Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty tnhh hệ thống dây sumi - Hanel

dụng thiết bị hiệu quả hay không sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất. Để tiết kiệm chi phí, hiện Công ty đang có xu hướng tìm kiếm các nhà cung cấp nội địa để nâng dần tỉ lệ nội địa hóa đối với phụ tùng, thiết bị. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 42 Bảng 2.2 Số lượng thiết bị gia công sơ chế dây tại bộ phận C&C STT Tên máy Số lượng Nước sản xuất 1 Số máy cắt và bao ép tự động 53 Nhật Bản 2 Số máy cắt dây to 2 Nhật Bản 3 Số máy cắt dây nhiều lõi-chống nhiễu 4 Nhật Bản 4 Số máy bao ép dây to 3 Nhật Bản 5 Số máy bao ép tay 28 Nhật Bản 6 Số máy tách vỏ khúc giữa 6 Nhật Bản 7 Số máy nối nhánh 8 Nhật Bản 8 Số máy hàn nối nhánh dùng nhiệt 6 Nhật Bản 9 Số máy hàn nối nhánh dùng sóng siêu âm 5 Nhật Bản 10 Số máy quấn băng thường 10 Nhật Bản 11 Số máy quấn băng silicon 8 Nhật Bản 12 Số máy đổ nhựa bảo vệ đầu mối hàn 2 Nhật Bản 13 Số máy xoắn dây 13 Nhật Bản 14 Số máy sản xuất dây Airbag 9 Nhật Bản 15 Số máy CPG cắm dây Airbag 18 Nhật Bản (Nguồn: Phòng bảo dưỡng, bộ phận C&C-2012) Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 43 Bảng 2.3 Số lượng dây chuyền lắp ráp tại nhóm nhà máy lắp ráp ASSY (Nguồn: Bộ phận kĩ thuật sản xuất PE -2012) Khách hàng Dây chuyền Số bàn lắp ráp Nước sản xuất TOYOTA 640L 11 Nhật bản TOYOTA PREMIO FL 11 Việt Nam TOYOTA PRIUS FL 13 Việt Nam TOYOTA 090A FL 1 14 Nhật bản TOYOTA 090A FL 2 15 Nhật bản TOYOTA 090A FL 3 14 Nhật bản TOYOTA IST FL 21 Việt Nam TOYOTA RACTIS FL 5 Việt Nam TOYOTA VOXY EG 14 Việt Nam TOYOTA SIENA EG 1 15 Việt Nam SUZUKI YY 3 EG Old 3 Việt Nam TOYOTA MỸ HIGH-LANDER INST 11 Nhật bản TOYOTA SIENA EG 2 13 Việt Nam TOYOTA PRIUS FL 11 Việt Nam TOYOTA PRIUS FL 11 Việt Nam TOYOTA MỸ HIGH-LANDERFL (TKF3) 17 Việt Nam TOYOTA MỸ HIGH-LANDER FL (TKF4) 10 Việt Nam SUZUKI YV0 E/G 2 20 Việt Nam SUZUKI YP7 EG 13 Việt Nam TOYOTA 630L 2 Nhật bản SUZUKI YY 3 EG NO.2 8 Việt Nam SUZUKI YT2 INST 20 Việt Nam SUZUKI YK8 INST 21 Việt Nam SUZUKI YP7 INST 9 Việt Nam SUZUKI Y1J E/G 21 Việt Nam SUZUKI YB7 EG 19 Việt Nam SUZUKI YK8 EG 13 Việt Nam SUZUKI YP7 EG 5 Việt Nam DAIHATSU HIJET EG 3 Việt Nam DAIHATSU MOVE IP 3 Việt Nam TOYOTA RACTIS 770L OTHER 4 Việt Nam TOYOTA NỘI ĐỊA VIOS EG 3 Việt Nam TOYOTA NỘI ĐỊA VIOS DOOR 8 Việt Nam TOYOTA NỘI ĐỊA VIOS INST 4 Việt Nam TOYOTA ISIS FL 13 Việt Nam TOYOTA NỘI ĐỊA VIOS FL 14 Việt Nam TOYOTA YARIS ASEAN FL(5DR 2) 12 Nhật bản TOYOTA BELTA FL 20 Việt Nam Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 44 2.2.3 Đặc trưng về nhân sự Về nhân sự, với sự mở rộng quy mô liên tục, số lượng nhân viên của Công ty Sumi-Hanel đã tăng lên nhanh chóng, đến hết năm 2011: Tổng nhân viên của Công ty đã lên đến 4,524 người, trong đó phần lớn là công nhân nữ (chiếm 69%). Dưới đây là bảng cấu trúc nhân lực của Công ty. Bảng 2.4 Bảng cơ cấu nhân sự của công nhân viên SHWS (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp ADM, 10-2012) Bảng 2.5 Bảng cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS Cấu trúc nhân sự Số lượng Tỉ lệ Kinh nghiệm dưới 1 năm 1144 24.7% Kinh nghiệm từ 1 đến 3 năm 1414 30.5% Kinh nghiệm từ 3 đến 5 năm 557 12.0% Kinh nghiệm từ 5 đến 10 năm 963 20.8% Kinh nghiệm trên 10 năm 559 12.1% Tổng 4637 100.0% (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp ADM,10- 2012) Tổng số nhân viên 4322 Số nhân viên nam 1310 Số nhân viên nữ 3012 Tuổi đời trung bình 24 Số kỹ sư 113 Tỉ lệ có mặt trung bình 97% Tỉ lệ nhân viên nam nữ Nhân viên nữ 70% Nhân viên nam 30% Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 45 Hình 2.7 Biểu đồ cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS Theo biểu đồ trên, có thể thấy trên 50% số nhân viên của Công ty là nhân viên mới (kinh nghiệm dưới 3 năm) và hầu hết tuổi đời rất trẻ. Đây là lực lượng mà công ty đã tuyển vào bổ sung số người nghỉ việc và để đáp ứng với mức độ sản lượng tăng. Hình 2.8 Tỉ lệ nghỉ việc trung bình của SHWS (Nguồn: Bộ phận Hành chính tổng hợp, tháng 10 năm 2012) Tỉ lệ nghỉ việc SHWS 0.2 0.15 0.46 0.3 0.56 0.63 0.81 0.88 2.12 2.78 2.89 3.1 3.2 0 1 2 3 4 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Năm T ỉ l ệ ng hỉ v iệ c (% ) Biểu đồ cấu trúc nhân sự SHWS Kinh nghiệm dưới 1 năm, 24.7% Kinh nghiệm từ 1 đến 3 năm, 30.5% Kinh nghiệm từ 5 đến 10 năm, 20.8% Kinh nghiệm trên 10 năm, 12.1% Kinh nghiệm từ 3 đến 5 năm, 12.0% Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 46 Do phần đa nhân viên Công ty là người trẻ, và là nữ nên việc xử lý chế độ, chính sách liên quan đến thai sản, nghỉ việc là công việc quan trọng. Chính vì thế, tỉ lệ có mặt trung bình của Công ty là khoảng 97%, không thực sự cao. Ngoài ra, do cấu trúc nhân sự trẻ đặt vấn đề lớn cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, do kinh nghiệm làm việc của đội ngũ này chưa lâu, ý thức kỉ luật chưa cao. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, bắt buộc cần phải có hệ thống quản lý đặc biệt liên quan đến người mới, người đi làm lại sau khi nghỉ dài và nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý, đặc biệt là đội ngũ Leader, đội ngũ quản lý trực tiếp công nhân thao tác. Để nâng cao trình độ chuyên môn, nhân viên Công ty được đánh giá kĩ năng định kì hàng quý, dựa trên kết quả đánh giá, những nhân viên không đạt sẽ được đào tạo lại để có thể làm việc tốt hơn. 2.2.4 Đặc trưng về vật tư Vật tư dùng cho sản xuất của Công ty Sumi-Hanel gồm nhiều chủng loại, với các kích thước rất khác nhau và được nhập chủ yếu từ Nhật Bản bằng đường tàu biển. Do nhập từ Nhật Bản nên leadtime của vật tư về tới Sumi Hanel là rất cao, khoảng 2 tháng tới 2,5 tháng tùy chủng loại. Do vậy diện tích kho bãi chứa vật tư của Công ty Sumi-Hanel tương đối lớn. Công ty bố trí một kho chứa vật tư tại Bắc Ninh cách Công ty khoảng 19km. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 47 Bảng 2.6 Các nhà cung cấp vật tư cho SHWS cùng Leadtime đặt hàng (Nguồn: Bộ phận MC, 2012) Ở bảng trên thời điểm bắt đầu phát P/O (Purchase order) là ngày N+0 khi đặt Japan thì hàng về ETA SHWS là N+24 ( tức mất 24 ngày); thời gian vận chuyển từ cảng ETD Japan về tới ETA Cailan ( cảng Cái lân) mất 6 ngày; khi đặt hàng các nước khác như Philipin, Malaysia, Thái lan thì tổng leadtime từ khi phát P/O tới thời điểm nhận hàng là dài hơn nhiều so với đặt tại Việt Nam. Hiện nay Công ty bắt đầu chuyển hướng sang nghiên cứu và sử dụng vật tư nội địa hoá như dây nhập từ Sumidenso Việt Nam ( SAWS) tại Hải Dương, Connector nhập từ ABC tại Đồng Nai nên ngoài việc giảm được chi phí mua vật tư, Công ty cũng giảm giảm được đáng kể diện tích kho bãi do giảm được leadtime vận chuyển vật tư từ nhà cung cấp. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 48 2.3 Thực trạng hệ thống quản lý sản xuất tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi- Hanel 2.3.1 Đánh giá khái quát thực trạng sản xuất kinh doanh công ty. Để đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty dựa trên hệ thống các chỉ tiêu ( chỉ số) phản ánh một cách tổng quát nhất thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty: - Về chỉ tiêu lợi nhuận : Mục đích quá trình sản xuất là lợi nhuận, do đó lợi nhuận là chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thiện của hệ thống quản lý sản xuất. Theo số liệu từ phòng kế toán, năm 2011 Công ty thu được lợi nhuận là 3,280 nghìn USD. Năm 2012 là 4,330 nghìn USD, tăng 1,050 nghìn USD (tăng 32%). - Về sức sinh lợi của chi phí hoạt động: Năm 2011 cứ bỏ ra 1 đồng chi phí thì thu được 0.0226 đồng lãi. Năm 2012 tăng 32% lên 0.0286. Điều này có nghĩa Công ty đã sử dụng chi phí hoạt động hiệu quả hơn. Như vậy tất các các chỉ tiêu nói đến đều có xu hướng tốt lên, cho thấy sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Mặc dù vậy, trong thị trường cạnh tranh, để có được đơn đặt hàng và doanh thu thì yêu cầu hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh vẫn là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 49 Bảng 2.7 Bảng đánh giá khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty SHWS 2011 2012 ± % Doanh thu Nghìn USD 148,858.25 156,301.20 7,443.0 5.00% Tổng chi phí hoạt động Nghìn USD 145,212.83 151,457.50 6,244.7 4.30% Lợi nhuận trước thuế Nghìn USD 3,645.41 4,812.30 1,166.9 32.01% Thuế Nghìn USD 364.541 481.23 116.7 32.01% Lợi nhuận sau thuế Nghìn USD 3,280.87 4,331.07 1,050.2 32.01% Sức sinh lời của chi phí hoạt động lần 0.0226 0.0286 0.01 26.57% Chỉ tiêu Đơn vị Năm So sánh 2012 với 2011 (Nguồn: Bộ phận kế toán, 2012) 2.3.2 Đánh giá hệ thống quản lý sản xuất bộ phận. Để đánh giá hệ thống quản lý sản xuất bộ phận của Công ty, ta sử dụng các tiêu chí về hiệu suất sử dụng số lượng lao động, hiệu suất sử dụng ngày công lao động theo doanh thu thuần kinh doanh . Cụ thể: - Về hiệu suất sử dụng số lượng lao động : Kết quả năm 2011 cho thấy, cứ 1 lao động tham gia quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại 34.05 nghìn USD doanh thu. Năm 2012, hiệu suất sử dụng số lượng lao động theo doanh thu thuần kinh doanh giảm 1% so với năm 2011. Điều này cho thấy việc hiệu quả sử dụng nhân lực đang bị giảm xuống, năng suất lao động trong năm 2012 chưa được cải thiện. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 50 Đồ thị so sánh nhân lực trực tiếp/kmh 128 115 110 100 105 110 115 120 125 130 SHWS SDVN SVWS Công ty N h ân lự c tr ự c tiế pi / k m h Đồ thị so sánh giữa kiểm tra viên các nhà máy 4.0 1.5 1.3 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 SHWS SDVN SVWS Công ty N h ân lự c tr ự c tiế p i/ km h Bảng 2.8 Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của Công ty SHWS 2011 2012 ± % Doanh thu Nghìn USD 148,858.25 156,301.20 7,442.95 5.00% Số lượng lao động sử dụng bình quân Người 4,372 4,637 247 6.40% Số ngày công lao động Ngày 318 340 30 10.40% Hiệu suất sử dụng số lượng lao động theo doanh thu thuần kinh doanh Lần 34.05 33.71 -0.34 -1.00% Hiệu suất sử dụng ngày công lao động theo doanh thu thuần kinh doanh Lần 468.11 459.71 -8.40 -1.79% Chỉ tiêu Đơn vị Năm So sánh 2012 với 2011 (Nguồn: Bộ phận kế toán, Bộ phận Hành chính tổng hợp, 2012) - Tương tự, hiệu quả sử dụng ngày công lao động năm 2012 cũng giảm -1.79% so với năm 2011. Cứ mỗi ngày công lao động năm 2012 đem lại trung bình 459.71 nghìn USD doanh thu. - So sánh số lượng lao động của công ty so với các công ty cùng ngành tại Việt Nam: công ty Sumi-denso Hải dương ( SDVN), công ty Sumi-Việt Nam tại Hà nam ( SVWS) cho thấy nhân lực trực tiếp / kmh của Sumi-Hanel cao hơn nhiều so với 2 công ty cùng ngành, đặc biệt số lượng kiểm tra viên ( công nhân kiểm tra sản phẩm). Điều này gây chi phí nhân lực cao . Hình 2.9 Đồ thị so sánh nhân lực SHWS với 2 công ty cùng ngành năm 2012 (Nguồn: Bảng đối chuẩn 2012, bộ phận Kế toán) Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 51 2.4 Đánh giá về thực trạng hệ thống quản lý sản xuất của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel Suy cho cùng thì dù làm gì thì mục đích cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là lợi nhuận. Để xem xét các yếu tố ảnh hướng đến lợi nhuận của Công ty, ta sẽ dựa trên công thức cơ bản của lợi nhuận: Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí Trong đó: Doanh thu = Giá bán x Sản lượng bán Như vậy, để tăng lợi nhuận cần giải quyết các câu hỏi sau: a. Làm thế nào để tăng giá bán sản phẩm? b. Làm thế nào để tăng số lượng bán sản phẩm? c. Làm thế nào để giảm chi phí sản xuất? Với công ty sản xuất dây Harness, nguyên giá được tính toán như bảng dưới. Do đó nâng cao lợi nhuận cũng đồng thời bằng cách giảm nguyên giá: Chúng ta sẽ đi phân tích hiện trạng hệ thống quản lý sản xuất của công ty dựa trên các khía cạnh trên. Cấu thành nguyên giá bán hàng Lợi nhuận Phí nguyên vật liệu Phí gián tiếp Phí gia công Lợi nhuận Phí gián tiếp Phí nguyên vật liệu Phí gia công Cải tiến Giảm nguyên giá Nâng cao lợi nhuận = Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 52 2.4.1 Phân tích thực trạng về giá bán sản phẩm của SHWS Trên bảng 2.9 là giá bán sản phẩm trung bình của SHWS so với 2 công ty cùng nghành là SDVN và SVWS. Bảng 2.9 Giá bán sản phẩm trung bình của các công ty W/H: SHWS, SDVN, SVWS Công ty Năm 2011 Năm 2012 Tổng sản phẩm (sản phẩm) 4892250 5121271 Tổng doanh thu (nghìn USD) 148,858.25 156,301.20 Giá sản phẩm trung bình (USD/sản phẩm) 30.43 30.52 30.8 31.02 30.51 30.59 Đơn vị: USD/sản phẩm Sumi-Hanel (SHWS) Sumidenso – Việt Nam (SDVN) Sumitomo – Việt Nam (SVWS) (Nguồn: Bảng đối chuẩn 2012, bộ phận Kế toán) Như vậy có thể thấy giá bán sản phẩm của SHWS thấp hơn so với 2 công ty còn lại, vậy nguyên nhân do đâu? Đối với các công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm thì giá bán sản phẩm chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm được đảm bảo bởi thương hiệu của nhà cung cấp. Thực tế cho thấy chất lượng sản phẩm của SHWS không thực sự tốt so với 2 công ty cùng nghành, thể hiện ở các chỉ số về số khiếu lại khách hàng, tỉ lệ lỗi trong công đoạn như trên bảng 2.10. Theo báo cáo chất lượng tổng hợp 2012 cho thấy công ty chỉ đạt mục tiêu 6/14 mục tiêu về chất lượng. Năm 2012 được đánh giá là năm tồi tệ về mặt chất lượng sản phẩm của SHWS. Với các chỉ số chất lượng như trên, hiện SHWS đang xếp thứ hạng thấp trong số các công ty thuộc tập đoàn SWS và đang bị đưa vào nhóm công ty phải quản lý chất lượng đặc biệt. Nếu không sớm thoát khỏi nhóm này, ngoài việc giá bán sản phẩm của SHWS bị hạ thấp mà sản lượng đặt hàng từ SWS cũng sẽ giảm đi. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 53 Bảng 2.10 Báo cáo chất lượng tổng hợp năm 2012 STT Hạng mục Mục tiêu (tới tháng 12, 2012) Kết quả (đến tháng 12, 2012) Đánh giá 1 Số khiếu nại khách hàng < 8 11 (X): NG 2 Số khiếu nại từ SWS < 12 22 (X): NG 3 Chi phí xử lý vấn đề chất lợng ($/KMH) <442 ($/KMH) 563.9 ($/KMH) (X): NG 4 MC 1. Cấp sai vật tư (PPM) 2.80 (PPM) 3.5 (PPM) (X): NG 2. Lỗi trong công đoạn (PPM) < 12(PPM) 11 (PPM) (O): OK 3. Giảm vật tư quá hạn sử dụng ≤ 6.00 ($/KMH) 5.02 ($/KMH) (O): OK 4. Giảm đặt hàng khẩn đường hàng không 0.0016 ($/KMH) 0 ($/KMH) (O): OK 5 C&C 1. Lỗi trong công đoạn airbag < 1.1% 0.94% (O): OK 2. Lỗi trong công đoạn khác < 50 PPM 207.3 PPM (X): NG 6 Assy Lỗi trong công đoạn < 0.15 (%) 0.32 (%) (X): NG 7 PC 1. Lỗi xuất hàng mức A (%) 0% 0 % (O): OK 2. Lỗi xuất hàng mức B (%) 0% 0.16% (X): NG 3. Lỗi xuất hàng mức C (%) ≤ 2 % 0.00% (O): OK 4. Lỗi xuất hàng mức D (%) 0% 0.18% (X): NG (Nguồn: Báo cáo chất lượng tổng hợp, bộ phận QA, 2012) Dựa trên dữ liệu các lỗi khiếu nại khách hàng cho thấy, phần đa số lượng lỗi phát sinh tại bộ phận lắp ráp, tập trung tại bộ phận lắp ráp ASSY2 với 49/91 NCR. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 54 Bảng 2.11 Phân bố NCR theo bộ phận phát sinh Section Claim SWS Claim customer Total ASSY1 14 7 21 ASSY2 3 2 5 ASSY3 5 1 6 ASSY4 0 0 0 QA 4 0 4 C&C 1 2 3 Total 27 12 39 (Nguồn: Bảng triển khai đối sách NCR, bộ phận QA, 2012) Hình 2.10 Biểu đồ Parreto minh họa bộ phận phát sinh NCR. PHÂN BỐ NCR THEO BỘ PHẬN PHÁT SINH 21 6 5 4 3 0 0 10 20 30 ASSY1 ASSY3 ASSY2 QA C&C ASSY4 Bộ phận S ố N C R 0% 20% 40% 60% 80% 100% Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 55 Bảng 2.12 NCR tại các dây chuyền. Highlander FL 1 1 2 Toyota VOXY EG 1 1 2 Toyota 090A FL 1 1 1 3 Toyota IQ Floor 1 1 Toyota IQ IP 1 1 2 Toyota YP7 IP 1 1 2 Suzuki Belta FL 1 1 2 Toyota Hijet EG 1 1 Daihatsu 030A FL 1 2+1 2 2 1 1+1 1 12 Toyota Premio FL 1 1 Toyota Isto FL 1 1 2 Toyota Move Ip 1 1 2 Daihatsu Ractis FL 1 1 2 Toyota YP7 EG 1 1 1 1 4 Suzuki Saion FL 1 1 Toyota Total -2012 5 4 8 0 4 4 4 1 0 3 6 39 O th er To tal Customer name W ro ng d im en si on La ce ra tio n of w ire Te rm in al b ac ki ng o ut Te rm in al d ef or m ed D ef ec t a tta ch m en t of p ar t M is lo ca tio n W ro ng ta pi ng Fo re ig n ad he si on W ro ng m at er ia l O m is si on o f m at er ia l Defect Item Line Name (Nguồn: Bảng triển khai đối sách NCR, bộ phận QA, 2012) Qua báo cáo chất lượng tổng hợp của bộ phận QA có thể kết luận các nguyên nhân sau là các nguyên nhân cơ bản làm xấu tình trạng chất lượng của SHWS: Thứ nhất, việc tổ chức sản xuất sản phẩm mới chưa tốt. Phân tích dây chuyền phát sinh nhiều NCR tại các bộ phận thì cho thấy số lượng NCR do các dây chuyền mới chiếm tỉ trọng lớn, như dây chuyền 030A FL chiếm 12/39 NCR của cả công ty, dây chuyền này mới bắt đầu vận hành từ đầu tháng 9 năm 2011. Mặc dù công ty đã có quy trình sản xuất sản phẩm mới với nhiều giai đoạn sản xuất thử 1A, 2A... trước khi bước vào sản xuất đại trà nhưng quy trình này không được thực hiện hoàn chỉnh. Nguyên nhân là không có người trách nhiệm chính đứng ra chủ trì việc sản xuất sản phẩm mới, tập trung các bộ phận liên quan để xác nhận tiến độ chuẩn bị sản xuất về Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 56 các mặt vật tư, thiết bị, phương pháp gia công, đồ hình gia công, bản vẽ lắp ráp, phương pháp kiểm tra... Để sản xuất được thì bộ phận lắp ráp chính tự chủ động liên hệ với các bộ phận khác như PE để chuẩn bị bàn lắp ráp, MC để cấp vật tư, C&C để gia công dây, và QA để kiểm tra sản phẩm... Quá trình chuẩn bị không tốt dẫn đến việc thiếu hụt trong việc cung ứng vật tư, bàn lắp ráp bị sai kích thước, phương pháp lắp ráp không được tiêu chuẩn hóa... và kết quả là phát sinh nhiều lỗi. Thứ hai, các NCR phát sinh do việc quản lý điểm thay đổi, quản lý bất thường chưa tốt, công nhân mới, công nhân hỗ trợ không được quản lý điểm thay đổi đầy đủ mặc dù đã có quy trình hướng dẫn cho việc quản lý theo tiêu chuẩn toàn cầu ( áp dụng cho các công ty trong tập đoàn SWS). Ngoài ra trong quá trình gia công không tránh khỏi các bất thường xảy ra, tuy nhiên công nhân không nhận biết rõ bất thường, Leader chưa xử lý triệt để khi phát sinh bất thường dẫn tới lỗi lọt . Nguyên nhân của vấn đề quản lý điểm thay đổi và bất thường không được quản lý tốt ; nguyên nhân gốc rẽ là do kỹ năng quản lý của Leader chưa tốt do chưa hiểu rõ các hạng mục quản lý, ngoài ra khi đề bạt lên Leader quản lý từ công nhân kỹ năng tốt chưa có sự đánh giá năng lực quản lý và đào tạo để trau dồi kiến thức về quản lý. Thứ 3, các NCR phát sinh do việc tuân thủ của công nhân với các quy trình, quy định đặt ra. Vấn đề không tuân thủ ở đây có thể chia làm 2 nhóm: - Không tuân thủ do khó tuân thủ hay không thể tuân thủ: Để làm việc một cách chuyên môn hóa, công nhân được đào tạo rất nhiều quy trình thao tác và buộc phải tuân thủ rất nhiều nội dung trong quá trình làm việc nhằm đảm bảo an toàn, chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Tuy nhiên để tuân thủ được thì người công nhân cần phải được cung cấp các điều kiện cần thiết, ví dụ: muốn công nhân tuân thủ việc để dụng cụ đúng vị trí thì vị trí dụng cụ phải phù hợp với tần xuất sử dụng, nếu sử dụng nhiều mà yêu cầu họ phải với gây mỏi sẽ là thao tác khó tuân thủ được. Qua kiểm tra hiện trường sản xuất, các cấp quản lý cũng không ít lần phát hiện các trường hợp không tuân thủ dạng này. - Không tuân thủ do nhận thức kém: Mỗi yêu cầu tuân thủ đều gắn với một mục đích nhất định, tuy nhiên không phải mỗi công nhân đều hiểu rõ các mục đích Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 57 này. Ví dụ: yêu cầu công nhân phải nối dây giữa 2 đầu dây khi nối phải đúng khoảng cách, tuy nhiên phát sinh trường hợp công nhân nối sát vào nhau do chưa hiểu rõ việc phải nối đúng khoảng cách mục đích để sensor dây nối phát hiện mối nối, tránh lọt dây nối vào sản phẩm. Nếu công nhân không nhận thức được tầm quan trọng hay không hiểu rõ mục đích thì có thể sẽ làm không đúng quy định. Muốn nhận thức của công nhân đầy đủ thì cần phải có sự đào tạo và nhắc nhở thường xuyên, hơn hết là đào tạo mục đích, ý nghĩa của từng yêu cầu tuân thủ, để từ đó họ hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của thao tác đúng và tự giác tuân thủ. Nhưng dù không tuân thủ do lý do gì thì chúng ta vẫn thấy vai trò của người quản lý trong việc đào tạo nhận thức, kiểm tra tuân thủ, phương pháp kiểm tra tuân thủ và hỗ trợ người công nhân trong công việc để họ có thể tạo ra sản phẩm đạt các tiêu chuẩn kĩ thuật. 2.4.2 Phân tích thực trạng về năng lực sản xuất của SHWS. Sản lượng đặt hàng ngoài căn cứ trên uy tín về chất lượng sản phẩm của công ty đối với tập đoàn thì còn căn cứ trên năng lực sản xuất tức khả năng cung ứng. Cứ định kì hàng tháng, SWS lại xác nhận lại năng lực của các công ty thành viên, từ đó phân bổ các đơn đặt hàng cho phù hợp. Do đó ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm để công ty có uy tín đối với tập đoàn thì phải nâng cao năng lực sản xuất để có thể đáp ứng được đơn đặt hàng khi cần thiết. Trên bảng dưới là chi phí nhân công của SHWS so với 2 công ty cùng nghành là SDVN ( Hải dương ) và SVWS ( Hà nam) , dữ liệu trung bình 6 tháng cuối năm 2012. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 58 Bảng 2.13 Chi phí lương Công ty Mục Đơn vị Giá trị Lương chính (ngày nghỉ Cty; phép; 70%; chờ việc) K US $ 622,033 Lương làm thêm K US $ 181,509 Phụ cấp khác K US $ 182,988 Tổng chi phí lương K US $ 986,530 Sản lượng Kmh 276 Chi phí lương/ Sản lượng K US $/ KmH 3,578 K US $/ KmH 3,502 K US $/ KmH 3,523 Sumidenso – Việt Nam (SDVN) Sumitomo – Việt Nam (SVWS) Sumi-Hanel (SHWS) (Nguồn: Bộ phận kế toán, tháng 12/2012) Qua số liệu thấy chi phí nhân công của SHWS cao hơn chi phí nhân công của 2 nhà máy cùng ngành, chi phí nhân công làm thêm ngày nghỉ chiếm tỉ lệ tương đối lớn. Hiệu suất qua bảng benchmarking của SHWS cũng thấp hơn 2 công ty cùng ngành. Chi phí nhân công cao, hiệu suất thấp do năng suất lao động thấp. Sản lượng đặt hàng từ SWS ngoài căn cứ trên uy tín về chất lượng sản phẩm của công ty đối với tập đoàn thì còn căn cứ trên năng lực sản xuất tức khả năng cung ứng của từng công ty trong tập đoàn. Vì vậy đối với các công ty có năng lực sản xuất thấp sẽ nhận được mức đặt hàng phù hợp với khả năng. So sánh năng suất của SHWS với 2 công ty cùng ngành và các công ty khác trong khu vực ASEAN thì để tăng năng lực sản xuất bắt buộc phải tăng năng suất lao động. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 59 Hình 2.11 Biểu đồ so sánh năng suất các nhà máy C&C. Thời gian thay thế trên 1 lô sản phẩm = ( thời gian làm việc – thời gian máy chạy ra sản phẩm)/ tổng số EFU. Với năng suất lao động thấp số lượng máy nhiều và chi phí nhân công cao ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty. Công thức tính năng suất lao động = Tổng sản phẩm/ thời gian làm việc. Để tăng năng suất lao động phải giảm thời gian dừng lãng phí hoặc tăng năng lực máy ( bằng cách giảm tact time: thời gian để gia công 1 sản phẩm) hoặc thực hiện song song cả hai. Phân tích thời gian dừng lãng phí tại SHWS ảnh hưởng tới năng suất lao động, ta nhận thấy: - Thứ nhất, kỹ năng công nhân của SHWS không bằng công nhân các công ty cùng ngành. Với các máy bán tự động , kỹ năng công nhân ảnh hưởng tới thời gian dừng , công nhân có kỹ năng thao tác thấp thì các thời gian thay thế cao, như thời gian thay dây, thay Applicator (một loại chi tiết dạng khuôn tháo lắp thường xuyên trên máy), thời gian setup điều kiện gia công....Nhìn đồ thị phía dưới thấy rõ các thời gian So sánh năng suất máy 1,750 1,690 1,080 2.3 1.11 0.92 500 700 900 1,100 1,300 1,500 1,700 1,900 SDVN SVWS SHWS Nhà máy N ăn g su ất ( sp /h ) 0 0.5 1 1.5 2 2.5 T hờ i g ia n th ay t hế ( ph út / E FU ) Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 60 thay thế SHWS cao hơn nhiều so với thời gian thay thế của 2 nhà máy cùng ngành. Do đó cần nâng cao kỹ năng công nhân chạy máy. Hình 2.12 Đồ thị so sánh thời gian thao tác các nhà máy Thời gian thay dây và thay Applicato