Luận án Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN . i

LỜI CÁM ƠN . ii

MỤC LỤC . iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT . vi

DANH MỤC BẢNG . vii

DANH MỤC HÌNH . ix

PHẦN MỞ ĐẦU . 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU . 5

1.1. Nghiên cứu về điều dưỡng . 5

1.1.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng . 5

1.1.2. Các nghiên cứu đánh giá chất lượng điều dưỡng . 7

1.2. Nghiên cứu về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều

dưỡng trưởng khoa . 9

1.2.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều

dưỡng trưởng khoa . 9

1.2.2. Các mô hình đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa . 13

1.3. Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu . 25

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG

TRƯỞNG KHOA BỆNH VIỆN . 28

2.1. Điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện . 28

2.1.1. Điều dưỡng tại bệnh viện . 28

2.1.2. Điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện . 31

2.2. Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện . 40

2.2.1. Năng lực . 40

2.2.2. Năng lực quản lý. 40

2.2.3. Tóm lược các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của ĐDTK . 41

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 46

2.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân điều dưỡng trưởng khoa . 46

2.3.2. Các yếu tố thuộc về bệnh viện . 46

2.3.3. Các yếu tố bên ngoài bệnh viện . 47

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU . 49

3.1. Thiết kế và lựa chọn khung nghiên cứu . 49

3.2. Chọn mẫu và cỡ mẫu . 51

pdf178 trang | Chia sẻ: honganh20 | Ngày: 11/03/2022 | Lượt xem: 69 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận án Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
thích được bao nhiêu % sự thay đổi của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến độc lập trong mô hình, còn lại là do các yếu tố khác ảnh hưởng. 3.4.3. Phương pháp xác định điểm mạnh, điểm yếu của năng lực quản lý - Khoảng cách giữa năng lực mong đợi và năng lực hiện tại của ĐDTK được điều dưỡng viên đánh giá được tính bằng hiệu số giữa điểm trung bình mong đợi (yêu cầu của điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện với ĐDTK cần đạt được đến năm 2025) và trung bình điểm năng lực quản lý hiện tại của ĐDTK do điều dưỡng viên đánh giá - Khoảng cách giữa năng lực mong đợi và năng lực hiện tại của ĐDTK được điều dưỡng trưởng tự đánh giá được tính bằng hiệu số giữa điểm trung bình mong đợi (yêu cầu của điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện với ĐDTK cần đạt được đến năm 2025) và trung bình điểm năng lực quản lý hiện tại của ĐDTK do điều dưỡng trưởng tự đánh giá - Mỗi khoảng cách được chia thành 02 nhóm: nhóm cao và nhóm thấp. Trong đó, nhóm cao gồm những tiêu chí có điểm trung bình cao hơn trung vị, nhóm thấp gồm những tiêu chí có điểm trung bình thấp hơn trung vị. - Điểm mạnh được xác định khi tiêu chí có cả hai Khoảng cách đều ở nhóm thấp - Điểm yếu được xác định khi tiêu chí có cả hai khoảng cách đều ở nhóm cao và điểm trung bình Tầm quan trọng ở trên mức trung vị. Điểm yếu là cơ sở quan trọng để đề xuất khuyến nghị đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực quản lý cho ĐDTK tại các bệnh viện. Bảng 3.1: Bảng xét khoảng cách để xác định điểm mạnh, điểm yếu Khoảng cách ĐDT Khoảng cách ĐDV Cao Thấp Cao Cân nhắc xét điểm yếu Thấp Điểm mạnh 57 Bảng 3.2: Bảng xét khoảng cách, tầm quan trọng để xác định điểm yếu Tầm quan trọng Khoảng cách Cao Thấp 2 Khoảng cách đều cao Điểm yếu 02 Khoảng cách đều thấp 3.4.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Trước khi bắt đầu phân tích sâu hơn, để đảm bảo rằng thang đo năng lực được sử dụng kiểm tra độ tin cậy của thang đo, tác giả sẽ tiến hành một loạt các phân tích nhằm kiểm tra lại mức độ phù hợp của bộ câu hỏi đã được sử dụng đối với các điều dưỡng viên. Kiểm định Cronbach Alpha sẽ đưa ra các kết quả thể hiện xem các biến số được xếp vào cùng một nhóm tiêu chí độ tin cậy trong quá trình đo lường hay không. Bảng 3.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha Nhóm yếu tố cấu thành Hệ số Cronbach's Alpha Năng lực mong đợi Năng lực hiện tại Kỹ năng chuyên môn 0.881 0,854 Kỹ năng quản lý nhân sự 0.932 0,826 Kỹ năng tư duy 0.931 0,786 Kỹ năng lãnh đạo 0.958 0,955 Kỹ năng quản lý tài chính 0.890 0,728 Nguồn: Tính toán của tác giả Kết quả cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tương quan tổng biến phù hợp (> 0.7). Hệ số Cronbach’s Alpha tương ứng của từng chỉ tiêu theo bảng 17 (đều lớn hơn 0.6) cho thấy việc chia nhóm các năng lực trong bộ công cụ là phù hợp, các biến trong từng nhóm có độ ổn định nội tại cao, qua đó chỉ ra rằng bộ công cụ này đạt yêu cầu về độ tin cậy và không có biến nào cần phải loại bỏ khỏi mô hình định lượng. Theo tiêu chuẩn của Nunnally & Burnstein (1994), thì thang đo được coi là đáng tin cậy. Tuy vậy việc giá trị Cronback’s alpha lớn hơn 0,95 ở nhóm biến khả năng “lãnh đạo” có thể do xuất hiện biến thừa trong thang đo, ta có thể loại bỏ biến. Tuy vậy, trên thực tế tác giả không bỏ các nội dung bởi không quá cần thiết và giá trị chênh so với mức 0,95 là không nhiều. Phân tích thành phần chính (Principal Component Analysis – PCA) là một trong các phương pháp phân tích dữ liệu nhiều biến đơn giản nhất. Dữ liệu có số chiều 58 lớn, phân tích thành phần chính giúp làm giảm số chiều của dữ liệu, sao cho vẫn giữ lại được độ biến thiên của dữ liệu lớn nhất có thể. Kết quả phân tích thành phần chính (PCA) Đối với nhóm chỉ tiêu kỹ năng chuyên môn điều dưỡng trưởng khoa Bảng 3.4: KMO và kiểm định Bartlett Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.704 Bartlett’s Test of Sphericity Approx.Chi-quare 8604.604 df 55 Sig. .000 Nguồn: Tính toán của tác giả Trong bảng trên ta có KMO = 0.704 thoả mãn điều kiện 0.5 < KMO < 1, như vậy, phân tích thành phần chính là thích hợp cho dữ liệu thực tế. Đồng thời, ta thấy kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig. < 0.05, như vậy các biến quan sát có tương quan tuyến tính với biến đại diện. Bảng 3.5: Bảng giá trị phân tích nhân tố Giải thích tổng phương sai Thành phần Giá trị ban đầu Rotation Sums of Squared Loadings Tổng cộng % Phương sai % cộng dồn Tổng cộng % Phương sai % cộng dồn 1 4.573 41.576 41.576 3.136 28.505 28.505 2 2.769 25.177 66.752 2.887 26.246 54.751 3 1.444 13.125 79.877 2.070 18.817 73.568 4 1.239 11.265 91.143 1.933 17.574 91.143 5 .599 5.441 96.584 6 .158 1.439 98.023 7 .090 .819 98.842 8 .060 .542 99.384 9 .036 .328 99.712 10 .020 .185 99.897 11 .011 .103 100.000 Nguồn: Tính toán của tác giả 59 Theo bảng trên, có hai thành phần chính được chọn để làm đại diện cho các chỉ tiêu về kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa (do có trị số giá trị riêng Eigenvalue = 1,239 > 1), mặt khác, cột Cumulative cho biết trị số phương sai trích là 91,143%, điều này có nghĩa 91,143% thay đổi của các nhân tố được giải thích bởi thành phần này. Như vậy, sẽ có một nhân tố đại diện cho nhóm các chỉ tiêu về kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa được đưa vào mô hình. Các nhóm chỉ tiêu còn lại Tương tự với phân tích PCA đối với nhóm các tiêu chí về kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa, ta có những phân tích tương tự đối với các nhóm tiêu chí về nhân sự, về tưu duy, về khả năng lãnh đạo, về quản lý tài chính như sau. Bảng 3.6: KMO và kiểm định Bartlett với các nhóm chỉ tiêu Nhóm tiêu chí Giá trị KMO Thống kê Bartlett Sig. Quản lý nhân sự 0.785 2310.887 .000 Tư duy 0.759 1300.293 .000 Khả năng lãnh đạo 0.918 7531.841 .000 Quản lý tài chính 0.71 897.24 .000 Nguồn: Tính toán của tác giả Các hệ số KMO trong bảng trên đều thoả mãn điều kiện, phân tích nhân tố khám phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế. Đồng thời, kiểm định Bartlett đều có mức ý nghĩa Sig. < 0.05, như vậy các biến quan sát có tương quan tuyến tính với biến đại diện. Bảng 3.7: Phân tích PCA đối với các nhóm chỉ tiêu Nhóm tiêu chí Số thành phần chính Giá trị Tỉ lệ cộng dồn (%) Quản lý nhân sự 4 1.116 64.705 Tư duy 2 1.438 58.816 Khả năng lãnh đạo 2 1.120 71.511 Quản lý tài chính 2 1.386 58.571 Nguồn: Tính toán của tác giả 60 Theo bảng trên, nhóm tiêu chí tư duy và quản lý tài chính có hai thành phần chính đại diện, nhóm tiêu chí nhân sự và khả năng lãnh đạo có bốn thành phần chính đại diện (các giá trị eigenvalue đều lớn hơn 1), cột Cumulative cho biết trị số phương sai trích đều lớn nên giải thích được nhiều sự thay đổi của các nhân tố. Kết quả: Qua hai bước phân tích độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá, ta đưa vào mô mình 5 biến đại diện cho các nhóm tiêu chí về kỹ năng chuyên môn, nhân sự, tư duy, khả năng lãnh đạo, quản lý tài chính. 61 CHƯƠNG 4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI 4.1. Đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương 4.1.1. Giới thiệu về các bệnh viên trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội Bệnh viện E là bệnh viện đa khoa trung ương hạng I trực thuộc Bộ Y tế, được thành lập từ năm 1967. Đến nay, bệnh viện đã phát triển với quy mô hơn 900 giường bệnh (gồm 4 trung tâm, 37 khoa lâm sàng và cận lâm sàng, 11 phòng chức năng) trên diện tích 41.000 m2 với khuôn viên rộng rãi, thoáng mát, xanh, sạch đẹp. Với truyền thống 50 năm thành lập - phát triển, bệnh viện E có đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, các bác sĩ có có trình độ sau đại học chiếm 70% gồm các Giáo sư, Phó giáo sư, Tiến sĩ, Thạc sĩ... Hiện bệnh viện cung cấp hầu hết các dịch vụ kĩ thuật y tế chuyên sâu hiện có tại Việt Nam, với một số thế mạnh như tim mạch, chẩn đoán hình ảnh, phẫu thuật. Bệnh viện Hữu Nghị là một bệnh viện công lập đa khoa lớn ở Hà Nội, Việt Nam. Tiền thân của bệnh viện là "Bệnh viện Hữu Nghị Việt – Xô", được thành lập năm 1958. Đây là bệnh viện đa khoa hoàn chỉnh loại I, với 22 khoa lâm sàng 8 khoa cận lâm sàng và các phòng ban chức năng. Bệnh viện có nhiệm vụ khám chữa bệnh cho cán bộ cấp trung cao trong cơ quan dân chính đảng ở các tính phía bắc, đồng thời bệnh viện cũng tham gia khám chữa bệnh cho nhân dân trên địa bàn và tại các tỉnh lân cận. Bệnh viện Đại học Y Hà Nội được thành lập năm 2007, có tổng số 419 giường bệnh với hơn 1000 CBVC là các thầy thuốc là GS, PGS, TS, ThS gồm trên 600 CB cơ hữu, hơn 100 CB kiêm nhiệm và trên 300 CB của Trường Đại học Y Hà Nội tham gia công tác chuyên môn; 34 đơn vị gồm 07 phòng chức năng, 06 trung tâm, 14 khoa lâm sàng, 07 khoa cận lâm sàng; số bệnh nhân đến khám bệnh gần 500.000 người/năm, có những ngày có gần 3.000 người đến khám bệnh tại Bệnh viện. Với lợi thế là một bệnh viện trực thuộc trường đại học y danh tiếng bậc nhất Việt Nam, bệnh viện luôn đi đầu trong việc ứng dụng kĩ thuật cao, phát triển kĩ thuật mới. Hiện Bệnh viện có thể cung cấp hầu hết các dịch vụ khám, chữa bệnh phức tạp nhất, một số thế mạnh chính như ngoại khoa, chẩn đoán hình ảnh, can thiệp tim mạch. Đây là một bệnh viện tự hạch toán, tự chủ tài chính và có mức tăng trưởng mạnh trong nhiều năm gần đây. 62 Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức được thành lập năm 1906, là một bệnh viện Hạng đặc biệt chuyên ngành ngoại khoa, cơ cấu tổ chức của bệnh viện bao gồm 3 khối chính: Khối hành chính, hậu cần: gồm 01 Ban Giám đốc bệnh viện, 01 Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến, 11 khoa/phòng chức năng. Khối lâm sàng: gồm 01 Viện Chấn thương chỉnh hình, 07 Trung tâm và 20 khoa/phòng lâm sàng. Khối cận lâm sàng: gồm 08 khoa, 01 Trung tâm Truyền máu và 01 Nhà thuốc. Với 1300 giường bệnh, đến 30/6/2016, bệnh viện có 1.906 công chức, viên chức, hợp đồng lao động và cán bộ nhà trường (chưa kể gần 300 nhân viên bảo vệ, nhân viên vệ sinh môi trường được bệnh viện ký hợp đồng với các công ty bên ngoài thường xuyên làm việc tại bệnh viện). Trong đó có 06 Giáo sư -Tiến sĩ, 27 Phó Giáo sư-Tiến sĩ; 37 Tiến sĩ, 06 Bác sĩ CKII, 184 Thạc sĩ-Bác sĩ nội trú, 05 Bác sĩ CKI, 41 bác sĩ đa khoa, 573 cán bộ khác có trình độ từ cao đẳng trở lên. Bệnh viện K được thành lập năm 1969, từ tiền thân là Viện Curie Đông Dương (Insitut Curie de L’Indochine) ra đời tại Hà Nội năm 1923. Bệnh viện hiện có 72 khoa, phòng, đơn vị, bộ phận; trung tâm với 1.375 cán bộ viên chức (biên chế 899, hợp đồng 487 và các cán bộ khác). Trong đó có 2 Giáo sư, 11 Phó Giáo sư; 40 Tiến sĩ; 173 ThS và BSCKI và 68 bác sĩ đang hoạt động tại 3 cơ sở với chỉ tiêu là 1.800 giường bệnh. Năm 2018, bệnh viện tiếp đón 47.048 người bệnh điều trị nội trú, số ca phẫu thuật là 22.010 ca, trong đó số ca phẫu thuật loại đặc biệt chiếm 21,5%, số lượt người bệnh hóa trị và xạ trị tăng (hoá trị: 24.397 lượt; xạ trị 13.443 lượt). Bệnh viện Nhi Trung ương là một địa chỉ khám chữa bệnh hàng đầu về Nhi khoa của cả nước và là một trong 3 bệnh viện hàng đầu khu vực trong lĩnh vực Nhi khoa. Bệnh viện gồm 31 khoa lâm sàng, 11 khoa cận lâm sàng và một viện nghiên cứu với đội ngũ nhân viên y tế chất lượng cao đã triển khai được toàn bộ các kĩ thuật chẩn đoán và điều trì chuyên khoa, chuyên sâu. Bệnh viện Tâm thần Trung ương 1 được thành lập năm 1963. Trên cơ sở tiếp quản khu điều dưỡng cán bộ Miền Nam tập kết, lúc đầu có 100 giường bệnh. Nằm trên địa bàn huyện Thường Tín - Thành phố Hà Nội (Tỉnh Hà Tây cũ). Ngày nay Bệnh viện đã phát triển lớn mạnh trở thành một Bệnh viện chuyên khoa Tâm thần đầu ngành của đất nước, có cơ sở hạ tầng khang trang, có trang thiết bị y tế hiện đại và đồng bộ, với đội ngũ công chức đông đảo và tài năng. Với quy mô 600 giường bệnh kế hoạch, 12 khoa lâm sàng, 4 khoa cận lâm sàng và các phòng chức năng khác, bệnh viện đáp ứng đầy đủ các tiêu chí của một bệnh viện hạng I chuyên ngành tâm thần. 63 Bảng 4.1: Thông tin các bệnh viện tham gia nghiên cứu Bệnh viện Tổng số giường bệnh thực kê Tổng số lượt bệnh nhân nội trú Tổng số điều dưỡng Tỷ lệ ĐDV / giường thực kê BV Việt Đức 1.671 62.965 1.080 64.6% BV Nhi Trung Ương 1.719 88.189 801 46.6% BV Tâm Thần Trung Ương 694 5.576 250 36,0% Bệnh viện K 1.683 41.514 544 32.3% Bệnh viện E 1.020 90.606 528 51.8% BV Đại học Y Hà Nội 419 28.917 339 80.9% Bệnh viện Hữu Nghị 860 28.687 385 44.8% Nguồn: số liệu tổng hợp từ các quyển kỷ yếu và các báo cáo năm của các Bệnh viện năm 2018 Có thể thấy, các bệnh viện tham gia nghiên cứu là đại diện của các nhóm bệnh viện trung ương khác nhau, có bệnh viện đa khoa, bệnh viện chuyên ngành; có bệnh viện chuyên khoa điều trị bệnh nhân đặc thù như bệnh nhân ung thư, bệnh nhân tâm thần. Mức độ bận rộn cũng khác nhau, chẳng hạn bệnh viện Hữu Nghị có số giường bệnh là gấp đôi bệnh viện Đại học Y Hà Nội, nhưng lại có số điều dưỡng không khác nhau nhiều và cũng phục vụ số lượt bệnh nhân nội trú là như nhau. Việc có tỷ lệ ĐDV/số giường thực kê khác biệt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc. 4.1.2. Thực trạng đội ngũ điều dưỡng tại các bệnh viện trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội Bảng 4.2: Nhân lực Điều dưỡng trưởng khoa các bệnh viện được nghiên cứu (BV ĐH Y HN, BV E, BV Hữu nghị Việt Xô, BV K, BV Nhi TƯ, BV Hữu Nghị Việt Đức) Tiêu thức phân loại Tổng Mẫu điều tra Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Cơ cấu ngạch công chức Biên chế 143 100% 60 100% Hợp đồng 0 0% 0 0% Cơ cấu trình độ đào tạo Sau đại học 22 15,4% 7 12% Đại học 64 44,7% 38 63% 64 Tiêu thức phân loại Tổng Mẫu điều tra Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Cao đẳng 55 38,5% 14 23% Trung cấp 2 1,4% 1 2% Cơ cấu giới tính Nam 32 22,4% 9 15% Nữ 111 77,6% 51 85% Trình độ quản lý Đã qua đào tạo 130 90,9% 58 97% Chưa qua đào tạo 13 9,1% 2 3% Cơ cấu tuổi <40 tuổi 69 48,3% 31 51% 40-50 tuổi 52 36,4% 22 37% 51-60 tuổi 22 15,3% 7 12% Thâm niên công tác ≤15 năm 53 37,1% 24 40% 16-12 năm 61 42,7% 28 47% > 25 năm 29 20,2% 8 13% Tổng 143 100% 60 100% Nguồn: Tổng hợp của tác giả Bảng trên cho thấy nhân lực ĐDTK tại 7 bệnh viện nghiên cứu có trình độ cao so với mặt bằng chung tại các bệnh viện trong cả nước, thể hiện đặc thù của các bệnh viện trung ương của Việt Nam. Trong nhóm nghiên cứu đa phần điều dưỡng trưởng khoa là nữ, điều này là rất phù hợp với thực tiễn của ngành điều dưỡng. Tỷ lệ này là tương đồng giữa số liệu tổng thể của 7 bệnh viện và số người được chọn vào nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu cho thấy tuổi nhỏ nhất là 34 và lớn nhất là 60; 49% ĐDT có tuổi trên 40 tuổi. Điều này cho thấy, để có thể giữ được vị trí công tác này họ thường phải trải qua một thời gian khá dài với công việc của ĐDV, thể hiện đặc thù của ngành chăm sóc sức khoẻ là phải có kinh nghiệm thực hành mới có thể đảm đương tốt vai trò quản lý. 75% điều dưỡng trưởng khoa có bằng cấp từ đại học trở lên, điều này khẳng định vai trò cũng như mức độ quan trọng của việc trình độ đào tạo về chuyên môn đối với mỗi điều dưỡng trưởng khoa cần đáp ứng. Mặc dù trình độ chuyên môn hiện tại của các điều dưỡng trưởng khoa đang được nâng cao lên dần, phần lớn họ đều đã được đào tạo về quản lý, tuy nhiên, đi vào chi tiết ta thấy 52/60 các điều dưỡng trưởng khoa 65 được đào tạo ngắn hạn về quản lý, và vẫn còn có 02 điều dưỡng trưởng chưa hề được đào tạo về quản lý. Đây sẽ là một điểm cần quan tâm trong quá trình tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các ĐDTK, đặc biệt là ở tuyến trung ương. Bảng 4.3: Cơ cấu nhân lực Điều dưỡng viên các bệnh viện được nghiên cứu Tiêu thức phân loại Tổng Mẫu điều tra Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Cơ cấu ngạch Công chức Biên chế 2587 65,88% Hợp đồng 1340 34,12% Cơ cấu giới tính Nam 1060 26,99% 97 18,1% Nữ 2867 73,01% 441 81,9% Cơ cấu tuổi <30 tuổi 1317 39.9% 204 37,9% 30-39 tuổi 1481 44.9% 267 49,6% 40-49 tuổi 327 9.9% 60 11,2% ≥ 50 tuổi 172 5.2% 7 1,3% Cơ cấu trình độ đào tạo Sau đại học 105 2,67% 7 1,3% Đại học 979 24,93% 160 29,7% Cao đẳng 634 16,14% 117 21,7% Trung cấp 2198 55,98% 254 47,2% Sơ cấp 11 0,28% 0 0% Công tác quản lý Chưa từng QL 1974 59.9% 305 56,7% Từng làm ĐDTK 99 3.0% 1 0,2% Từng làm ĐDT nhóm 1224 37.1% 232 43,1% Thâm niên công tác 0 – 5 năm 1198 36.3% 204 37,9 6 – 10 năm 1135 34.4% 185 34,4 11-15 602 18.3% 82 15,2 16-20 277 8.4% 43 8,0 Trên 20 năm 85 2.6% 24 4,5 Tổng 3927 100% 538 100% Nguồn: Tính toán của tác giả 66 Về số liệu chung của cả 7 BV tham gia nghiên cứu, theo số liệu của Bộ Y tế: Nhân lực điều dưỡng tại các bệnh viện được điều tra có chất lượng cao. Phần lớn là cán bộ biên chế (65,88%) với trình độ từ đại học trở lên chiếm 27,6%, trong đó có 26,99% là nam giới. Trong nhóm đối tượng tham gia trực tiếp vào nghiên cứu: Giới tính: Chủ yếu là nữ, chiếm 81,9% trên tổng điều dưỡng viên tham gia trả lời câu hỏi, điều này cho thấy tỷ lệ nữ giới trong nhóm đối tượng nghiên cứu khá phù hợp với đặc thù của ngành điều dưỡng. Tuổi: Tuổi trung bình của các điều dưỡng viên là 32.05 tuổi (độ lệch chuẩn là 6,06 tuổi), trong đó người trẻ nhất là 23 tuổi và lớn nhất là 57 tuổi. Có 87,5% điều dưỡng viên có tuổi nhỏ hơn 40, so với việc có 51% điều dưỡng trưởng khoa có tuổi nhỏ hơn 40. Điều này cho thấy nhóm điều dưỡng viên được hỏi có tuổi trẻ hơn hẳn nhóm điều dưỡng trưởng, điều này thể hiện thực tiễn là việc bổ nhiệm điều dưỡng trưởng thường nhắm vào đối tượng điều dưỡng đã có kinh nghiệm. Về trình độ chuyên môn: Trình độ trung cấp chiếm đa số là 47,3%, trình độ cao đẳng chiếm 21.7% còn lại là trình độ đại học và trên đại học (31%). Từ phân bổ về trình độ chuyên môn, có thể thấy mặt bằng trình độ chuyên môn của các điều dưỡng viên ngay tại các bệnh viện trung ương tham gia khảo sát còn thấp. Chỉ có 31% điều dưỡng viên tham gia trả lời có trình độ từ đại học trở lên. Tỷ lệ điều dưỡng viên có trình độ trung cấp vẫn chiếm đến 47,3%. Điều này là khá thực tế với tình hình ở Việt Nam hiện tại. Về công tác quản lý: Hầu như các điều dưỡng viên đều là nhóm chưa từng làm quản lý, những người đã từng làm quản lý phần lớn chỉ tham gia quản lý ở cấp thấp (điều dưỡng trưởng nhóm). Đa số các điều dưỡng viên đều có thâm niên công tác rơi vào hai nhóm từ 1 đến 5 năm và từ 5 đến 10 năm. Tỷ lệ điều dưỡng có tuổi nghề trên 15 năm tham gia nghiên cứu này là thấp, chỉ có 12,5%, điều này có thể ít nhiều ảnh hưởng đến các nhận định của họ về điều dưỡng trưởng khoa, dù vậy việc có đầy đủ các lứa tuổi khiến kết quả là vẫn đáng tin cậy. 67 4.2. Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội 4.2.1. Kết quả thực hiện công việc của điều dưỡng trưởng khoa Bảng 4.4: Về đặc điểm công việc quản lý của ĐDTK Đặc điểm Số lượng (%) Số điều dưỡng viên quản lý - Dưới 30 ĐDV 40 (66,6%) - 30 – 50 ĐDV 16 (26,7%) - >50 ĐDV 4 (6,7%) Tỷ lệ thời gian dành cho lập kế hoạch - <= 15% tổng thời gian 30 (50%) - 16-30 % tổng thời gian 30 (50%) - >30% tổng thời gian 0 (0%) Tỷ lệ thời gian dành cho tổ chức hoạt động - <= 15% tổng thời gian 13 (21,7%) - 16-30 % tổng thời gian 40 (66,6%) - >30% tổng thời gian 7 (11,7%) Tỷ lệ thời gian dành cho lãnh đạo - <= 15% tổng thời gian 10 (16,7%) - 16-30 % tổng thời gian 47 (78,3%) - >30% tổng thời gian 3 (5%) Tỷ lệ thời gian dành cho kiểm soát - <= 15% tổng thời gian 2 (3,3%) - 16-30 % tổng thời gian 37 (61,7%) - >30% tổng thời gian 21 (35%) Nguồn: Tính toán của tác giả Bảng trên cho thấy, quy mô của các khoa mà 60 điều dưỡng trưởng trong mẫu nghiên cứu phụ trách là nhỏ. Có 66,7% số khoa có số điều dưỡng viên là ít hơn 30 người; trong khi đó các khoa có rất nhiều điều dưỡng viên (trên 50 ĐDV) chỉ chiếm 6,7% (4 khoa). Các ĐDTK tham gia trả lời câu hỏi cho biết họ dành khá ít thời gian cho việc lập kế hoạch, phần lớn ĐDTK chỉ dành dưới 15% quỹ thời gian của mình để lập kế hoạch. Trong khi đó, thời gian dành cho tổ chức các hoạt động và lãnh đạo là tương 68 đối phù hợp, phần lớn ĐDTK trả lời rằng họ dành từ 16-30% quỹ thời gian cho hoạt động này. Một công việc được phần lớn ĐDTK chú trọng đó là việc kiểm soát các hoạt động chuyên môn điều dưỡng. Hình 4.1: Phân bố thời gian thực hiện công tác quản lý điều dưỡng Bảng 4.5: Mức độ thuận lợi khi thực hiện hoạt động quản lý Mức độ thuận lợi khi triển khai hoạt động quản lý Số lượng Hoạt động lập kế hoạch - Không thuận lợi 7 (11,7%) - Bình thường 15 (25%) - Thuận lợi 24 (40%) - Rất thuận lợi 14 (23,3%) Hoạt động tổ chức hoạt động - Không thuận lợi 2 (3,3%) - Bình thường 17 (28,3%) 69 - Thuận lợi 32 (53,3%) - Rất thuận lợi 9 (15%) Hoạt động lãnh đạo - Không thuận lợi 0 (0%) - Bình thường 15 (25%) - Thuận lợi 37 (61,7%) - Rất thuận lợi 8 (13,3%) Hoạt động kiểm soát - Không thuận lợi 2 (3,3%) - Bình thường 14 (23,3%) - Thuận lợi 37 (61,7%) - Rất thuận lợi 7 (11,7%) Nguồn: Tính toán của tác giả Các ĐDTK gặp khó khăn nhiều nhất trong việc lập kế hoạch, có 7 (11,7%) ĐDTK thừa nhận rằng việc lập kế hoạch gặp nhiều trở ngại. Tuy vậy, nhìn chung có thể thấy các ĐDTK hiện nay đã được tạo điều kiện thực hành công tác quản lý điều dưỡng khá tốt, trên 70% số ĐDTK được hỏi đều cho rằng các hoạt động quản lý của mình được thực hiện trong điều kiện thuận lợi hoặc rất thuận lợi. 4.2.2. Kết quả nghiên cứu yêu cầu và tầm quan trọng đối với năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa Bảng 4.6: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng chuyên môn của ĐDTK Tiêu chí Yêu cầu Tầm quan trọng Điểm trung bình Độ lệch chuẩn Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1. Hiểu biết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng 4.57 0.51 4.84 0.37 2. Hiểu biết về hệ thống cung cấp các địch vụ chăm sóc điều dưỡng 4.71 0.47 4.80 0.42 70 3. Lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng 4.79 0.43 4.83 0.39 4. Thực hành được các kĩ năng lâm sàng điều dưỡng 4.71 0.47 4.70 0.47 5. Hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh 4.79 0.43 4.73 0.46 6. Thực hành tốt các nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn 4.79 0.43 4.73 0.44 7. Thực hành dựa vào bằng chứng 4.86 0.36 4.73 0.49 8. Ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới 4.79 0.43 4.77 0.45 9. Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ 4.43 0.65 4.74 0.46 10. Sử dụng thành thạo hệ thống thông tin và máy tính 4.79 0.43 4.77 0.43 11. Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng 4.64 0.63 4.83 0.39 Nguồn: Tính toán của tác giả bằng phần mềm SPSS Kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 11 tiêu chí trong bảng trên. Yêu cầu dựa theo đánh giá của điều dưỡng trưởng, phó của Bệnh viện. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Thực hành dựa vào bằng chứng, hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp nhất: Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ, hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Hiểu biết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng, lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng, Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp nhất: Thực hành được các kĩ năng lâm sàng điều dưỡng, hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh, thực hành tốt các nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn, thực hành dựa vào bằng chứng. 71 Bảng 4.7: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK Tiêu chí Yêu cầu Tầm quan trọng Điểm trung bình Độ lệch chuẩn Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 12. Có khả năng truyền thông hiệu quả 4.79 0.43 4.80 0.41 13. Có chiến lược nhân sự hiệu quả 4.64 0.5 4.79 0.41 14. Có chiến lược tuyển dụng tốt 4.64 0.5 4.76 0.46 15. Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý 4.64 0.5 4.75 0.46 16. Có khả năng tuân thủ kỷ luật hiệu quả 4.79 0.43 4.78 0.45 17. Có chiến lược tư vấn hiệu quả 4.57 0.51 4.78 0.45 18. Có khả năng đánh giá hiệu suất lao động của nhân viên 4.71 0.47 4.81 0.41 19. Có chiến lược nâng cao kỹ năng của nhân viên điều dưỡng 4.57 0.51 4.82 0.40 20. Có khả năng điều hành nhóm 4.64 0.63 4.81 0.40 21. Có khả năng thăm khám lâm sàng tốt 4.5 0.65 4.76 0.45 22. Có chiến lược xây dựng nhóm 4.71 0.47 4.78 0.42 23. Có tính hài hước 4.43 0.76 4.76 0.45 24. Có tính lạc quan 4.5 0.52 4.79 0.44 Nguồn: Tính toán của tác giả bằng phần mềm SPSS Kỹ năng quản lý nhân sự của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 12 tiêu chí trong bảng trên. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Có khả năng truyền thông hiệu quả, có khả năng tuân thủ kỷ luật hiệu quả. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp nhất: Có tính hài hước, có tính lạc quan. Nh

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_an_nang_luc_quan_ly_cua_dieu_duong_truong_khoa_tai_cac.pdf
Tài liệu liên quan