Kế hoạch hàng năm của công ty dệt Vĩnh Phú: Thực trạng và giải pháp

những tiêu chí khác nhau. Nhiệm vụ của hoạt động đánh giá phương án là xem xét, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án cụ thể. Sau khi xem xét đánh giá điểm mạnh yếu của từng phương án người ta làm kế hoạch cho nhiệm vụ căn cứ vào những ưu tiên của doanh nghiệp để xác định cho mình phương án phát triển của doanh nghiệp và phương án dự phòng. Bước 4: Xác định các chương trình, dự án. Bước này còn được gọi là bước chương trình hóa các mục tiêu chiến lược, giai đoạn này sẽ cho phép doanh nghiệp cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược của mình thành nhiều chương trình, dự án khác nhau. Thông qua các chương trình dự án cụ thể, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ từng bước được cụ thể hóa thành các chương trình, các mặt hoạt động quan trọng hay các dự án với các mặt cụ thể như các chương trình hoàn thiện công nghệ, các chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, các chương trình dự trữ, dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩmVới mỗi mục tiêu chiến lược, để có thể thực hiện được, doanh nghiệp cần cụ thể hóa thành nhiều chương trình dự án. Do vậy, các chương trình dự án thường không đứng riêng lẻ mà chúng ta phải có sự kết hợp, tác động qua lại lẫn nhau đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu của chiến lược. Bước 5: Soạn lập các kế hoạch chức năng và ngân sách. Các kế hoạch chức năng hay còn gọi là các kế hoạch tác nghiệp được hiểu là những kế hoạch giúp chỉ đạo, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Để thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược cũng như các chương trình dự án, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình các kế hoạch cụ thể về sản xuất, dự trữ, các kế hoạch marketing, kế hoạch về nhân sựđảm bảo đáp ứng một cách tốt nhất các hoạt động của chương trình dự án, góp phần xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Sau khi soạn lập các kế hoạch chức năng, để các kế hoạch đó đi vào thực hiện doanh nghiệp cần tiến hành tính toán, lượng hóa các mục tiêu chỉ tiêu của các kế hoạch chức năng dưới dạng tiền tệ, tức là doanh nghiệp cần soạn lập cho mình một kế hoạch về ngân sách để đảm bảo thực hiện một cách tốt nhất các kế hoạch tác nghiệp. Như vậy có thể nói, các kế hoạch tác nghiệp và ngân sách là các kế hoạch được cụ thể hóa từ các mục tiêu của kế hoạch chiến lược nhưng là những kế hoạch quan trọng nhất, trực tiếp nhất góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược. Bứơc 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha cuả kế hoạch. Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một bản kế hoạch. Các hoạt động đánh giá, điều chỉnh ở bước này là của các chuyên gia tư vấn về tính hợp lý và tính khả thi của kế hoạch. Đội ngủ này có nhiệm vụ xem xét đánh giá lại tính hợp lý của hệ thống kế hoạch của các mục tiêu chiến lược đến các chỉ tiêu, mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp, ngân sách thực hiện các mục tiêu đó, có những điều chỉnh cần thiết, trên cơ sở đó tiến hành phê chuẩn để chuyển giao nội dung kế hoạch các cấp thực hiện. 4.2. Do: Tổ chức lựa chọn và thực hiện kế hoạch . Nội dung chính của giai doạn này là lựa chọn một phương án trong những phương án đã được xây dựng và tổ chức thực hiện phương án kế hoạch đó. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần tổ chức một hoặc nhiều bộ phận khác nhau chịu trác. Bộ phận này có nhiệm vụ thu thập, xử lý, phân tích các số liệu để phát hiện bất kỳ một vấn đề nào nãy sinh trong quá trình thực hiện, bộ phận này có trách nhiệm báo với Ban lãnh đạo công ty để có những biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. Tuy nhiên hoạt động theo dõi giám sát cần phải được thực hiện thường xuyên, liên tục ngay từ khi bắt đầu thực hiện kế hoạch cho đến khi kế hoạch được kết thúc và đã được đánh giá là đã hoàn thành. Bởi dù ở bất kỳ hoạt động nào trong quá trình thực hiện kế hoạch cũng đều có thể phát sinh những yếu tố ngoài dự kiến. Khi đó nếu không có bộ phận theo kiểm tra giám sát theo dõi kịp thời rất có thể gây ra những hậu quả bất lợi cho kinh doanh của doanh nghiệp. 4.3. Check: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch. Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu để ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là phải tìm được những các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch. 4.4. Act: Điều chỉnh các hoạt động. Trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp, giai đoạn này chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp phát hiện ra những vấn đề nãy sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch nhưng lại là công đoạn rất quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục đích kinh doanh hiệu quả. Khi đó nhiệm vụ của quá trình này xác định những vấn đề nãy sinh đó đến đâu, từ đó đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo tận dụng được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, thực hiện thành công kế hoạch. Các họat động điều chỉnh đó có thể bao gồm các điều chỉnh về giải pháp thực hiện, các điều chỉnh của về nội dung của hệ thống tổ chức, các mục tiêu kế hoạch hay thậm chí là các quyết định điều chỉnh hướng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nếu phát sinh những điều kiện bất khả kháng. Để làm tốt công đoạn này yêu cầu đạt ra với doanh nghiệp là phải tổ chức theo dõi một cách thường xuyên, liên tục và có hiệu quả. Có như vậy ban lãnh đạo Công ty mới có thể nắm bắt được thông tin một cách chính xác nhất để đưa ra các quyết định điều chình cho phù hợp. II. HỆ THỐNG KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP. Đứng trên góc độ khác nhau thì chúng ta có cách phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp khác nhau. 1. Theo góc độ thời gian. Kế hoạch dài hạn. Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm. Quá trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi: - Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt. - Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh. - Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính. - Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo. Kế hoạch trung hạn. Là sự cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm. Kế hoạch ngắn hạn. Thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm như: Kế hoạch quý, thángKế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể để đạt được mục tiêu trong kế hoạch dài hạn và trung hạn. Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính chất tương đối, nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay. Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều kiện thị trường biến động nhiều thì những kế hoạch cho từ 3 đến 5 năm cũng có thể coi là rất dài hạn. 2. Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch thì hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp được chia thành: Kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộ phận. Kế hoạch tổng thể: là kế hoạch kinh doanh nói chung. Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình có tính chất liên tục từ khi chuẩn bị cho đến khi tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch để đưa doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã định. Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong kỳ kế hoạch. 2.2. Kế hoạch bộ phận: bao gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch thị trường và các kế hoạch bổ trợ như kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoạch công nghệ, kế hoạch tài chính - Kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai trên cơ sở tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có. - Kế hoạch thị trường: Là việc xây dựng các chỉ tiêu, mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cho từng sản phẩm, cho từng vùng thị trường. - Kế hoạch bổ trợ: Bao gồm các kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoạch tài chính, kế hoạch công nghệĐây là kế hoạch cung cấp nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộ phận của doanh nghiệp. Phần II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH HÀNG NĂM CỦA CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY. Công ty dệt Vĩnh Phú thành lập ngày 19/10/1977 với tên gọi là nhà máy liên hợp dệt Minh Phương – Vĩnh Phú với 6,250 cán bộ công nhân viên. Ngày 8/4/2006 chuyển thành Công ty cổ phần Dệt Vĩnh Phú với 1,050 cán bộ công nhân viên. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ. 1. Nội dung. 1.1. Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2006. 1.1.1. Những thuận lợi và khó khăn. - Những thuận lợi: + Thị trường tiêu thụ sợi của công ty năm 2005 tương đối ổn định. Năng lực thiết bị sợi của công ty được khai thác thường xuyên ở mức cao nhất. + Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2003 trở lại đây đã chặn đứng được sự thua lỗ, đã có lãi trên dưới 500 triệu đồng/năm, tạo tiền đề cho cán bộ công nhân viên của công ty yên tâm sản xuất, gắn bó với công ty và tiếp tục phấn đấu để thực hiện cao nhất kế hoạch 2005 và những năm tiếp theo. + Công ty thường xuyên nhận được sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của bộ công nghiệp, Tổng công ty dệt may Việt Nam, các ban của Tổng công ty, của tỉnh Phú Thọ như: Cho phép chuyển vốn vay đầu tư ODA của Ấn Độ thành vốn cấp. Điều chuyển, cho thuê, bán thanh lý một số thiết bị nhuộm - dệt không dùng đến đã phần nào tháo gỡ được những khó khăn về phần tài chính cho công ty. + Bộ máy quản lý, nhân sự của công ty từ phòng ban đến các xí nghiệp thành viên được củng cố, sắp xếp lại theo hướng tinh gọn biên chế, kiêm nhiệm thêm việc tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình cổ phần hóa công ty từ 2006. - Những khó khăn: + Tình hình tài chính của công ty tiếp tục còn có những khó khăn. Vốn lưu động thuộc nguồn ngân sách vẫn ở dạng vật tư tồn kho ứ đọng, chậm luân chuyển. Hiện nay toàn bộ nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty phải vay Ngân hàng Thương mại, hàng năm phải trả lãi tiền vay cho ngân hàng khoảng 4 tỷ đồng. + Do chưa có thị trường xuất khẩu, sản phầm của công ty sản xuất ra chủ yếu tiêu thụ ở trong nước, nên hiệu quả không cao. Sản phẩm vài mộc của công ty bị cạnh tranh giá khốc liệt, luôn bị động về sản xuất, chi phí còn cao dẫn đến tiêu thụ còn khó khăn và chưa khai thác hết năng lực thiết bị dệt hiện có (đặc biệt vải khổ hẹp). + Do đầu tư thiết bị ban đầu không trúng (vốn ODA Trung Quốc) tuy lãi suất 4%/năm (không kể phí vay lại 0.3% và phí khác 0.1%). Với 37 triệu nhân dân tệ, tương đương 63 tỷ đồng Việt Nam, hàng năm công ty phải trả gốc và lãi tổng cộng gần 12 tỷ đồng trong khi các thiết bị dệt và nhuộm sau đầu tư khai thác lại không hiệu quả gây khó khăn cho việc trích khấu hao để có nguồn trả nợ. + Do thị trường biến động về giá vật tư, nguyên liệu đầu vào (bông, xơ, điện, nước), trong khi giá bán sản phẩm đầu ra diễn biến không tương ứng. Mặt khác, do vị trí địa lý của công ty xa các trung tâm thương mại, cảng biển làm cho chi phí vận tải cao hơn so với các đơn vị trong ngành gần 1 tỷ đồng/năm (chi phí vận chuyển bông, xơ về gần 500 triệu đồng/năm, chi phí vận chuyển sợi, vải đi bán gần 500 triệu đồng/năm) đã phần nào làm hạn chế hiệu quả sản xuất kinh doanh của cả công ty. 1.1.2. Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch năm 2005. a) Về hiệu quả sản xuất kinh doanh: Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 lãi 300 triệu. Điều đó thể hiện sự cố gắng cao của lãnh đạo công ty và cán bộ công nhân viên trong việc thực hiện kế hoạch sản xuât kinh doanh, chặn đứng được tình trạng thua lỗ kéo dài và khắc phục cao nhất các yếu kém về mặt quản trị doanh nghiệp. b) Về thực hiện một số chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu năm 2005: - Giá trị sản xuất công nghiệp: Năm 2005 đạt 139.125 tỷ, so với cùng kỳ bằng 112.6%, so với kế hoạch đạt 101.0%. - Tổng doanh thu (không VAT): Năm 2005 đạt 156 tỷ, so với cùng kỳ bằng 112%, so với kế hoạch đạt 100%. - Doanh thu sản xuất công nghiệp (không VAT): Năm 2005 đạt 140 tỷ, so với cùng kỳ bằng 114.2%, so với kế hoạch đạt 101.6%. - Về sản phẩm chủ yếu: Sợi toàn bộ: Năm 2005 đạt 4,200 tấn, so với cùng kỳ bằng 113.8%, so với kế hoạch đạt 105.5%. Vải hạ máy các loại: Năm 2005 đạt 6.780 triệu m2, so với cùng kỳ bằng 115%, so với kế hoạch đạt 104.3%. c) Về các mặt quản trị doanh nghiệp: - Về công tác thị trường: Đã có nhiều giải pháp quản lý chặt chẽ đầu vào trên cơ sỏ thực hiện đúng quy trình mua vật tư, nguyên liệu theo nguyên tắc chào giá cạnh tranh, linh hoạt điều chỉnh giá bán đầu ra nhằm ổn định được sản xuất và giữ vững được thị trường tiêu thụ. Về tiêu thụ sản phẩm: Hàng năm đều có sự tăng trưởng về đầu mối tiêu thụ. Đã giải quyết được hầu hết các sản phẩm tồn kho ứ đọng từ nhiều năm nay (đặc biệt là thành phẩm tồn kho trên 2 năm). Nếu năm 2004 giá trị thành phẩm tồn kho trên 2 năm còn 5.442 tỷ thì đến quý 4/2005 chỉ còn khoảng 0.374 tỷ. Giá trị tiêu thụ tuyệt đối tăng bình quân bằng 7.6%/năm. Năm 2005 tăng 11% so với cùng kỳ. Doanh thu từ khách hàng ổn định bằng 90% tổng doanh thu và tăng bình quân 10% so với cùng kỳ. Doanh thu từ các mặt hàng chủ lực bằng 51.4% tổng doanh thu và tăng bình quân 11.2% so với cùng kỳ. Các mặt hàng có giá bán chưa đủ thuế chiếm 16% tổng doanh thu và giảm 30% so với cùng kỳ. - Về công tác quản lý sản xuất, kỹ thuật và đầu tư: Đã xây dựng xong dự án khả thi đầu tư 1.5 vạn cọc sợi Ấn Độ, đang trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt (tổng mức đầu tư là 107 tỷ đồng, trong đó có 3.95 triệu USD vốn ODA của Ấn Độ). Đã lắp đặt xong 35 bộ thổi hút bụi cho máy sợi con Trung Quốc trong chương trình sản xuất sạch hơn (tổng mức 800 triệu đồng trong đó có 483.6 triệu đồng tiền tài trợ của chính phủ Đan Mạch). Đã chuẩn bị xong dự án khả thi xử lý nước thải nhằm thực hiện quyết định số 64/QĐ – TTg về vấn đề môi trường (tông mức đầu tư 2.7 tỷ đồng). Đã xúc tiến khẩn trương việc bán, điều chuyển cho thuê và làm các thủ tục thanh lý tài sản cố định, hóa chất thuốc nhuộm tồn đọng sau khi nhà máy nhuộm dừng sản xuất. Đã bán một số thiết bị dệt thanh lý không có nhu cầu sử dụng và điều chuyển máy dệt khổ rộng từ D2 về D1 để quy hoạch lại mặt bằng nhằm tập trung khai thác quản lý, tiết giảm chi phí. Hàng năm thực hiện được nhiều đề tài sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và tiết kiệm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiết giảm chi phí, tháo gỡ khó khăn trong sản xuất. - Về công tác lao động và tiền lương: Về công tác quản lý lao động, tiền lương: + Hàng năm công ty đều thực hiện việc rà soát, sắp xếp lại lao động ở các đơn vị sản xuất. Rà soát và ban hành lại hệ thống định mức phục vụ cho công tác trả lương khoán nhằm mục tiêu giảm hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm, góp phần nâng cao năng suất lao động. + Thường xuyên điều chỉnh hệ thống đơn giá tiền lương trên cơ sở định mức đã được rà soát, điều chỉnh lại (mỗi quý một lần). Thực hiện trả lương và khoán thu nhập cho các đơn vị sản xuất gắn với quy chế thưởng phạt tiết kiệm chi phí nguyên, nhiên vật liệu. + Từng bước củng cố, sắp xếp lại biên chế khối phòng ban, gián tiếp phục vụ của các đơn vị sản xuất. Mục tiêu phấn đấu để giảm tỷ lệ gián tiếp từ 10% hiện tại xuống còn 7%. Về công tác đào tạo nguồn nhân lực: Hàng năm có kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật để thay thế số lao động nghỉ hưu. Riêng hai năm 2004 2005 công ty đã tự đào tạo, kèm cặp được trên 300 lao động thay thế. Về cán bộ quản lý, kỹ thuật: Hiện đang gửi đào tạo 18 đại học, 27 cao đẳng. Về công tác đổi mới sắp xếp doanh nghiệp theo QĐ 113 của thủ tướng chính phủ: Đã duyệt xong phương án cổ phần hóa để năm 2006 bắt đầu thực hiện. Kết quả cụ thể về lao động tiền lương: + Tổng số lao động bình quân hiện tại chỉ có 1,050 người, so với cùng kỳ giảm 5%. + Thu nhập bình quân đầu người đạt 850,000 đồng/người/tháng, so với cùng ký tăng 17.56%. - Về tài chính, kế toán: Thường xuyên chăm lo đảm bảo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh đặc biệt là đảm bảo vốn kịp thời cho việc cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, chi trả lương và các khoản chi trả khác. Thực hiện tốt nghĩa vụ giao nộp ngân sách, năm 2005 đã nộp được 11.436 tỷ, đạt 100% so với thực tế phát sinh. Đẩy mạnh công tác hạch toán, để phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh cho ban giám độc một cách kịp thời, lấy đó làm căn cứ để chỉ đạo điều hành sản xuất. Phối hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh trong việc bán hàng và đôn đốc thu hồi công nợ. 1.2. Xây dựng kế hoạch năm 2006: (Theo bảng ở phụ lục) 2. Quy trình lập kế hoạch. 2.1. Tổ chức công tác kế hoạch hóa tại công ty dệt Vĩnh Phú. Là một công cổ phần, tuy nhiên hầu hết vẫn là vốn của nhà nươc (80% vốn là của nhà nước).Công tác kế hoạch ở công ty nhìn chung là có sự tham gia của tất cả các bộ phận trong Công ty. Sơ đồ tổ chức của công ty được thể hiện như sau: Ban giám đốc P.KT - TC P.KHTH P.KCS - KT Bộ phận TK Bộ phận KH Bộ phận LĐ - TL P.KD Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp dược phân chia cụ thể cho các thành phần tham gia như sau: - Ban Giám đốc: Bao gồm Giám đốc và các phó Giám đốc trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất của công ty. Vì vậy trong công tác lập kế hoạch của công ty mình thì ban giám đốc chính là bộ phận đưa ra các chỉ đạo trực tiếp cho công tác lập kế hoạch đồng thời cũng chính là bộ phận phê duyệt kế hoạch và kiểm tra đánh giá công tác thực hiện công tác kế hoạch của toàn công ty. - Phòng kế hoạch tổng hợp ( KHTH) : Chức năng của phòng là nghiên cứu thị trường, lập và triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh, phụ trách lao động tiền lương của Công ty. Ngoài ra căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch và biến động của thị trường, phòng KHTH còn có trách nhiệm tổng hợp tình hình cùng với các phòng ban liên quan lập phương án kế hoạch điều chỉnh nếu cần. Bộ phận lao động - tiền lương: Cung cấp các số liệu về cân đối năng suất, lao động và các biện pháp xử lý lao động và đơn gía tiền lương. Bộ phận thống kê: hàng tháng, quý bộ phận này có nhiệm vụ tổng hợp số liệu thống kê về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty về kết quả tình hình sản xuất của các loại sợi, bông. Từ đó giúp Công ty đánh giá, phân tích về tình hình thực hiện kế hoạch của các đơn vị sản xuất, là cơ sở để xây dựng kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo. Bộ phận kế hoạch: Đây là bộ phận chính chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch của Công ty trên cơ sở căn cứ của các bộ phận khác và các phòng ban chức năng khác lên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trình lên giám đốc. Từ kế hoạch năm, bộ phận này có nhiệm vụ triển khai kế hoạch năm thành các kế hoạch tháng, quý trên cơ sở những số liệu thống kê và các dự báo thị trường do các bộ phận khác cung cấp, tiến hành xem xét, cân đối kế hoạch rồi gửi lên ban Giám đốc Công ty phê duyệt. - Phòng KT-TC: Cung cấp các số liệu dự kiến tồn kho cuối năm theo chủng loại, giá trị, số liệu, thực hiện chi tiết sản xuất và tiêu thụ của các đơn vị, thông báo vốn và cơ cấu vốn, các khoản xử lý tài chính sau khi quyết toán để xử lý vào kỳ kế hoạch tới. Trực tiếp định mức vốn vay, mức khấu hao, dự kiến tài sản của doanh nghiệp, kế hoạch vay trả của Công ty, chịu trách nhiệm lập kế hoạch tài chính, kế hoạch khấu hao cho công ty. - Phòng KCS - kỷ thuật: Cung cấp các định mức về kỷ thuật. Lập kế hoạch BHLĐ, kế hoạch trang bị an toàn, kế hoạch đầu tư XDCB của Công ty, trực tiếp điều hành về công tác kỷ thuật, các quy trình về công nghệ kỷ thuật của Công ty, đảm bảo hoạt động của Công ty được an toàn và hiệu quả. Quy trình lập kế hoạch của Công ty dệt Vĩnh Phú. 2.2.1. Lập kế hoạh kinh doanh. Đây được coi là khâu quan trọng nhất của quy trình kế hoạch hóa của Công ty. Công đoạn này được thực hiện bởi phòng KHTH, cùng với sự phối hợp của các phòng ban chức năng khác. Trên cơ sở những phân tích nhu cầu thực tế và dự báo khả năng thị trường, những đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kỳ trước sẽ tiến hành xây dựng kế hoạch của Công ty sau đó trình với ban Giám đốc. Quy trình lập kế hoạch chức năng Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Cân đối các năng lực thiết bị Kế hoạch giá thành Kế hoạch tài chính KH kinh doanh tổng hợp Kế hoạch XDCB KH cung ứng nguyên vật liệu KH lao động tiền lương Thông qua việc phân tích số lượng tiêu thụ giai đoạn trước, dự báo nhu cầu thị trường cho giai đoạn tiếp theo. Qua đó cân đối giữa nhu cầu thị trường và khả năng sản xuất thực tế, Công ty sẽ xây dựng các kế hoạch khác như kế hoạch năng lực thiết bị, kế hoạch nhân lực, kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính. Sau khi xây dựng xong kế hoạch tiêu thụ các loại sản phẩm của công ty phòng KTTH sẻ tiến hành cân đối năng lực thiết bị. Năng lực máy móc thiết bị của Công ty căn cứ vào công suất thực tế của máy đã được Công ty chạy thử theo giờ, ngày, khẳng định công suất của máy móc thiết bị trên dây chuyền sản xuất sản phẩm đảm bảo năng suất phục vụ. Tiếp theo, phòng KHTH lập kế hoạch lao động tiền lương. Đó là một bộ phận của của kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm của công ty. Nó xác định những chỉ tiêu về lao động và tiền lương đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm. Để lập kế hoạch lao động tiền lương của công ty phòng KHTH cần xác định được các chỉ tiêu đó là: Thời gian sử dụng lao động, số lượng lao động, đơn giá tiền lương, quỹ tiền lương. Đồng thời với kế hoạch tiền lương phòng KDTH sẽ tiến hành cân đối nhập, xuất, tồn sản phẩm và nguyên vật liệu. Mục đích của việc cân đối này là giúp ban lãnh đạo có thể biết được số lượng sản phẩm trong kho, kế hoạch nhập xuất trong kỳ và sự kiến tồn hàng vào cuối kỳ kế hoạch. Công việc này hết sức có ý nghĩa vì thông qua nó người làm công tác dự trữ tính toán được số lượng hàng hóa nhập vào trong kỳ một cách hợp lý nhất đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời giúp cho vốn lưu động của Công ty không bị tồn đọng trong khâu dự trữ, thực hiện kế hoạch kinh doanh có hiệu quả. Sau khi xác định được nhân lực, nhu cầu nguyên vật liệu phòng kỷ thuật sẽ lập kế hoạch đầu tư XDCB, để cân đối nguồn lực với nhau, đảm bảo nhu cầu sản xuất sản phẩm. Xác định xong các yêu cầu về các nguồn lực cần thiết, định mức nguyên vật liệu, phòng KHTH sẽ kết hợp với phòng kỷ thuật để đưa ra các kế hoạch giá thành. (bằng các nguyên tắc tính giá thành mà công ty áp dụng). Trên cơ sở các kế hoạch đã xây dựng mà phòng KT-TC xây dựng kế hoạch tài chính và kế hoạch khấu hao. Cuối cùng phòng KHTH sẽ căn cứ vào toàn bộ các kế hoạch, tổng hợp và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2006 của công ty. 2.2.2. Công tác triển khai và thực hiện các kế hoạch của công ty. Đây là một công đoạn trong quy trình kế hoạch và là khâu quan trọng nhất quyết định sự thành bại trong việc thực hiện kế hoạch. Sau khi bản kế hoạch hằng năm được phê duyệt một cách chính thức, công ty sẽ tiến hành phân bổ, giao chỉ tiêu xuống các phân xưởng sản xuất. Việc giao kế hoạch cho các đơn vị sản xuất đó sẽ được tiến hành dựa trên cân đối giữa nhu cầu và năng lực hiện có của các đơn vị hiện có trong công ty. 2.2.3. Tổ chức theo dõi, giám sát và đánh giá thực hiện kế hoạch. Giám sát thực hiện kế hoạch là một trong những khâu không thể thiếu trong công tác kế hoạch cuả công ty. Điều này giúp cho Công ty phát hiện ra được các phát sinh không phù hợp với mục tiêu của kế hoạch và những nguyên nhân dẫn đến những phát sinh đó. Từ đó đưa ra các giải pháp kịp thời để kế hoạch được hoàn thành. Tuy nhiên thực tế hoạt động giám sát, theo dõi thực hiện kế hoạch chưa được thường xuyên và kịp thời, chưa sâu sát với sản xuất. Điều này khiến cho Công ty không bám sát được các tình hình thực hiện ở các phân xưởng sản xuất, không có sự can thiệp cần thiết kịp thời, nhiều khi bỏ lở cơ hội kinh doanh hoặc làm chậm kế hoạch thực hiện kế hoạch. Đánh giá kế hoạch là một họat động không thể thiếu của công ty dệt Vĩnh Phú. Việc đánh giá công tác thực hiện kế hoạch của công ty được tiến hành đều đặn cuối tháng, quý, năm. Việc đánh giá kế hoạch chủ yếu sử dụng chỉ tiêu phần trăm hoàn thành kế hoạch: % hoàn thành kế hoạch = Kết quả thực hiện/ kết quả theo kế hoạch*100% Kết quả ở đây có thể là sản lượng hoặc doanh thu. Nếu % hoàn thành kế hoạch là >100% thì kế hoạch hoàn thành Nếu % hoàn thành kế hoạch <100% là không đạt kế hoạch và Công ty cần xem xét và điều chỉnh. 2.2.4. Công tác điều chỉnh kế hoạch của công ty. Điều chỉnh kế hoạch là một bước không thể thiếu của công tác kế hoạch của bất kỳ một doanh nghiệp nào.kế hoạch thì có tính cứng nhắc và khuôn mẫu trong khi môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thì luôn biến động không ngừng. Công ty thường xuyên điều chỉnh kế hoạch làm cho kế hoạch linh hoạt với sự thay đổi của môi trường. Tuy đây là một khâu được đánh giá là rất quan trọng trong quy trình kế hoạch của công ty. Nó giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh được hoạt động của mình một cách có hiệu quả trước những cơ hội cũng như thách thức của thị trường. Tuy nhiên trong thực tế hoạt đông của công ty dệt Vĩnh Phú thì ý nghĩa của công tác điều chỉnh kế hoạch mới chỉ dừng lại ở việc điều chỉnh các nội dung của kế hoạch khi đơn vị sản xuất gặp phải các phát sinh dẫn đến việc không hoàn thành kế