Luận văn Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam

dòng tiền ứng với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. Các bước xây dựng ma trận BCG Bước 1: Xây dựng ma trận ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Căn cứ vào tình hình thị trường ở từng thời kỳ kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa cao hay thấp. ở sơ đồ trên thị phần ở bằng 15% phân định mức cao hay thấp Căn cứ vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Ví dụ ở sơ đồ trên tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi là ranh giới giữa mức cao và thấp. Nếu tỷ lệ tăng trưởng đạt mức trên 10% được đánh giá là cao, nếu tỷ lệ tăng trưởng nhỏ hơn 10% được đánh giá là thấp. Như vậy, ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận. Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức cụ thể: Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (Relative market Share-R.M.S) Nó được xác định theo công thức Thị phần tương đối = Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược Thị phần của đối thủ mạnh nhất Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường ( Market Growth Rate – M.G.R) Tỷ lệ tăng trưởng trong một thời kỳ của một ngành kinh doanh sẽ là một con số cụ thể. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược ( thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường ( ngành kinh doanh gắn với đơn vị chiến lược) mà xác định vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận. Đồng thời có thể mô tả mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược là một vòng tròn. Tâm vòng tròn là vị trí và độ lớn của vòng tròn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể đó. Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG có ý nghĩa: Ô nghi vấn: ( Question Marks) Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào ô nghi vấn thường gắn với những sản phẩm có thị trường tăng trưởng cao nhưn thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược thấp.Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kih doanh chiến lược nào trong ô này. Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển vị trí của mình sang ô khả quan. Ô khả quan: ( Stars) Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô khả quan được coi là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Trong tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí sang ô sinh lời Ô sinh lời ( Cash Cows) Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong ô sinh lời có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho Ngân hàng. Theo nhóm tư vấn Boston mặc dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưn vẫn đạt được doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh. Chính nguồn lợi này đã tao điều kiện cho các đơn vị kinh doanh chiến luợc ở ô khả quan hoặc nghi vấn phát triển kinh doanh. Tuy nhiên nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ô báo động Ô báo động Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô nay đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tưương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ít và có ít triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh này gây nhiều khó khăn cho ngân hàng. Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng hoạt động kinh doanh chiến lược. - Ngân hàng nên lấy doanh thu ở những đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô sinh lời để hỗ trợ cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lược đang có ở ô nghi vấn và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô khả quan. Đồng thời các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm. - Mạnh dạn loại bỏ bớt một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô nghi vấn nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn mà không có triển vọng gì trong tương lai. Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô ngôi sao sẽ chuyển sang chiên lược tấn công hay bảo vệ - Lựa chọn chiến lược rút lui đối với các đơn vị chiến lược có vị trí ở ô báo động bằng các biện pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể. Vấn đề phải lựa chọn đúng thời điểm rút lui khỏi thị trường. - Nếu Ngân hàng thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô sinh lời, khả quan thì quan tâm đến chiến lược thu hoạch hoặc gạt bỏ để tạo ra danh mục vốn đầu tư cân đối hơn. Nếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này sẽ có hy vọng tăng thuận lợi nhất nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng. 3.2.Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE Sơ đồ 1.6. Ma trận SPACE FS +6 +5 Thận trọng +4 Tấn công +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS +1 +2 Phòng thủ +3 Cạnh tranh +4 +5 +6 ES Ma trận này cho thấy các góc phần tư tương ứng với các chiến lược tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức là sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA và hai khía cạnh bên ngoài: Sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh ngành IS. Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một Ngân hàng . Các bước xây dựng ma trận SPACE Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA, sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh ngành IS. ấn định giá trị bằng số từ +1 ( xấu nhất ) tới +6( tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. ấn định giá trị bằng số từ -1( tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc ES và CA Tính số điểm trung bình cho FS,IS,ES,CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến số thuộc khía cạnh tương ứng Đánh dấu số điểm trung bình của FS,IS,ES,CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE Cộng hai số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X.Cộng hai số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này. Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véctơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng. Bảng1.1: Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài Sức mạnh tài chính ( FS) Lợi nhuận đầu tư Khả năng thanh toán Hệ số an toàn vốn Vốn Lợi thế cạnh trạnh ( CA) Thị phần Chất lượng sản phẩm dịch vụ Lòng trung thành của khách hàng Uy tín Mạng lưới chi nhánh Trình độ cán bộ Sự ổn định của môi trường ( ES) Sự thay đổi công nghệ Tỉ lệ lạm phát Sự biến đổi của nhu cầu Hàng rào thâm nhập thị trường áp lực cạnh tranh Sức mạnh của ngành ( IS) Mức tăng trưởng tiềm năng Lợi nhuận tiềm năng Sự ổn định về tài chính Quy mô vốn Sự dễ dàng thâm nhập thị trường Ví dụ về các hình ảnh của chiến lược +1,+5 FS FS +4,+4 Các hình ảnh tấn công CA CA IS IS ES ES Ngân hàng mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành ổn định Ngân hàng mạnh về tài chính và là một Ngân hàng đang nổi bật trong ngành Các hình ảnh thận trọng -2,+4 FS FS -5,+2 CA CA IS IS ES ES Ngân hàng có sức mạnh về tài chính trong một ngành ổn đinh nhưng không tăng trưởng, ngân hàng không có những lợi thế cạnh tranh lớn Ngân hàng đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành ổn định nhưng lại bị sụt giảm về doanh số FS FS Các hình ảnh CA phòng thủ CA IS IS -5,-1 -1,-5 ES ES Vị trí cạnh tranh của ngân hàng rất kém trong một ngành có mức tăng trưởng âm và ổn định Ngân hàng đang có khó khăn về tài chính trong một ngành rất bất ổn FS Các hình ảnh FS Cạnh tranh CA CA +5,-1 IS IS +1,-2 ES ES Ngân hàng có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành có mức tăng trưởng cao Ngân hàng đang cạnh tranh khá tốt trong ngành rất bất ổn Hình trên mô tả các ví dụ về các hình ảnh của chiến lược sau khi phân tích ma trận SPACE. véc tơ có hướng của mỗi hình cho ta thấy loại chiến lược mà tổ chức cần theo đuổi: Tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh. - Khi vectơ có hướng của một công ty nằm ở góc phần tư tấn công của ma trận SPACE thì tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong của nó nhằm: 1. Tận dụng các cơ hội bên ngoài 2. Vượt qua những điểm yếu bên trong 3.Tránh khỏi các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Do đó, các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, kết hợp về phía sau,kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang,đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp các chiến lược đều có thể khả thi. - Vectơ có hướng nằm ở góc phần tư thận trọng của ma trận SPACE, điều này cho thấy Ngân hàng nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình và không nên quá liều lĩnh. Hầu hết các chiến lược thận trọng thường là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá tập trung. - Véctơ có hướng nằm góc phần tư phòng thủ của ma trận SPACE, đối với trường hợp này Ngân hàng nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong để tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao gồm chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung. - Veotơ có hướng nằm ở góc phần tư cạnh tranh của ma trận SPACE. Các chiến lược cạnh tranh bao gồm chiến lược kết hợp về phía sau, phía trước, theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh 3.3. Ma trận SWOT Ma trận SWOT giúp chúng ta kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Ngân hàng để xây dựng nên chiến lược bộ phận. Ma trận SWOT được tiến hành xây dựng qua 8 bước: * Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Ngân hàng * Bước 2: Liệt kê những điểm yếu cơ bản của Ngân hàng * Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn từ bên ngoài mà Ngân hàng có thể khai thác được * Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa trực tiếp từ bên ngoài đối với Ngân hàng * Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành nên chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà Ngân hàng luôn muốn hướng tới. * Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành nên chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài. * Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược sử dụng thế mạnh của Ngân hàng để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi các ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài. * Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược WT. Đây là chiến lược phòng thủ, khi Ngân hàng ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể giúp Ngân hàng giảm đi những điểm yếu bên trong, đồng thời tránh những đe dọa từ bên ngoài. Ma trận này được sử dụng để hình thành nên các phương án chiến lược.Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh- cơ hội SO - Chiến lược điểm mạnh- điểm yếu WO - Chiến lược điểm mạnh-nguy cơ ST - Chiến lược điểm yếu- nguy cơ WT Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. - Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.Thông thường các Ngân hàng sẽ theo đuổi chiến lược WO,ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một Ngân hàng có điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe doạ quan trọng thì họ sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. - Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong nên ngăn cản nó khai thác cơ hội này. - Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một Ngân hàng để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. - Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài. Một Ngân hàng đối đầu với vô số những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài và những điểm yếu bên trong sẽ rơi vào tình trạng không an toàn. Trong thực tế một Ngân hàng như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá … Sơ đồ 1.7. Ma trận SWOT SWOT MATRIX NHỮNG ĐIỂM MẠNH -S 1. 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh 4. 5. NHỮNG ĐIỂM YẾU – W 1. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu 4. 5. CÁC CƠ HỘI - O 1. 2. 3. Liệt kê các cơ hội 4. 5. CÁC CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội CÁC CHIẾN LƯỢC 1. 2. WO 3. 4. 5. Vượt qua những điểm yếu 6. bằng cách tận dụng 7. các cơ hội CÁC MỐI ĐE DỌA - T 1. 2. 3. 4. 5. CÁC CHIẾN LƯỢC 1. 2. ST 3. 4. 5. Sử dụng những điểm 6. mạnh để tránh các 7. mối đe dọa CÁC CHIẾN LƯỢC 1. 2. WT 3. 4. Tối thiểu hóa những điểm 5. yếu đẻ tự vệ 6. 7. 4.NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG. 4.1.Sứ mệnh và mục tiêu 4.1.1.Nội dung cơ bản của sứ mệnh Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mệnh có hiệu quả nên có 9 đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp thành:  Các bộ phận hợp thành đó là kết quả của 9 câu hỏi sau: Khách hàng: Ai là khách hàng của Ngân hàng? Sau khi trả lời câu hỏi này Ngân hàng cần tuyên bố rõ ràng đối tượng khách hàng phục vụ Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ chính của Ngân hàng là gì? Ngân hàng cần tuyên bố Ngân hàng cung cấp đa dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó. Dịch vụ chủ yếu của Ngân hàng là gì? Thị trường: Ngân hàng kinh doanh tại đâu?Phạm vi hoạt động của Ngân hàng là địa phương , toàn quốc, khu vực hay toàn cầu? Công nghệ Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của Ngân hàng hay không? Công nghệ có trở thành tiêu điểm mà Ngân hàng phải cải tiến và nâng cấp để tăng cường năng suất và chất lượng dịch vụ Ngân hàng không? Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi Ngân hàng có ràng buộc với các mục tiêu phát triển và khả năng sinh lời đối với cổ đông hay không? Điều này thể hiện ở sự tăng trưởng tích sản, vốn tự có và chỉ số ROE, để chứng minh sự tăng trưởng về quy mô và lợi ích thoả đáng cho các cổ đông, đồng thời cũng biểu hiện sự gia tăng giá trị Ngân hàng Triết lý nhân văn: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của công ty đối với sự phát triển khả năng con người, tinh thần chia xẻ những mối quan tâm, sự phát triển con người văn minh tiên tiến. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của Ngân hàng là gì? Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Ngân hàng có quan tâm đến cộng đồng hay không? Ngân hàng có trở thành công dân gương mẫu tại khu vực kinh doanh, sự hoạt động của Ngân hàng có góp phần cải thiện, nâng cao mức sống công chúng và sự phát triển kinh tế địa phương nơi Ngân hàng đang kinh doanh không. Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của Ngân hàng đối với nhân viên như thế nào? Quan điểm tuyển dụng, phát triển, kích thích, tưởng thưởng, duy trì nhân viên có khả năng, cung cấp những điều kiện làm việc tốt, hứa hện cơ hội thăng tiến, lương bổng thoả đáng, bầu không khí làm việc thoải mái, hợp tác và tôn trọng lẫn nhau. 4.1.2. Mục tiêu Mục tiêu chiến lược bao gồm mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Trong đó mục tiêu định tính là sự cam kết về các kết quả thực hiện bằng các tính chất nhất định mà Ngân hàng cần đạt được sau mỗi thời kỳ kinh doanh, ví dụ nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao vị thế, uy tín….Mục tiêu định lượng thể hiện bằng mức độ cụ thể và có thể đo lường được Yêu cầu đầu tiên trong việc xác định mục tiêu chiến lược là phải đảm bảo tính xác đáng. Tức là phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có ý nghĩa nhất, đồng thời sắp xếp chúng theo trật tự ưu tiên.Bên cạnh đó các mục tiêu này cần đáp ứng các yêu cầu về: Tính cụ thể: Mục tiêu phải thể hiện kết quả cuối cùng cần đạt được khi tiến hành những hoạt động nhất định. Nó chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian và không gian thực hiện.Mục tiêu càng cụ thể thì chiến lược càng rõ ràng. Thông thường các mục tiêu ở cấp hội sở sẽ mang tính khái quát cao, còn mục tiêu ở các chi nhánh, cấp vùng, cấp chức năng thì sẽ cụ thể chi tiết hơn. Tính đo lường được: Một mục tiêu phải thể hiện tính đo lường được. Do đó các mục tiêu nên được đưa ra dưới dạng các con số tuyệt đối hoặc tương đối. Tính định lượng được liên quan đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích. Tính nhất quán: Vì các mục tiêu thường kém nhất quán và có những mối liên hệ ngược, ví dụ lợi nhuận trước mắt thường ngược với tăng trưởng lâu dài, nới lỏng tín dụng lại làm tăng khản năng rủi ro tín dụng…vì vậy khi xác định mục tiêu chiến lược phải luôn đảm bảo chúng nhất quán với nhau. Điều này có nghĩa là chúng phải đồng bộ và phù hợp, nhất là việc hoàn thành mục tiêu nay không cản trở việc hoàn thành mục tiêu khác. Tính khả thi Các mục tiêu đặt ra phải phản ảnh được nguyện vọng và phù hợp với thực lực của Ngân hàng. Những mục tiêu này phải là kết quả tổng thể hoạt độngc của Ngân hàng có thể thực hiện được trong môi trường thực tế chứ không phải môi trường giả định. Tính linh hoạt Các mục tiêu được hình thành trên những dự báo về tương lai, do đó chúng phải đựoc xây dựng linh hoạt tức là phải có khả năng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh thực tế. Tính thách thức Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ vọng cao để các nhà quản trị, nhân viên phải thực sự nỗ lực cố gắng để hoàn thành. Tuy nhiên, nếu mục tiêu được đặt ra quá cao, không sát thực tế sẽ trở nên phản tác dụng, mọi người sẽ trở nên chán nản và do đó chiến lược cũng thất bại. Danh mục các mục tiêu trong một chiến lược kinh doanh thông dụng của một Ngân hàng thường gồm - Chỉ tiêu tài chính và an toàn hoạt động thể hiện trên hàng loạt các chỉ tiêu như: Vốn tự có, hệ số an toàn vốn, tốc độ tăng trưởng tín dụng, tốc độ tăng trưởng đầu tư, thu nhập ròng trên tài sản ( ROA), thu nhập ròng trên vốn cổ phần (ROE)… - Các mục tiêu chiến lược về hoạt động và thị trường + Vị thế cạnh tranh của Ngân hàng trên thị trường:Lãi suất cho vay và phí dịch vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ, tính khác biệt của sản phẩm +Thị phần: tỷ lệ thị phần chung mà Ngân hàng chiếm lĩnh,thị phần vốn huy động bằng VNĐ, thị phần đầu tư, thị phần huy động vốn, thị phần cho vay, thị phần tín dụng Ngân hàng cho công ty, thị phần các sản phẩm Ngân hàng bán lẻ.. +Cơ cấu đầu tư và hoạt động: Cơ cấu tài sản có, cơ cấu dư nợ, tỷ trọng cho vay các thành phần kinh tế, cơ cấu kỳ hạn cho vay và đầu tư, tỷ trọng đầu tư trên tị trường vốn… +Thị trường mục tiêu: Địa bàn mục tiêu, khách hàng mục tiêu, ngành hàng mục tiêu, các sản phẩm chủ lực 4.2.Chiến lược kinh doanh tổng thể Chiến lược kinh doanh tổng thể là những chiến lược định hướng lớn cho toàn bộ hoạt động của Ngân hàng. Nội dung của chiến lược mang tính khái quát cao liên quan đến toàn bộ các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng 4.3.Hệ thống chiến lược chức năng Hệ thống chiến lược chức năng là các chiến lược cho từng lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng với mục đích nhằm đưa ra những giải pháp cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động và đạt được những mục tiêu của chiến lược kinh doanh tổng thể. Một số chiến lược cơ bản trong chiến lược kinh doanh ngân hàng : 4.3.1.Chiến lược nguồn vốn Chiến lược nguồn vốn là một trong những chiến lược quan trọng nhất của Ngân hàng, đó là nhân tố quyết định mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh. Chiến lược nguồn vốn được xây dựng với mục đích đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư, đẩy mạnh kinh doanh vốn thu lợi nhuận và đảm bảo an toàn vốn Chiến lược nguồn vốn của các NHTM thường liên quan đến các vấn đề như nhu cầu sử dụng vốn, chi phí đầu vào của nguồn vốn huy động, điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn huy động.. 4.3.2.Chiến lược đầu tư Mục đích của chiến lược này để đổi mới và nâng cao khả năng sinh lợi của tài sản có, đảm bảo tốc độ tăng trưởng chung của tổng tài sản có.. Chiến lược đầu tư liên quan đến nhiều vấn đề như kế hoạch triển khai hoạt động đầu tư, kế hoạch xây dựng và quản lý danh mục đầu tư, mở rộng thị trường đầu tư… 4.3.3.Chiến lược Marketing Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược. - Các giải pháp chiến lược marketing chủ yếu thường là các giải pháp gắn với các vấn đề như nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường; lựa chọn đối tượng mục tiêu; các giải pháp gắn với chiến lược sản phẩm nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường và mở rộng cơ hội phát triển thị trường; các giải pháp gắn với xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối; các giải pháp làm cơ sở cho chính sách giá cả; các giải pháp gắn với lĩnh vực tuyên truyền và quảng cáo; các giải pháp đảm bảo các nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện các mục tiêu của chiến lược marketing… 4.3.4.Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành Mục đích của các NHTm thường đặt ra hiện nay là trở thành một Ngân hàng TM hiện đại, tổ chức bọ máy tinh gọn, phù hợp với một Ngân hàng đa sở hữu, tránh chồn chéo, giảm chi phí quản lý, đảm bảo khả năng quản lý điều hành, phân định rõ chức năng của các bộ phận.. Chiến lược này thường liên quan đến các vấn đề như: Cơ cấu tổ chức,mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 4.3.5.Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định. Trong mỗi thời kỳ chiến lược cụ thể, doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu cụ thể cho chiến lược nguồn nhân lực. Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từng thời kỳ chiến lược. Đó là các nhiệm vụ sau: - Đảm bảo số lượng lao động - Đảm bảo chất lượng lao động - Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh - Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi… Trong mỗi thời kỳ chiến lược cụ thể, mỗi Ngân hàng có thể hình thành các giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực khác nhau. Chiến lược này thường bao gồm các vấn đề như: Số lượng và cơ cấu lao động, đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, năng suất lao động, điều kiện lao động và thù lao lao động.. 4.3.6.Chiến lược phát triển công nghệ Công nghệ thông tin được các NHTM xác định là lĩnh vực then chốt, là cơ sở nền tảng cho việc hỗ trợ các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Chiến lược phát triển công nghệ liên quan đến các vấn đè như: áp dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại trong các quy trình nghiệp cụ, nâng cấp, hiện đại hoá cơ sở hạ tầng Công nghệ thông tin, nguồn vốn cho phát triển công nghệ thông tin 4.3.7.Chiến lược quản trị rủi ro Các NHTM đã xác định quản trị rủi ro hoạt động Ngân hàng là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất trong quản trị Ngân hàng. Chiến lược quản trị rủi ro của các NHTM thường bao gồm các vấn đề: Thiết lập bộ máy giám sát, quản lý rủi ro, nghiên cứu áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất trong quản lý rủi ro, xác định các rủi ro và xác định giới hạn cho từng loại rủi ro, các chính sách va quy trình đo lường, giám sát rủi ro.. 4.3.8.Chiến lược quản lý tài chính Chiến lược tài chính của Ngân hàng được thiết lập nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định. Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính đề cập đến nhiều vấn đề trong đó có thể gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư; xây dựng các phư