Luận văn Định vị thương hiệu siêu thị Co.op Mart tại thành phố Đông Hà

op. Khẳng địnhvà phát triển Giai đoạn 1998 -2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triển mới của Saigon Co.op. Luật HTX ra đời tháng 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình minh chứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX, góp phần tạo ra thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển. Nhận thức được tầm ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 32 quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam. Năm 1998 Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ. Các siêu thị Co.opmart lần lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi siêu thị mang thương hiệu Co.opmart. Co.opmart đã trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố và người tiêu dùng cả nước. Là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng. Khái niệm chuỗi Co.opmart được bắt đầu xây dựng với chiến lược: Xây dựng Co.opmarttrở thành chuỗi siêu thị dẫn đầu Việt Nam. Sự thành công của chuỗi siêuthị Co.opmart đã đưa Saigon Co.op đón nhận phần thưởng cao quý “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới” do Chủ tịch nước CHXHCNVN trao tặng từ tháng 8/2000. 2.1.2. Công ty TNHH MTV TM DV Sài Gòn- Đông Hà ( Siêu thị Co.op Mart Đông Hà) 2.1.2.1. Lịch sử hình thành Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vu Sài Gòn – Đông Hà được thành lập vào ngày 29 tháng 12 năm 2010. Công ty là đơn vị trực thuộc liên hiệp hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh, có con dấu riêng, hoạt động theo quy chế của liên hiệp. Cùng với chủ trương phát triển và hội nhập trong giai đoạn mới với khẩu hiểu “ Tái cấu trúc- Vượt thử thách- Tạo thành công”. Ngày 23 tháng 01 năm 2015, công ty chính thức thay đổi tên doanh nghiệp từ “ Công ty TNHH TM DV Sài Gòn- Đông Hà” thành “ Công ty TNHH MTV TMDV Sài Gòn – Đông Hà” Trải qua hơn 4 năm hoạt động tại thành phố Đông Hà với những khó khăn ban đầu, ngày nay công ty đã không ngừng lớn mạnh và tạo được một vị trí vững chắc không chỉ trên địa bàn thành phố Đông Hà mà còn cả toàn tỉnh Quảng Trị 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức Tổ chức bộ máy quản lý tốt sẽ góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được minh họa theo sơ đồ: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 33 Sơ đồ6: Sơ đồ tổ chức của siêu thị Co.op Mart Đông Hà Chủ tịch công ty/ HĐTV Giám đốc Quản lý chất lượng Bộ phận kế toán Kế toán trưởng Ngành hàng Phó giám đốc Tổ thu ngân Kế toán Khu cho thuê hợp tác Tổ thực phẩm công nghệ Tổ Đồ dùng Tổ Marke ting Tổ Thực phẩm tươi sống Tổ May mặc Tổ bảo vệ Tổ Hóa phẩm Tổ văn phòngĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 34 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban - Ban giám đốc: Giám đốc: Trực tiếp điều hành hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh nói chung và các hoạt động khác trong phạm vi được ủy quyền. Giám sát hoạt động của ngành hàng thực phẩm tươi sống và tổ thu ngân, marketing, bảo vệ và văn phòng. Phó giám đốc: Trực tiếp giám sát các hoạt động của công ty, giám sát chặt chẽhoạt động của 4 ngành hàng bao gồm: thực phẩm công nghệ, hóa mỹ phẩm, may mặc, đồ dùng Kế toán trưởng: Trực tiếp quản lý các hoạt động tài chính của công ty Quản lý chất lượng: Trực tiếp kiểm tra chất lượng các hoạt động của công ty bao gồm hệ thống quản lý chất lượng của hàng hóa từ khâu đầu vào đến quá trình kinh doanh. Các tổ, bộ phận còn lại hoạt động theo đúng sự phân công của tổ chức đứng đầu mỗi tổ, bộ phận là tổ trưởng phụ trách công việc chuyên môn của tổ mình. Tiếp đến là tổ phó, nhóm trưởng, mậu dịch viên, thủ kho, phụ kho. 2.1.2.3. Tình hình sử dụng lao động tại Co.opĐông Hà Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Khi có một lực lượng nhân viên hùng hậu, chuyên nghiệp và tận tâm thì doanh nghiệp đã nắm được trong tay chìa khóa để phát triển. Tại Co.op Mart Đông Hà số lượng nhân viên đã có sự gia tăng cả về số lượng và chất lượng và được thể hiện qua bảng sau:ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 35 Bảng 2.1:Tình hình lao động tại Co.op Đông Hàqua 3 năm 2012 đến 2014 Đơn vị tính: Người Phân loại Năm 2012 Năm 2023 Năm 2014 2013/2012 2014/2013 SL % SL % SL % SL % SL % Tổng số 97.00 100.00 102 100.00 110.00 100.00 5.00 4.90 8.00 7.27 Theo giới tính Nam 27.00 27.84 30.00 29.41 31.00 28.18 3.00 10.00 1.00 3.23 Nữ 70.00 72.16 72.00 70.59 79.00 71.82 2.00 2.78 7.00 8.86 Theo trình độ chuyên môn Đại học 24.00 24.74 28.00 27.45 31.00 28.18 4.00 14.29 3.00 9.68 TC – CĐ 61.00 62.89 64.00 62.75 70.00 63.64 3.00 4.69 6.00 8.57 THPT 12.00 12.37 10.00 9.80 9.00 8.18 (2.00) (20.00) (1.00) (11.11) (Nguồn: phòng hành chính nhân sự) Xét theo giới tính: Ta có thể nhận ra tỷ lệ cán bộ nữ chiếm tỷ trọng lớn và tăng dần qua các năm điều này là do siêu thị đã có sự điều chỉnh cơ cấu giới tính rất phù hợp với đặc thù của ngành bán lẻ – luôn cần một số lượng các nhân viên nữ phục vụ cho công tác bán và tư vấn hàng hóa khách hàng. Xét theo trình độ chuyên môn: Ta cũng có thể dễ dàng nhận ra số cán bộ nhân viên có trình độ, trung cấp và cao đẳng chiếm tỉ trọng lớn. Qua các năm thì trình độ trung cấp và cao đẳng không ngừng tăng, và THPT giảm, điều đó cho thấy đòi hỏi ngày càng cao của siêu thị trong công tác tuyển dụng nhận sự. Đó là nguồn tài sản lớn góp phần thúc đẩy, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của siêu thị. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 36 2.1.3. Kết quả hoạt đông kinh doanh của công ty TNHH MTV TM DV Sài Gòn Đông Hà 3 năm từ 2012- 2014. Bảng 2.2: Kết quả hoạt đông kinh doanh của công ty TNHH MTV TM DV Sài Gòn - Đông Hà 3 năm từ 2012- 2014 Đơn vị tính: Triệu đồng STT Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 + / - % + / - % 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 108,389 135,786 156,602 27,396 20,18 20,816 13,29 2 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 108,049 135,316 156,076 27,266 20,15 20,760 13,30 3 Chi phí tài chính 4,230 2,855 2,089 (1,375 (48,16) (766) (36,67) 4 Chi phí bán hàng 16,043 17,165 14,627 1,122 6,54 (2,538) (17,35) 5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,339 1,012 1,322 (326) (32,31) 310 23,45 6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (10,583) (7,137) (1,012) 3,445 (48,28) 6,124 (605,24) 7 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (9,707) (6,727) (891) 2,980 (44,30) 5,836 (654,99) 8 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (9,707) (6,727) (891) 2,980 (44,30) 5,836 (654,99) (Nguồn: phòng kế toán) Nhìn vào bảng hoạt động kinh doanh của siêu thị qua 3 năm ta thấy: Về mặt doanh thu: Doanh thu của công ty không ngừng tăng qua 3 năm từ 108 tỷ đồng năm 2012, lên 135 tỷ năm 2013 và năm 2014 là 156 tỷ tăng 13,3% so với năm 2013 và hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch liên hiệp giao. Về mặt chi phí: Chi phí tài chính chủ yếu là chi phí lãi vay giảm dần qua các năm cho thấy nỗlực của doanh nghiệp trong việc hoàn tất các khoản nợ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 37 Chi phí bán hàng của doanh nghiệp: tăng mạnh vào năm 2013 do tác động mạnh mẽ của giá xăng dầu, làm cho chi phí vận chuyển hàng hóa tăng cao. Chi phí quản lý doanh nghiệp: Có sự giảm mạnh vào năm 2013 và tăng trở lại vào năm 2014 Lợi nhuận: Công ty đang đi đúng hướng với mục tiêu giảm lỗ và nâng hạng, ta thấy tuy chưa thu được lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh do ảnh hưởng của khấu hao tài sản nhưng cũng thấy được nỗ lực của cả công ty không ngừng giảm lỗ qua các năm. 2.2. Khái quát về thương hiệu và định vị thương hiệu siêu thị Co.op Mart 2.2.1. Giới thiệu chung về thương hiệu siêu thị Thương hiệu siêu thị Co.op Mart xuất hiện lần đầu tiên gắn với sự ra đời của Co.op Mart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, nhờ vào sự giúp đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển.Từ đấy loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op. Vào ngày 27/06/2012.Hệ thống siêu thị Co.opmart vừa chính thức công bố thay đổi bộ nhận diện thương hiệu. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 38 Bộ nhận diện thương hiệu mới của Co.opmart là một sự kế thừa và phát huy tinh hoa của hình ảnh logo suốt 16 năm phát triển.Hình ảnh mới của Co.opmart được tiếp nối từ sắc đỏ và xanh thân quen chuyển thành sắc hồng thắm biểu trưng cho tâm huyết, sắc xanh dương đậm của niềm tin và sắc xanh mới đầy năng động, kết nối với hình ảnh trái tim được cách điệu từ chữ Co.op của phong trào Hợp Tác Xã biểu tượng cho sự tận tâm phục vụ cùng với bản chất cao đẹp của tinh thần Hợp Tác Xã. Nền tảng thương hiệu Gắn kết & sẻ chia với lòng tận tâm phục vụ Tầm nhìn Với lòng tận tâm phục vụ và khát khao vươn lên, Co.opmart khẳng định thương hiệu siêu thị dẫn đầu tại Việt Nam và phát triển ra khu vực, nhằm đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng và cộng đồng Sứ mệnh Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của khách hàng mục tiêu. Luôn đem lại cho khách hàng sự tiện lợi, an toàn và các giá trị tăng thêm. Góp phần nâng cao đời sống người dân và phát triển ngành bán lẻ Việt Nam. Giá trị cốt lõi Luôn thỏa mãn khách hàng và hướng đến sự hoàn hảo. Saigon Co.op là mái nhà thân yêu của cán bộ công nhân viên. Mọi hoạt động luôn hướng về cộng đồng xã hội. Cam kết Co.opmart gắn bó và chăm sóc khách hàng bằng sự tận tâm và thấu hiểu. Chúng tôi luôn nỗ lực cải tiến nhằm mang lại sự hài lòng và những lợi ích thiết thực cho khách hàng và cộng đồng Giá trị văn hóa Tận tâm phục vụ: Sự tận tâm của chúng tôi xuất phát từ niềm đam mê phục vụ và sự thấu hiểu khách hàng sâu sắc Liên tục cải tiến: Chúng tôi không ngừng cải tiến các sản phẩm và dịch vụ của mình để mang lại những trải nghiệm mới mẻ cho khách hàng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 39 Khát khao vươn lên: Chúng tôi khát khao vươn lên hướng đến sự hoàn hảo nhằm đem lại những lợi ích thiết thực nhất cho khách hàng Hướng đến cộng đồng: Chúng tôi luôn hướng đến sự phát triển bền vững gắn với lợi ích của cộng đồng Thành tựu đạt được Trong quá trình xây dựng thương hiệu Co.op Mart đã gặp hái được một số thành tựu không chỉ trong nước mà còn cả nước ngoài Giải thưởngtrong nước Anh hùng lao động thời kì đổi mới; Huân chương Độc lập hạng 3; Doanh nghiệp thương mại dịch vụ xuất sắc nhất; Thương hiệu dịch vụ được hài lòng nhất; Cúp tự hào thương hiệu Việt; Thương hiệu Việt được yêu thích nhất; Huân chương lao động hạng 3 về thành tích xuất sắc trong công tác bình ổn thị trường từ năm 2006-2011; Cúp vàng Doanh nghiệp Hội nhập & Phát triển; Huân chương Độc lập hạng II; Top 10 Sản phẩm thương hiệu Việt tiêu biểu xuất sắc; Giải thưởng nước ngoài Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương; Giải Vàng nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam; Top 200 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam 2007; Giải thưởng chất lượng châu Âu - Arch of Europe Award; Giải Vàng thượng đỉnh chất lượng quốc tế 2008; Giải "Dịch vụ khách hàng xuất sắc"; Giải "Best of the Best - Top 10 nhà bán lẻ xuất sắc tiêu biểu nhất Châu Á - Thái Bình Dương". ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 40 2.2.2. Chiến lược định vị thương hiệu siêu thị hệ thống siêu thị Co.op Mart 2.2.2.1. Xác định thị trường mục tiêu Để tạo nét đặc trưng cho Co.opmart - "Siêu thị HTX", Saigon Co.op đã chọn đối tượng khách hàng mục tiêu của Co.opMart là tầng lớp dân cư có thu nhập trung bình và cán bộ công nhân viên chức là lực lượng chiếm số đông trong xã hội và là đối tượng phục vụ của các hợp tác xã mua bán trước đây.Chính vì lẽ đó mà hệ thống siêu thị Co.opmart - "Bạn của mọi nhà" đang cố gắng mở rộng và phát triển để đáp ứng đông đảo khách hàng, xứng đáng là đơn vị tiên phong cho ngành bán lẻ hiện đại của Việt Nam. Trong những năm qua khách hàng đến với siêu thị ngày một đông, cụ thể số lượng thẻ khách hàng từ khách hàng thiên thiết, thành viên và vip đều tăng dần qua các năm được thể hiện qua biểu đồ: (Nguồn: Số liệu phòng Marketing) Biểu đồ 2.1. Gia tăng lượng thẻ khách hàng qua các năm 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 2012 2013 2014 KH TT KH TV KH VIP ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 41 2.2.2.2. Xác định các thương hiệu cạnh tranh Theo cam kết, khi gia nhập WTO, bắt đầu từ năm 2015, Việt Nam sẽ cho phép thành lập các công ty bán lẻ 100% vốn đầu tư nước ngoài. Điều đó sẽ tạo điều kiện cho các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia tham gia vào thị trường Việt Nam. "Miếng bánh" thị phần không chỉ dành riêng cho những doanh nghiệp trong nước như Co.op Mart, Hapro, Vingroup, Citymart, Fivimart, còn có những DN nước ngoài đang hoạt động khá thành công tại Việt Nam thời gian qua như Metro, Big C, Lotte, Parkson,... mà còn chứng kiến hàng loạt các "đại gia" có tiếng trên thế giới trong lĩnh vực bán lẻ đã và đang tìm cách thâm nhập thị trường Việt Nam như công ty Power Buy, Berli Jucker của Thái-Lan, Katasimaia, Aeon (Nhật Bản), Wal-Mart (Hoa Kỳ), Auchan (Pháp), Fairprice (Xin-ga-po),... khiến cho "cuộc chiến" cạnh tranh trên thị trường bán lẻ càng trở nên khốc liệt. Thế mạnh của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài so với DN bán lẻ trong nước là vốn, công nghệ, mức độ chuyên nghiệp và đặc biệt là hệ thống chuỗi xuyên quốc gia rất mạnh. Với hệ thống bán lẻ, quy mô phát triển chuỗi đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là sự kết nối liên thị trường quốc tế sẽ bù đắp, hỗ trợ cho nhau. Nhận định được đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn đó hệ thống siêu thị Co.op Mart đã thấy phải chọn cách đi riêng để tồn tại. Sài Gòn Co-op xác định tiếp tục mở rộng hệ thống Coop mart, Co-op Food - những hệ thống có quy mô vừa và phục vụ khách hàng số đông. Đồng thời, tiếp tục liên doanh với các đối tác để triển khai những mô hình lớn như mô hình đại siêu thị Co-op Xtra, mô hình khu phức hợp Vivo City. Trong liên doanh này, Sài Gòn Co-op xác định nguyên tắc xuyên suốt với đối tác là phần bán lẻ siêu thị, đại siêu thị phải độc quyền Sài Gòn Co-op. Lãnh đạo Sài Gòn Co-op đã xác định "Cạnh tranh trực tiếp trên thị trường bán lẻ buộc các DN phải thay đổi, đầu tư nhiều hơn cho những chiến lược dài hạn. Không còn cách nào khác, chúng tôi phải điều chỉnh chiến lược, mô hình, phương thức kinh doanh hiện nay theo hướng đa dạng để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng", ông Đức khẳng định. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 42 2.2.2.3. Chiến lược Marketing Mix nhằm hỗ trợ xây dựng và phát triển thương hiệu Chiến lược sản phẩm: Với phương châmsản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng (nếu không thể là mọi khách hàng thì phải được đa số khách hàng chấp nhận), luôn có các sản phẩm mới sớm nhất để tăng tính cạnh tranh của thương hiệu so với các đối thủ. Để có được sản phẩm phong phú, đầy đủ chủng loại, luôn bảo đảm có đủ lượng hàng cung ứng được cho nhu cầu của người tiêu dùng trong thời gian qua hệ thống siêu thị Co.op Mart đã thực hiện tốt một số chính sách như: - Xây dựng quan hệ tốt với các nhà cung cấp: đem lại sự tin tưởng cho nhà cung cấp trong vấn đề tiêu thụ sản phẩm, doanh số tăng, trưng bày sản phẩm; nên quá trình trao đổi, thương thảo về việc cung ứng các loại hàng hóa được thuận lợi nhận được nhiều hỗ trợ về giá, khuyến mãi nên mạng lại nhiều lợi ích gia tăng cho khách hàng - Lưu ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm: các mặt hàng kinh doanh trong siêu thị tiêu chí đầu tiên là phải đảm bảo theo chất lượng theo quy đinh của hệ thống tạo dựng được niềm tin của khách hàng. Trong quá trình thu mua, trưng bày, bảo quảnsản phẩm luôn bảo đảm đến tay khách hàng có chất lượng tốt nhất.Trưng bày đẹp, hợp lý theo các định vị giúp sự thuận tiện trong việc lựa chọn, tạo cảm giác thích thú thoải mái cho khách hàng - Các dịch vụ, khuyến mãi, hậu mãi kèm theo sản phẩm: Luôn cố gắng để tạo ra giá trị tăng thêm tối đa cho khách hàng với nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn, mang tính thực tế - Giới thiệu các sản phẩm mang nhãn hiệu Co.opMart với giá cả rất ưu đãi đến người tiêu dùng, và đang phát triển đa dạng hơn nữa các loại sản phẩm này. Chiến lược giá Giá bán là yếu tố quan tâm hàng đầu đối với đa số người tiêu dùng. Trong thời gian qua Co.op Mart đã có những chính sách giá phù hợp đối với các chủng loại hàng hóa như: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 43 -Đối với giá của các sản phẩm cùng loại: hệ thống đã hợp tác với các nhà cung cấp để có giá bán tốt nhất cho một sản phẩm, tạo chương trình khuyến mãi để tăng tính cạnh tranh cho hàng hóa - Đối với giá của đối thủ cạnh tranh: giá bán của đối thủ cạnh tranh sẽ được khách hàng làm cơ sở để so sánh giữa các sản phẩm với nhau. Đây là vấn đề nhạy cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến cách nghĩ của khách hàng đối với thương hiệu nên khi xây dựng giá cho các sản phẩm công ty luôn cố gắng giảm tỉ lệ lãi trong phạm vi cho phép để đáp ứng nhu cầu của khách hàng - Xây dựng chiến lược giá và khung hàng hóa hoàn chỉnh. Lựa chọn một số nhóm hàng hoá cơ bản, thiết yếu để xây dựng giá bán chiến lược giá bán của những mặt hàng này có thể được xây dựng luôn thấp hơn giá đối thủ từ 3 đến 5% để tạo sự hấp dẫn khách hàng mục tiêu, lôi kéo được khách hàng mới từ các đối thủ, chiến thuật để cạnh tranh với đối thủ. Chiến lược phân phối Saigon Coop đang đóng vai là nhà phân phối cho nhiều nhà sản xuất để sản phẩm được đến tận tay của từng khách hàng. Để phân phối hàng hóa được hiệu quả, trong thời gian quan hệ thống pháttriển không ngừng với74 siêu thị Co.opmart, 1 đại siêu thị Co.opXtra, 1 trung tâm thương mại, 87 cửa hàng Co.op Food, 193 cửa hàng Co.op và kênh mua sắm qua truyền hình HTV Co.op nhằm mang hàng hóa đến mọi nhà Đối với công tác lựa chọn thành viên trong mạng lưới phân phối hệ thống luôn chú trọng vấn đề kinh tế như chi phí - doanh số bán được, có khả năng cạnh tranh để nâng cao vị thế thương hiệu, có thể đáp ứng được các yêu cầu về thị trường, tiếp thị hay các kế hoạch phát triển thương hiệu trong tương lai Đối với công tác đánh giá và kiểm soát các thành viên trong mạng lưới phân phối Co.op Mart luôn lưu ý đến doanh số, mức tồn kho, nguồn lực, hiệu quả của việc phân phối để nhanh chóng động viên, hỗ trợ các thành viên kịp thời. Đối với công tác kiểm soát các mâu thuẫn giữa các thành viên: hệ thống luôn duy trì mâu thuẫn ở mức độ "chấp nhận được" để tạo động lực phấn đấu, cùng xây dựng và chia sẻ mục tiêu tổng quát để tất cả thành viên cùng phát triển với thương hiệu đã gắn kết các thành viên lại với nhau. ẠI HO ̣C K INH TÊ ́ HU Ế 44 Chiến lược chiêu thị Để đạt được những thành tựu trên, trong thời gian qua hệ thống đã có chiến lược truyền thông - tiếp thị rất rõ ràng. Đối với chính sách quảng cáo: luôn tiếp cận trực tiếp khách hàng mục tiêu thông qua chọn lọc kênh thông tin quảng cáo phù hợp cho từng chương trình như đài phát thanh, báo chí, website, banner quảng cáo, tivi, trưng bày và luôn chuẩn hóa các bảng biểu thông tin trong siêu thị để tạo sự thống nhất, ấn tượng thu hút qua màu sắc thiết kế, thông tin truyền đạt Đối với chính sách khuyến mãi: luôn nắm bắt tâm lý khách hàng (đặc biệt là khách hàng mục tiêu) để đề ra những chương trình, hoạt động thích hợp làm mới siêu thị; luôn phải tạo điểm nhấn và điểm rơi thích hợp cho từng chương trình, phối hợp chặt với nhà cung cấp để khai thác tốt các chương trình và có thể linh động để phù hợp với từng đặc điểm của siêu thị nhằm mục đích giành khách hàng khi có siêu thị của đối thủ xuất hiện cạnh bên hay cần phải thúc đẩy hoạt động của một siêu thị nào đó trong hệ thống tại một giai đoạn bất kì Đối với chính sách quan hệ cộng đồng: Hệ thống luôn tham gia, ủng hộ các chương trình cộng đồng của dân chúng và các tổ chức chính phủ/phi chính phủ và đã tạo được dấu ấn mạnh mẽ trong thời gian qua như chương trình thu mua nông sản cà chua, hành tây, dưa hấu để ủng hộ bà con nông dân các tỉnh Đà Lạt, Quảng Ngãi. Đối với nhân viên bán hàng: là những người tạo nên hình ảnh và ấn tượng nhiều nhất đối với khách hàng nên siêu thị đã đưa ra bộ quy tắc “3 T”- Tươm tất, tươi tắn, tận tâm, để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất. Đối với cung cách phục vụ: luôn cam kết thấu hiểu và tận tâm phục vụ khách hàng. Liên tục mở các lớp đào tạo, tái đào tạo cho nhân viên để nâng cao hơn nữa trình độ của các bộ nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 45 Tóm lại,trong thời gian qua hệ thống đã có sự kết hợp khá chặt chẽ các chiến lược về giá, sản phẩm, phân phối và chiêu thị để tăng hiệu quả trong việc hỗ trợ xây dựng và phát triển thương hiệu đề thương hiệu Co.opMart đã làm được điều cam kết với khách hàng- Bạn của mọi nhà. 2.3. Khảo sát khách hàng về định vị thương hiệu siêu thị Co.op Mart Đông Hà 2.3.1. Đánh giá của khách hàng về xu hướng lựa chọn thương hiệu siêu thị 2.3.1.1. Đặc điểm mẫu điều tra Tổng số phiếu phát ra 215, tổng số phiếu thu về là 215 Số phiếu hợp lệ là 208, số phiếu không hợp lệ7 Trong đó: Về giới tính: Qua khảo sát cho ta thấy rằng xu hướng KH sử dụng dịch vụ tại các siêu thị trên địa bàn thành phố Đông Hà thì nữ giới có phần chiếm ưu thế. Trong tổng số 208KH thì có 137 người là nữ chiếm 65,9%, còn nam chỉ có 71 người chiếm 34,1 % điều này phù hợp với văn hóa của người phương đông nữ giới là người nội trợ của gia đình do đó họ sử dụng các dịch vụ của siêu thị nhiều hơn nam giới. Về độ tuổi: Qua mẫu khảo sát thì nhóm KH ở độ tuổi từ 35-55 (75 người) chiếm tỉ lệ lớn nhất 36,1%, tiếp theo là đối với nhóm KH có độ tuổi từ 26-34 chiếm 31,2% , thứ ba là nhóm KH có độ tuổi trên 55 là 25% (52 người), điều này cũng có thể dể hiểu vì KH ở độ tuổi này đa số là những người đã có việc làm, có người đã lập gia đình nên việc đi siêu thị thường xuyên là điều tất nhiên; trong khi tỉ lệ này đối với số KH có tuổi từ 18- 25 chỉ chiếm tỷ lệ 7,4% ( 19 người) bởi lẽ hầu hết là học sinh, sinh viên sống phụ thuộc vào gia đình nên ít khi đi siêu thị để mua sắm. Về nghề nghiệp: Phần lớn số KH của các siêu thị là cán bộ công chức chiếm 36,54% (76 người) đó cũng là điều dễ hiểu vì hầu hết cán bộ công chức là những người có nhu cầu và điều kiện để sử dụng các siêu thi. Có 50 trên tổng số 208KH được phỏng vấn có nghề nghiệp là kinh doanh buôn bán, chiếm tỷ lệ 24,04%,nội trợ hưu trí chiếm 20,67%, Các đối tượng khác chiếm tỉ lệ rất ít như lao động phổ thông chiếm 7,69%, khác chiếm 6,73%, học sinh sinh viên (4,33%) ĐA ̣I H ỌC I NH TÊ ́ HU Ế 46  Về thu nhập: Các KH sử dụng siêu thị trên địa bàn thành phố Đông Hà có thu nhập trung bình từ 2-5 triệu chiếm 43,27% tương ứng với 90 người. Tiếp theo là nhóm KH có thu nhập từ 5-8 triệu chiếm 32% .Các KH có thu nhập cao hơn 8 riệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ 15,38%.Nhóm KH có thu nhập dưới 2 triệu đồng chiếm tỉ lệ rất thấp chỉ có 6,73% hay 14người trong tổng số 208 KH được hỏi Bảng 2.3:Đặc điểm KH sử dụng siêu thị trên địa bàn thành phố ĐôngHà Đơn vị tính: Người Tiêu chí Phân loại Sốlượng Cơ cấu (%) % Tích lũy Theo giới tính Nam 71 34,1 34,1 Nữ 137 65,9 100,0 Theo độ tuổi Từ 18-25 9 7,7 7,7 Từ 26-34 65 31,2 38,9 Từ 35-55 75 36,1 75 Trên 55 52 25 100,0 Theo nghềnghiệp Học sinh, sinh viên 9 4,3 4,3 Cán bộ công chức 76 36,5 40,9 Nội trợ, hưu trí 43 20,7 61,5 Lao động phổ thông 16 7,7 69,2 Kinh doanh 50 24 93,3 Khác 14 6,7 100,0 Theo thu nhập < 2 triệu đồng 14 6,7 6,7 2-5 triệu đồng 90 43,3 50 5-8 triệu đồng 72 34,6 84,6 > 8 triệu đồng 32 15,4 100 Theo trình độ học vấn THCS, THPT 26 12,5 12,5 Trung cấp 64 30,8 43,3 Cao đẳng, đại hoc 90 43,3 86,5 Trên đại học 28 13,5 100 Theo tần suất đị siêu thị Dưới 4 lần/ tháng 32 15,4 15,4 Trên 4 lần/ tháng 176 84,6 100 Tổng mẫu điều tra 208 100,0 100 (Nguồn: số liệu điều tra) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 47 Về tần suất đi siêu thị: Trong số 208 người được hỏi có số lượng khách hàng thường xuyên đi siêu thị (trên 4 lần / tháng) chiếm tỷ lệ khá cao chiếm đến 84,6% . Cho thấy nhu cầu mua sắm hàng hóa tại các siêu thị đang ngày một gia tăng. Về trình độ học vấn: Tương ứng với nghề nghiệp tỉ lệ mẫu khảo sát KH có trình độ “cao đẳng, đại học” chiếm tỉ lệ cao nhất 90 người chiếm 43,27%, kế tiếp là nhóm KH có trình độ “trung cấp” với 30,77% (64 người), 13,46% (28 người) là nhóm KH có trình độ “sau đại học”, còn với nhóm KH có trình độ học vấn “phổ thông trung học” thì con số này chỉ là 12,5% (tương ứng với 26 người). Đây cũng là điều dễ hiểu vì phần lớn những người có trình độ họ đều có công việc và thu nhập ổn định nên họ có nhiều điều kiện hơn để sử dụng nhiều dịch vụ của các siêu thị, hay cũng như phần đông những người có trình độ “trung học cơ sở”, “trung học phổ thông” thì họ ít có nhu cầu sử dụng dịch vụ siêu thị hơn. 2.3.1.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Từ bảng phân tích Cronbach’s alpha từng nhóm nhân tố, cho ta kết quả hệ số tương quan biến tổng đều thoả mãn (lớn hơn 0,3) và hệ số alpha từng nhóm nhân tố đều đạt yêu c