị, đơn vị nhỏ lo việc tuyên truyền quảng cáo, đơn vị nhỏ lo việc kế hoạch tiếp thị v.v.. Ưu điểm của cách thức này là đảm bảo sự thi hành các chức năng chủ yếu và sử dụng được kiến thức chuyên môn. Tuy nhiên, cách thức này có nhược điểm là thường các đơn vị mải mê đuổi theo các chức năng riêng của mình, và quên mục tiêu chung của toàn xí nghiệp. 2.4. PHÂN CÔNG VÀ THÀNH LẬP THEO LÃNH THỔ. Là một cách thức được áp dụng khi xí nghiệp hoạt động trên một địa bàn khá rộng, và thường thì kinh doanh những sản phẩm giống nhau. Cách thức này được áp dụng trong việc thành lập các bộ phận hành chánh sự nghiệp theo lãnh thổ, ví dụ các phòng thương nghiệp ở Quận, Huyện. Nhà quản trị chọn cách thức này khi những đặc điểm của địa phương là quan trọng đối với đầu vào của sản xuất, hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên cách thức này có nhược điểm là tạo nên trình trạng trùng lắp trong tổ chức của đơn vị theo lãnh thổ (ví dụ, đơn vị ở địa phương nào cũng có bộ phận nghiên cứu tiếp thị), làm phát sinh nhiều chi phí cho xí nghiệp. 2.5. PHÂN CÔNG VÀ THÀNH LẬP THEO SẢN PHẨM Là cách tổ chức trong đó xí nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản phẩm, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm. Cách thức này được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. Các công ty xe hơi ở Mỹ thường thành lập các nhà máy theo từng loại xe hơi, là một ví dụ về cách thức này. Ưu điểm của cách thức này là nâng cao trình độ chuyên môn hoá trong sản xuất kinh doanh, nhưng cũng có nhược điểm như cách thức phân chi theo lãnh thổ. 2.6. PHÂN CÔNG VÀ THÀNH LẬP THEO KHÁCH HÀNG Phản ánh sự quan tâm của xí nghiệp đối với việc thoả mãn các yêu cầu khác biệt nhau của từng loại khách hàng. Cách thức tổ chức này được áp dụng rộng rãi trong các cơ sở kinh doanh, và càng ngày càng được áp dụng nhiều trong các cơ sở hành chánh sự nghiệp. Chương trình từ xa của viện đại học dành cho sinh viên không thể thường xuyên đến trường, là một ví dụ của cách tổ chức này. 2.7. PHÂN CÔNG VÀ THÀNH LẬP THEO QUI TRÌNH HAY THIẾT BỊ Cách thức này có thể minh hoạ bằng ví dụ xí nghiệp tổ chức nên bộ phận phụ trách việc xi mạ, bộ phận phụ trách sơn phủ, hoặc bộ phận vi tính. Quản Trị Học Trang 68 3. CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ Có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị khác nhau. Chúng ta sẽ nghiên cứu những kiểu thông dụng và phổ biến nhất. 3.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ TRỰC TUYẾN Đây là loại tổ chức cơ cấu quản trị đơn giản nhất. Cơ cấu này bao gồm có một cấp trên và các cấp dưới. Toàn bộ công việc quản trị được giải quyết theo một kênh hệ đường thẳng (trực tuyến). Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến thường được áp dụng ở các xí nghiệp nhỏ, các hợp tác xã tiểu thủ công nghiệp, các đội sản xuất. Đặc điểm của cơ cấu này là người lãnh đạo một đơn vị thực hiện tất cả các chức năng quản trị (kỹ thuật, kinh tế, tài chính, cung ứng, tiêu thụ). Khối lượng công việc của các chức năng này không lớn nên người lãnh đạo đơn vị có thể làm được. Người lãnh đạo đơn vị chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả đạt được trong đơn vị mình. Kiểu cơ cấu này thuận tiện cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng và rất có hiệu quả khi phạm vi giải quyết những vấn đề không lớn, bản thân các vấn đề đơn giản và có thể giải quyết ở cấp lãnh đạo gần nhất. Người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Nhược điểm của hệ thống này là: người lãnh đạo đơn vị phải có kiến thức toàn diện thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Cơ cấu trực tuyến thể hiện được trong hình Quản Trị Học Trang 69 Hình 8.1: Cơ cấu trực tuyến Ký hiệu qui ước: Trong thực tế, người lãnh đạo đơn vị có thể nhận được sự giúp đỡ của những người trợ lý, cố vấn hay tham mưu. Ví dụ cố vấn kỹ thuật, cố vấn pháp luật v.v... Lúc ấy cơ cấu quản trị sẽ có tên cơ cấu trực tuyến tham mưu. 3.2. CƠ CẤU QUẢN TRỊ THEO CHỨC NĂNG Khi khối lượng công việc quản trị trở nên rất lớn, các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo chức năng quản trị. Mỗi đơn vị chuyên môn hoá một chức năng: kế hoạch, tổ chức, kỹ thuật, tài chính lao động tiền lương v.v... Cơ cấu này có ưu điểm là mỗi công việc có thể giao cho những chuyên gia giỏi, có khả năng làm tốt công việc đó. Trong kiểu cơ cấu này những người phụ trách các cơ quan chức năng có quyền trực tiếp ra mệnh lệnh cho các đơn vị sản xuất. Những người thừa hành được nhận mệnh lệnh từ nhiều nguồn do đó có thể nẩy sinh mâu thuẫn gây nhiều khó khăn trở ngại và làm thiệt hại cho sản xuất. Cơ cấu quản trị chức năng được giới thiệu trong hình. Trưởng đơn vị Các người lãnh đạo cấp trung gian Các người lãnh đạo cấp thấp nhất i i Quản Trị Học Trang 70 Ký hiệu qui ước X1 X2 X3 X4 X5 Xi Trưởng đơn vị Các người lãnh đạo cấp trung gian Các người lãnh đạo cấp thấp nhất i i Các cơ quan chức năng Quản Trị Học