Luận văn Giải pháp hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm nội thất văn phòng của công ty cp đầu tư MFO

m sản phẩm nội thất văn phòng theo yêu cầu của khách hàng. Điều linh hoạt này làm cho sản phẩm của họ có tính phù hợp với nhu cầu sử dụng hơn. Tuy nhiên giá thành thường cao, thời gian sản xuất lâu do là các sản phẩm riêng biệt và số lượng có tính đơn chiếc. 2.3 Thực trạng mô hình hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty CP đầu tư MFO 2.3.1.Chính sách phân phối tổng quan:[20] - Giữ vững thị phần và phát triển thị trường trung tâm, Quản lý hệ thống phân phối và đáp ứng nhu cầu thị trường, xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp. - Chủ động trong kinh doanh và xây dựng chương trình hỗ trợ bán hàng cho từng loại sản phẩm phù hợp với từng khu vực. - Tiếp tục ổn định và quy hoạch lại hệ thống phân phối theo các tiêu chí công ty. - Quy hoạch vùng tiêu thụ trọng tâm, sản phẩm tiêu thụ, mục tiêu khu vực, quan tâm hệ thống đại lý. Củng cố bộ máy quản lý, chuẩn hoá đội ngũ nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và mức độ cạnh tranh gay gắt của thị trường nội thất văn phòng. Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  47  2.3.2. Sơ đồ kênh phân phối:[Phụ lục 06] Hiện tại MFO sử dụng 2 kênh phân phối cơ bản: Kênh 1: Kênh phân phối trực tiếp: Công ty Người tiêu dùng Kênh 2: Kênh phân phối 1 cấp: Công ty Đại lý Người tiêu dùng Sơ đồ 2.1: Mô hình kênh phân phối MFO [Phụ lục 06] Đối với kênh 1 - kênh phân phối trực tiếp: MFO trực tiếp bán hàng cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống showroom trưng bầy sản phẩm của Công ty ở Hà Nội. Hiện MFO có 2 showroom ở 199 Lĩnh Nam và 208 Nguyễn Xiển. Bên cạnh showroom thì MFO còn tổ chức một phòng kinh doanh bán hàng dự án và bán hàng online. Ưu điểm của kênh phân phối trực tiếp này là: + Làm giảm chi phí cho khâu phân phối, không gặp khó khăn trong khâu quản lý kênh. Giúp giảm giá thành và nâng cao khả năng canh tranh sản phẩm của Công ty. + Sản phẩm được lắp đặt nhanh chóng, đảm bảo kỹ thuật theo tiêu chuẩn của nhà máy. + Dễ dàng giải quyết các tranh chấp MFO Đại lý Người tiêu dùng cuối cùng Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  48  Nhược điểm: + Quy mô thị trường bị hạn chế do nguồn lực để phát triển showroom cũng như xây dựng đội ngũ kinh doanh có hạn. + Khi mức sản lượng của nhà máy lớn thì thị trường này sẽ bão hòa. Hệ thống kênh không đáp ứng được yêu cầu của phân phối sản phẩm. Đối với kênh 2: Kênh phân phối 1 cấp: MFO bán hàng cho đại lý và đại lý bán hàng trực tiếp cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Quan hệ giữ MFO và đại lý là quan hệ mua đứt bán đoạn. Hàng hóa được chuyển giao quyền sở hữu cho đại lý sau khi đại lý đã thanh toán cho Công ty. Sau khi hàng hóa được chuyển quyền sở hữu cho đại lý thì các đại lý tự tổ chức khâu vận chuyển, giao hàng và lắp đặt sản phẩm. Ưu điểm của kênh phân phối 1 cấp này là:[11] + Tốc độ lưu chuyển hàng hóa nhanh + Thị trường được mở rộng hơn so với kênh phân phối trực tiếp. + Thõa mãn tốt nhu cầu khach hàng + Tận dụng được nguồn lục của các trung gian + Tiết kiệm được một phần chi phí, thời gian do một phần công việc được chuyển giao cho nhà đại lý Nhược điểm: [11] + Lợi nhuận trên đơn vị doanh thu giảm + Sản xuất sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng không tốt nếu quan hệ của đại lý với và người tiêu dùng cuối không tốt. + Mối quan hệ giữa các thành viên lỏng léo, mức độ hợp tác giữa các thành viên kém. Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  49  + Tuy thị trường đã được mở rộng hơn sơ với kênh 1 nhưng nó vẫn bị hạn chế do số lượng đại lý ít. Hiện đối với kênh trung gian thì MFO chỉ duy trì một cấp trung gian là đại lý ở các khu vực địa lý khác nhau. Ở cùng một khu vực nhưng có thể có 2-3 đại lý. Hiện tại MFO đang có 12 đại lý ở Hà Nội và 3 đại lý nằm ở 3 tỉnh là Hải Phòng, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc. Các đại lý này tùy thuộc vào quy mô, năng lực mà có kế hoạch kinh doanh khác nhau. Họ có thể cùng kinh doanh các sản phẩm nội thất văn phòng của hãng khác. Đối với kênh trực tiếp thì MFO sử dụng đội ngũ cán bộ kinh doanh trực tiếp của mình tiếp cận các khách hàng bán lẻ và khách hàng dự án. Thông qua showroom bán lẻ trực tiếp và bán hàng online qua mạng. 2.3.3 Kết quả phân phối sản phẩm:[ Báo cáo phòng kinh doanh MFO] * Doanh thu từng loại sản phẩm. Hiện nay Công ty đang sản xuất, nhập khẩu và phân phối các mặt hàng chủ yếu bao gồm: - Sản phẩm ghế văn phòng nhập khẩu - Nội thất văn phòng Hòa Phát - Nội thất văn phòng MFO - Nội thất văn phòng FAMI - Nội thất văn phòng 190 Với từng mặt hàng doanh thu trong những năm vừa qua được cụ thể trong bảng sau: Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  50  Bảng 2.3: Doanh thu của từng mặt hàng kinh doanh chủ yếu của MFO [Phòng Kinh doanh] Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Sản phẩm Doanh thu (Đồng) Doanh thu (Đồng) Doanh thu (Đồng) Ghế văn phòng nhập khẩu 60.768.098 1.356.782.100 1.987.216.500 Nội thất Hòa Phát 828.912.165 6.612.091.861 7.812.098.610 Nội thất MFO 0 8.123.412.701 11.872.015.181 Nội thất 190 208.970.745 1.968.911.341 4.399.614 Cộng 1.098.051.008 18.061.198.003 23.804.563.172 [Nguốn số liệu: Tác giả tự tổng hợp] * Doanh thu theo từng kênh trên thị trường Bảng 2.4: Doanh thu theo từng kênh phân phối của MFO [Phòng Kinh doanh] Năn 2010 Năm 2011 Năm 2012 Hình thức bán Doanh thu ( Đồng) Tỷ lệ % Doanh thu ( Đồng) Tỷ lệ % Doanh thu ( Đồng) Tỷ lệ % Kênh 1 1.098.651.008 100% 16.925.281.003 93.7% 14.610.672.081 61.3% Kênh 2 0 0% 1.135.917.000 6.3% 9.193.991.091 39.7% Tổng 1.098.651.008 18.061.198.003 23.804.563.172 [Nguồn số liệu [22]] Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  51  1,098,651,0 08 16,925,281, 003 14,610,672, 081 0 1,135,917,0 00 9,193,991,0 91 0 2,000,000,000 4,000,000,000 6,000,000,000 8,000,000,000 10,000,000,000 12,000,000,000 14,000,000,000 16,000,000,000 18,000,000,000 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Kênh 1 Kênh 2 Sơ đồ 2.2: Tỷ lệ doanh thu bán qua các kênh [Báo cáo phòng Kinh doanh MFO tháng 1 /2013] Qua hình 2.5 Trên ta thấy: Doanh thu trên kênh 1 – Kênh bán trực tiếp năm 2011 chiến tới 93.7% doanh thu. Tuy nhiên sang năm 2012 tỷ lệ này giảm xuống còn 61.3%. Chứng tỏ tỷ lệ doanh thu đang có phần dịch chuyển từ kênh 1 sang kênh 2. Điều này cho thấy Công ty đã dần tập trung vào kênh 2 tức Công ty đang ưu tiên phát triển kênh phân phối qua trung gian. Xu hướng này nhằm mục tiêu xây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số tiêu thị sản phẩm nội thất MFO. Do xí nghiệp nội thất MFO đã đi vào hoạt động và bắt đầu cung cấp sản phẩm nội thất văn phòng ra thị trường. 2.4 Thực trạng quy chế hỗ trợ, quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ phần Đầu tư MFO [20] Như đã trình bầy ở trên, hiện nay Công ty đang bắt đầu tập trung vào kênh phân phối qua trung gian. Để kênh phân phối này hoạt động có hiệu quả thì Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  52  các quy chế hỗ trợ kênh, cũng như công tác quản trị kênh phân phối rất quan trọng. 2.4.1 Công tác tuyển trọn trung gian:[Phòng kinh doanh Công ty] Hệ thống đại lý là cánh tay nối dài của doanh nghiệp giúp cho sản phẩm được bao trùm rộng khắp thị trường. Tuy nhiên đây là mô hình phức tạp nhất trong việc phân phối hàng hóa và dịch vụ. Hàng được bán cho đại lý, quyền sở hữu và quyền định đoạt giá cả sản phẩm được sang tay. MFO dựa vào đặc thù của kênh 2 – kênh phân phối trung gian mà hiện MFO đưa ra các tiêu chí lựa chọn thành viên tham gia kênh 2 như sau: - Doanh số khoán hàng tháng của mỗi đại lý đặt mức 100 triệu đồng trở lên. - Có đủ khả năng tài chính để đáp ứng nhu cầu đầu tư cho việc nhập hàng. - Kinh nghiệm trong phân phối sản phẩm nội thất đặc biết là nội thất văn phòng - Đại lý phải có cửa hàng trưng bầy hàng hóa trực tiếp, có kho để lưu trữ hàng. - Khả năng quản lý: Đại lý phải có khả năng quản lý được các bộ phần hỗ trợ cho phân phối như: Kế toán, vận chuyển, lắp đặt, .. .. một cách nhịp nhàng vào đồng bộ. Dựa vào các tiêu chí trên MFO thực hiện việc tuyển chọn các đại lý thông qua bộ phận bán hàng đại lý của Công ty. Quy trình tuyển trọn đại lý phân phối do bộ phận bán hàng đại lý có thể khái quát qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tuyển chọn đại lý phân phối của Công ty MFO [20] Tìm kiếm danh sách các nhà phân phối nội thất văn phòng trên thị trường Gửi chính sách đại lý của MFO. Đám phán các chính sách phân phối phát sinh (nếu có) Ký kết hợp đồng đại lý phân phối Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  53  Mặc dù đã có tiêu chí và quy trình nhưng trong quá trình tuyển chọn đại lý do thương hiệu sản phẩm nội thất MFO còn là một thương hiệu mới việc lựa chọn đại lý không đơn giản và còn nhiều bất cập. Cụ thể: - Do chưa có các cơ chế kiểm tra, đánh giá thật chính xác đối với các đại lý về năng lực bán hàng. Các nhà phân phối muốn gia nhập hệ thống đại lý của MFO chỉ cần có kinh nghiệm bán hàng nội thất, có cửa hàng và có doanh thu từ hoạt động kinh doanh nội thất từ 1 tỷ trở lên. Kèm theo một cam kết về doanh số bán hàng tối thiểu hàng tháng đạt 100 triệu/tháng đã có thể làm đại lý phân phối của MFO. Điều này làm cho việc các đại lý gia nhập kênh phân phối nhanh nhưng nhiều đại lý rời bỏ kênh cũng nhanh hoặc hiệu quả bán hàng không tốt. - Mức doanh số cam kết đạt 100 triệu đồng không được thực thi một cách nghiêm túc vì mục tiêu giữ chân các đại lý. Bên cạnh đó mức doanh số 100 triệu kèm theo dịch vụ hỗ trợ vận chuyển giao hàng cho đại lý đến tận nơi giao hàng làm chi phí hỗ trợ đại lý tăng cao. - Việc phát triển đại lý chưa được phân bổ rõ ràng cho từng khu vực địa lý nhất là địa bàn Hà Nội. Cho nên có khu vực có quá nhiều đại lý, có khu vực không có đại lý nào. Cụ thể ở Quận Hai Bà Trưng có đến 3 đại lý. Nhưng ở Gia Lâm, hay Hà Đông thì chưa có đại lý nào. Tính đến nay, MFO đã có tổng số 9 đại lý hoạt động ổn định. Trong đó 8 ở Hà Nội và 1 ở Hải Phòng. Các đại lý này có mức doanh số đảm bảo theo chính sách đại lý của Công ty và có tỷ lệ tăng doanh thu lên theo từng quý với mức tăng trung bình 20% / quý. 2.4.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh [20] Khuyến khích thành viên kênh là một hoạt động quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối, nó có tác dụng trong việc thúc đẩy doanh số bán hàng, làm cho các thành viên trong kênh nhiệt tình hơn trong quá trình bán hàng. Tuy không trực tiếp quản lý, tác động vào quá trình bán hàng của các đại lý song Công ty cũng đã thực hiện một số nội dung nhằm duy trì và mở rộng đại lý. Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  54  * Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh: Việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của các đại lý do các nhân viên thuộc bộ phận phát triển đại lý phụ trách. Các nhân viên cố gắng tìm hiểu xem các đại lý cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, các đại lý đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán các sản phẩm của công ty. Phương pháp tìm hiểu thông qua trao đổi trực tiếp với các đại lý hoặc theo sự phản hồi của đại lý về Công ty. Các khó khăn chủ yếu của các đại lý của Công ty thường là khó khăn do thương hiệu nội thất MFO chưa được nhiều khách hàng biết đến, hệ thống biển hiệu trang bị cho các đại lý chưa đồng bộ, sản phẩm nội thất MFO cung cấp còn chưa đồng bộ do một số sản phẩm còn phải nhập của hãng khác như ghế họp, ghế giám đốc, ghế nhân viên, Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp cụ thể có thể giúp đỡ hỗ trợ các đại lý giải quyết các khó khăn. * Trợ giúp các thành viên của kênh:[ Phòng Kinh doanh Công ty] Công ty đã có những nỗ lực giúp đỡ các đại lý giải quyết khó khăn của họ, giúp các đại lý hoạt động tích cực, năng động và có hiệu quả hơn góp phần tiêu thụ sản phẩm nội thất văn phòng MFO. Biện pháp mà Công ty thường sử dụng đó là thực hiện hỗ trợ trực tiếp cho các đại lý của Công ty thông qua: - Chính sách chiết khấu mua hàng: Bảng 2.5:Mức chiết khấu mua hàng cho các đại lý Doanh số dạt được trong tháng Giảm giá so với giá bán buôn 120 triệu – 150 triệu 1% 150 triệu – 180 triệu 2% 180 triệu – 300 triệu 3% > 300 triệu 4% Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  55  - Hỗ trợ thanh toán: Để đảm bảo an toàn Công ty khuyến khích các đại lý thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân hàng. Giảm giá với hình thức thanh toán ngay, thanh toán trả trước từ 0,5-1%. Nếu không thanh toán ngay thì công nợ sẽ được tính dồn vào cuối tháng. Các đại lý sẽ thanh toán công nợ hàng tháng chậm nhất vào ngày mồng 3 của tháng sau. Nếu thanh toán chậm đại lý sẽ chịu phát 1% / tổng giá trị còn nợ và Công ty sẽ không xuất hàng thêm cho đại lý cho đến khi đại lý thanh toán xong. - Hoạt động xúc tiến bán: Để khuếch trương sản phẩm của Công ty. Trong năm 2012 công ty đã tham dự hội trợ Vietbuil tổ chức vào tháng 11 tại Trung tâm Hội trợ triển lãm Giảng Võ, Hà Nội. Việc này giúp cho các khách hàng, các công ty tư vấn thiết kế biết đến sản phẩm của Công ty nhiều hơn và giúp hỗ trợ bán hàng cho các đại lý trong tương lai. *. Sử dụng quyền lực của nhà sản xuất Quyền hạn và trách nhiệm của các đại lý: [ 20] - Thực hiện đúng, đầy đủ các điều khoản quy định trong hợp đồng. - Không được tiết lộ bất cứ thông tin nào có liên quan đến việc ký kết giữa hai bên, các thông tin liên quan đến khách hàng. - Không được chuyển nhượng hợp đồng đại lý mà không có sự đồng ý trước bằng văn bản của Công ty. - Có quyền tiến hành các hoạt động kinh doanh để thu hút khách hàng, tăng doanh thu dịch vụ nhưng không làm phương hại đến lợi ích của khách hàng và lợi ích của Công ty. - Được Công ty hỗ trợ chi phí để thực hiện các hoạt động xúc tiến khuyếch trương sản phẩm, cũng như hỗ trợ chi phí để mở rộng mạng lưới tiêu thụ. - Có quyền góp ý cho Công ty Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  56  - Được hưởng chính sách chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng theo quy định Công ty. Nghĩa vụ của các đại lý: - Tuân thủ các quy định của Nhà nước về kinh doanh và các quy định do Công ty ban hành. - Đảm bảo các tiêu chuẩn đại lý trong suốt quá trình làm đại lý. - Chịu trách nhiệm pháp lý về hàng hoá và tiền hàng, thanh toán tiền hàng cho Công ty theo đúng thời gian mà hai bên đã thoả thuận. - Phối hợp và tạo điều kiện cho cán bộ của Công ty làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, đôn đốc việc tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường mình phân phối. 2.4.1Các xung đột trong kênh [ Phòng Kinh doanh] - Phát hiện xung đột: Trong hoạt động của kênh phân phối của Công ty có thể nẩy sinh những mâu thuẫn ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc phát hiện ra những mâu thuẫn trong kênh nhằm giúp đỡ Công ty có những xử lý kịp thời nâng cao hiệu quả kinh doanh. Những mẫu thuẫn trong kênh mà Công ty có thể gặp là: + Mâu thuẫn về giá: Trong thời gian qua mặc dù công ty đã chiết khấu cho các đại lý theo đúng chính sách đại lý. Tuy nhiên để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu hút khách hàng. Điều này làm cho mức giá bán của các đại lý đối với sản phẩm của MFO trên thị trường không thống nhất. Xuất hiện các dấu hiệu cạnh tranh không lành mạnh. + Mâu thuẫn về địa bàn hoạt động: Do có một số đại lý ở trên cùng một địa bàn nên xẩy ra hiện tượng các đại lý bán lấn sang đại bàn của nhau. Việc này gặp phải một số vướng mắc như có vùng thuộc địa phận hành chính này nhưng lại rất gần với địa phận hành chính khác. + Mâu thuẫn giữa các đại lý với Công ty: Mâu thuẩn giữa các đại lý thường xẩy ra trong quá trình giao nhận hàng hóa. Chủ yếu liên quan tới chất lượng hàng Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  57  hóa, thời gian sản xuất, thời gian giao hàng chậm trễ và thời hạn, phương thức thanh toán. - Giải quyết xung đột Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh Công ty đã đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn kênh phân phối của mình. Các biện pháp đó là: + Quy định rõ ràng các quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của Công ty cũng như đại lý trong hợp đồng. + Phạt tiền hoặc đình chỉ thực hiện, chấm dứt hợp đồng với các đại lý đã vi phạm các quy định khi ký kết hợp đồng với Công ty. + Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa: Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý để vừa kiểm soát được giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng cũng như chất lượng hàng hóa. 2.4.2 Đánh giá hoạt động các thành viên kênh * Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá: Tại Công ty công tác đánh giá hoạt động của các kênh phân phối do phòng thị trường chịu trách nhiệm thực hiện, tuy nhiên việc này chưa được làm một cách có hệ thống. Tại Công ty các tiêu chí chính để đánh giá một kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không đó là: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh. - Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên: + Doanh số bán hàng mỗi tháng hiện tại của các đại lý so với lượng bán hàng trong lịch sử. + So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh. Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  58  + Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp. - Duy trì hàng dự trữ trong kho: lượng hàng dự trữ trong kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động dự trữ trong kho được thể hiện bởi: + Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? + Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào? - Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó. Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường. * Các biện pháp điều chỉnh Đi đôi với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh, phòng thị trường còn phối hợp với một số phòng ban khác của Công ty để xây dựng chế độ khen thưởng và xử phạt đối với các thành viên kênh. Việc khen thưởng các thành viên kênh hoàn thành tốt các chỉ tiêu mà Công ty đề ra sẽ khuyến khích các thành viên kênh thực hiện tốt hơn công việc của mình, tạo ra những động lực làm việc và gây dựng được mối quan hệ tốt với các thành viên kênh. Đối với các thành viên kênh không đạt được chỉ tiêu thì tuỳ theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu mà Công ty có thể chỉ nhắc nhở hay chấm dứt hợp đồng đối với thành viên đó. Các kết quả đánh giá hoạt động của thành viên kênh luôn được Công ty công bố rộng rãi trong hệ thống nhằm tránh gây thắc mắc giữa các thành viên kênh. Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  59  2.5 Tóm tắt chương 2 và nhiệm vụ chương 3 Chương 2 đã giới thiệu tổng quát về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP đầu tư MFO. Mặc dù là doanh nghiệp mới thành lập từ năm 2010 nhưng Công ty CP đầu tư MFO đã cho thấy nỗ lực và sự phát triển mạnh mẽ của mình. Từ một doanh nghiệp chỉ dựa vào hoạt động phân phối sản phẩm nội thất của các hãng nội thất văn phòng khác trở thành một doanh nghiệp có xí nghiệp sản xuất riêng dần chiếm lĩnh thị trường. Sản phẩm nội thất MFO cũng đã dần có chỗ đứng trên thị trường mục tiêu với mức tăng trưởng về doanh thu cao. Đồng thời, Chương 2 cũng đã phân tích một số vấn đề liên quan tới hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm nội thất MFO. Như công tác nghiên cứu thị trường, chiến lược phân phối, mô hình kênh phân phối, các chính sách hỗ trợ kênh phân phối cũng như công tác quản trị kênh phân phối của MFO trong thời gian qua. Nội dung cho thấy hệ thống phân phối sản phẩm của MFO vẫn còn nhiều bất cập, chưa phù hợp cần nhanh chóng hoàn thiện. Giúp hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả dựa trên nguồn lực và điều kiện thực tế của MFO. Phù hợp với xu hướng thị trường nội thất văn phòng sắp tới. Đặt ra cho Công ty CP đầu tư MFO cần phải có những giải pháp phát triển và mở rộng thị phần trên thị trường mục tiêu của Công ty. Căn cứ trên các nội dung này, Chương 3 sẽ đề ra các giải pháp nhằm hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm nội thất MFO với các nội dung cơ bản như sau: Giải phát 1: Nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và hoạch định chiến lược phân phối Giải pháp 2: Thiết kế hệ thống phân phối sản phẩm kinh doanh của Công ty CP đầu tư MFO đến năm 2015 Giải pháp 3: Xây dựng quy chế hỗ trợ hệ thống phân phối và quản trị kênh phân phối sản phẩm kinh doanh của Công ty CP đầu tư MFO Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  60  CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NỘI THẤT VĂN PHÒNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ MFO 3.1. Xu thế phân phối sản phẩm nội thất văn phòng ở Việt Nam [4][12]  Sự thay đổi trong phong cách cũng như không gian làm việc, cùng với trang thiết bị hiện đại, công nghệ cao như máy tính, máy in đã và đang mang lại cho con người sức sáng tạo nhiều hơn trong công việc. Cách đây khoảng trừng 20 năm, khi vào làm việc tại bất kỳ cơ quan nào bạn cũng thấy một văn phòng làm việc với một chiếc bàn lớn dành cho trưởng phòng, hai bên là hai dẫy bàn đối diện nhau dành cho nhân viên. Bàn làm việc làm từ chất liệu gỗ đặc, bên dưới có một ngăn hộc để tài liệu đựng đồ cá nhân. Ngày nay các văn phòng hiện đại ở Việt Nam đầu thập kỷ 20 đã có những thay đổi nhất định với xu hướng mới của nội thất văn phòng. Với các không gian đòi hỏi sự riêng biệt như phòng họp, phòng giám đốc, được ngăn bằng những tấm kính trong suốt có độ cách âm cao nhằm xóa cảm giác trong ngoài. Vào khoảng những năm đầu của thế kỹ 21, xu thế văn phòng mới hơn đã hình thành tại việt nam bắt nguồn từ sự xuất hiện của các công ty phần mềm, công ty quảng cáo, thiết kế nước ngoài. Các nhà quản trị cho rằng với một không khí làm việc nghiêm túc, nhân viên sẽ thiếu sức sáng tạo do bị ức chế về tâm lý. Thời điểm này, chỗ làm việc trong văn phòng có nhiều thay đổi. Vách ngăn có kiêu dáng nhẹ hơn, không chạy dài từ mặt sàn lên quá tầm mắt khi ngồi. Cạnh trên của vách ngăn không còn ngay ngắn mà có thể uốn lượn tự do. Cùng với thời gian sự thay đổi trong không gian nội thất văn phòng với sản phẩm công nghệ cao đã góp phần thay đổi lối sống cũng như tạo hiệu quả sự hưng phấn trong công việc. Luận văn CH QTKD                                              Viện KT và QL, ĐH BKHN  Hà Đức Mạnh – QTKD2010B  61  Hình 3.1: Minh họa sản phẩm nội thất văn phòng hiện đại [21] Cùng với sự thay đổi về phong cách bố trí nội thất văn phòng các nhà cung cấp cũng thay đổi kênh phân phối của mình cho phù hợp với xu hướng phát triển của công nghệ cũng như thói quan mua hàng của các doanh nghiệp. Trước đây các doanh nghiệp thường đi đến trực tiếp các cửa hàng, đại lý xem mẫu thực tế và lựa chọn từng sản phẩm riêng lẻ. Nhưng ngày ngày nay mọi chuyện đã khác. Khách hàng thường tìm hiểu thông tin trên internet. Lựa chọn sản phẩm rồi đặt hàng ngay qua điện thoại hoặc email. Trong trường hợp văn phòng có điểm đặc biệt về diện tích, không gian đòi hỏi phải đo đạc, thiết kế sản phẩm cho phù hợp thì các nhà cung cấp sẽ đến trực tiếp văn phòng khách hàng để tư vấn. Theo đó kênh phân phối cũng dần thay đổi từ kênh phân phối trực tiếp (Nhà sản xuất sẽ bán trực tiếp cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng) sang xu hướng sử dụng đa kênh phân phối cùng lúc từ kênh phân phối trực tiếp, bán hàng online, bán buôn qua đại lý cấp 1 hoặc các tổng đại lý. Bởi khi nếu chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp thì nhà sản xuất thường bị bó hẹp thị trường do điều kiện về địa lý, giới hạn về nh