Luận văn Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn

quả điều tra Bảng 3.7 cho ta thấy, trong 91 người được xét tuyển vào thì có 61 người cho rằng công việc là phù hợp chiếm 67,0%, còn 27 người trả lời là chưa phù hợp lắm chiếm 29,7%; có 02 người cho rằng không phù hợp chiếm 2,2%; có 01 người không trả lời chiếm 1,1%. Như vậy, qua việc đánh giá trên của người lao động, chúng tôi nhận thấy số lao động trả lời công việc chưa phù hợp và không phù hợp còn chiếm tỷ lệ cao, điều này thể hiện việc tuyển dụng lao động và bố trí lao động của Chi nhánh chưa có sự cân đối. Đối với việc sắp xếp bố trí sử dụng lao động Đánh giá của người lao động Qua bảng 3.8 kết quả cho thấy trên 80,2% trong số người 44 được hỏi trả lời là Chi nhánh đã bố trí lao động một cách khách quan, có 18,7% trả lời bố trí chưa khách quan. Như vậy có thể nhận xét rằng việc bố trí lao động hiện nay tại Chi nhánh là còn chưa thật sự hợp lý. Kiểm nghiệm thực tế cho thấy, việc bố trí lao động tại Chi nhánh về tỉ lệ phân bổ thì đang thừa lao động gián tiếp nhưng thiếu lao động trực tiếp. Bảng 3.8: Đánh giá việc bố trí lao động Câu hỏi Trả lời Số người % Việc bố trí lao động tại đơn vị theo bạn hiện nay đã khách quan chưa? Khách quan 73 80,2 Không khách quan 17 18,7 Không trả lời 1 1,1 Tổng số 91 100,0 Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra Khi được hỏi về nguyên nhân nào dẫn đến việc bố trí lao động không khách quan, có 17 người lao động trả lời qua bảng 3.9 như sau: Bảng 3.9: Nguyên nhân của việc bố trí lao động không khách quan Chỉ Tiêu Trung bình Mức độ đồng ý (% trả lời) (1:Hoàn toàn không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý) 11 22 23 24 25 Bố trí theo cảm tính 4.33 44.4 0.00 11.1 0.00 44.4 Bố trí do thiếu người 1.78 5.6 11.1 5.6 11.1 66.7 Bố trí do áp lực của cấp trên, bạn bè 2.11 5.6 5.6 33.3 5.6 50.0 Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra Đối với vấn đề cảm tính trong việc phân công công việc, đại đa số mọi người đều cho rằng đây là một vấn đề không tốt đang diễn ra tại Chi nhánh ở mức phổ biến khi giá trị mean = 4.33 điểm trong thang điểm đánh giá Likert 5 điểm. Kết quả này cho thấy đây là điều mà ban lãnh đạo Chi nhánh cần phải lưu tâm để có những biện pháp đánh giá chất lượng lao động, trình độ của nhân viên để từ đó có thể bố trí họ theo những tiêu chuẩn công việc phù hợp với họ, thay vì cảm tính. 45 Vấn đề nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh cũng cần phải tìm hiểu xem tình hình bố trí công việc do thiếu người có phải là một hiện tượng phổ biến hay không. Kết quả điều tra nhân viên cho thấy, hiện nay vấn đề bố trí lao động do thiếu người ở Chi nhánh còn có nhưng không phải là một hiện tượng phổ biến, khi mà giá trị mean = 1.78 điểm trên thang điểm Likert 5 điểm, tức là ở mức không phổ biến. Thực tế điều này còn chưa đúng trong Chi nhánh, khi việc bố trí nhân sự của Chi nhánh đều căn cứ vào chỉ tiêu, biên chế Công ty giao, sự thiếu hụt lao động cụ thể trong năm 2017 là 6 người. Đối với việc bố trí công việc trong Chi nhánh có phải là một hiện tượng chịu các áp lực khác (từ cấp trên hoặc bạn bè của lãnh đạo) hay không. Kết quả cho thấy, hiện tượng này khá phổ biến khi mà giá trị mean = 2.11 điểm trong thang điểm Likert 5 điểm. Thực tế của Chi nhánh cũng hoàn toàn như vậy vì đây là hiện tượng không phải là cá biệt trong Chi nhánh mà còn phổ biến đối với các doanh nghiệp Nhà Nước khi mà việc bố trí xin việc cho một số nhân viên còn bị chịu áp lực của cấp trên và của bạn bè lãnh đạo Chi nhánh. Xét về mặt bình diện thì đây là một thông lệ không tốt cần phải tránh. Khi được điều tra về việc bố trí công việc có phù hợp năng lực sở trường công tác không, kết quả thu được như sau: Bảng 3.10: Đánh giá mức độ phù hợp năng lực công tác Câu hỏi Trả lời Số người % Công việc hiện nay của bạn có phù hợp với năng lực, sở trường của bạn không? Phù hợp 61 67,0 Chưa phù hợp lắm 27 29,7 Không phù hợp 2 2,2 Không trả lời 1 1.1 Tổng số 91 100,0 Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra Qua bảng trên cho thấy, có 29,7% số người trả lời là việc bố trí lao động chưa phù hợp và không phù hợp năng lực công tác, điều này cho thấy sự không bằng lòng của người lao động đối với sự bố trí lao động tại Chi nhánh đang còn chiếm tỷ lệ khá lớn. Vậy nguyên nhân dẫn đến sự không phù hợp năng lực lao động là gì, chúng ta xem bảng 3.10. 46 Nguyên nhân lớn nhất và nổi cộm nhất của vấn đề bố trí nhân lực hiện nay tại Chi nhánh là có liên quan chủ yếu đến việc bố trí con người không đúng với sở trường công tác bởi vì theo bảng 3.11 thì điểm số trung bình của các ý kiến là mean = 2.62 trong thang điểm Likert 5 điểm. Điều này chứng tỏ rằng việc bố trí con người không phù hợp sở trường công tác đang diễn ra khá phổ biến tại Chi nhánh. Bảng 3.11: Nguyên nhân của việc bố trí nhân sự không phù hợp năng lực Chỉ Tiêu Trung bình Mức độ đồng ý (% trả lời) (1:Hoàn toàn không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý) 11 12 13 14 15 Không đúng ngành nghề đào tạo 2.45 51.7 0.00 13.8 20.7 13.8 Không phù hợp với sở trường 2.62 27.6 20.7 24.1 17.2 10.3 Không đủ sức khoẻ để hoàn thành công việc 1.03 3.4 96.6 0.00 0.00 0.00 Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra Vấn đề sức khoẻ lại được Chi nhánh thực hiện khá tốt trong việc bố trí nhân viên. Giá trị mean của các ý kiến được hỏi là 1.03 trong thang điểm Likert 5 điểm là điểm số thể hiện ý kiến trái với câu hỏi được đưa ra. Điều này cho thấy, vấn đề sức khoẻ không phải là vấn đề quan trọng, vì Chi nhánh đã thực hiện rất tốt công việc kiểm tra sức khỏe cho nhân viên trước khi tuyển dụng và sau khi tuyển dụng. Chính vì vậy trong thời gian tới Chi nhánh phải tiến hành tổ chức đánh giá và phân công công việc cho cán bộ công nhân viên cho đúng sở trường và chuyên môn đã được đào tạo. Bảng 3.12: Kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ Câu hỏi Trả lời Số người % Trong công việc bạn đã hoàn thành đúng chức trách nhiệm vụ của mình chưa? Đã thực hiện đầy đủ 83 91,2 Thực hiện chưa đầy đủ 7 7,7 Không trả lời 1 1,1 Tổng số 91 100,00 Nguồn: Kết quả tính toán từ số liệu điều tra. 47 Khi được hỏi về mức độ hoàn thành chức trách nhiệm vụ, số lao động đánh giá như sau: Đại đa số tự đánh giá bản thân đã hoàn thành đầy đủ chức trách nhiệm vụ chiếm trên 91,2%, khoảng 7,7% số người thực hiện chưa đầy đủ chức trách nhiệm vụ, 1 người không có câu trả lời. Theo bảng 3.13 nguyên nhân lớn nhất và nổi cộm nhất của vấn đề thực hiện không đúng trách nhiệm bản thân liên quan chủ yếu đến tâm lý không thích công việc đang làm bởi vì điểm số trung bình của các ý kiến là mean = 4.0 trong thang điểm Likert 5 điểm, đây thực sự là một vấn đề mà ban lãnh đạo Chi nhánh cần phải lưu tâm. Đồng thời, nguyên nhân do năng lực chuyên môn kém và do chưa được đào tạo cũng đang ở mức độ khá phổ biến khi giá trị mean đạt số điểm từ 3.0 đến 3.29. Điều này hoàn toàn đúng vì trên thực tế công tác đào tạo lao động và bồi dưỡng chuyên môn tại Chi nhánh chưa được lãnh đạo quan tâm đầu tư đúng mức. Bảng 3.13: Nguyên nhân của việc thực hiện không đúng trách nhiệm bản thân Chỉ Tiêu Trung bình Mức độ đồng ý (% trả lời) (1:Hoàn toàn không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý) 11 12 13 14 15 Không thích công việc đang làm 4.0 14.3 14.3 14.3 14.3 57.1 Do chưa được đào tạo 3.0 42.9 0.00 0.00 28.6 28.6 Do năng lực chuyên môn kém 3.29 28.6 0.00 14.3 28.6 28.6 Nguồn: Tính toán từ kết quả từ số liệu điều tra Đối với công tác điều hành Đánh giá năng lực quản lý điều hành của người lãnh đạo trong Chi nhánh cũng đã được khảo sát. Theo bảng 3.14 kết quả điều tra thể hiện có 71 người cho rằng năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý tốt chiếm 78.0%; còn 20.9% cho rằng năng lực lãnh đạo chưa tốt. Điều này thể hiện, cán bộ lãnh đạo của Chi nhánh đã đáp ứng được cơ bản yêu cầu, mong muốn của người lao động, thể hiện được uy tín, năng lực trong lãnh đạo chỉ đạo điều hành công việc. Tuy nhiên, tỷ lệ người lao động cho rằng cán bộ lãnh đạo chưa tốt vẫn còn 20.9%. Muốn đáp ứng được yêu cầu quản lý hiện đại hiện nay, Chi 48 nhánh cần phải quan tâm đến việc hạ thấp tỷ lệ người lao động không bằng lòng với cán bộ lãnh đạo xuống mức thấp hơn nữa, điều đó sẽ làm cho hiệu quả công việc điều hành của Chi nhánh được nâng cao. Bảng: 3.14. Đánh giá của người lao động đối với năng lực điều hành của cán bộ lãnh đạo Câu hỏi Trả lời Số người % Bạn đánh giá năng lực điều hành công việc Của lãnh đạo bạn ở mức độ nào? Chưa tốt 19 20.9 Tốt 71 78.0 Không trả lời 1 1,1 Tổng số 91 100,0 Nguồn: Kết quả tính toán từ số liệu điều tra. 2.2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới 49 quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Môi trường bên ngoài Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực. Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. Văn hoá – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. 50 Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. Môi trường bên trong Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.. Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động). Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thíchvì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. 51 Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động. Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. 2.3 Kết luận về công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn 2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự Hàng năm, Chi nhánh đều xây dựng kế hoạch kinh doanh theo các chỉ tiêu chủ yếu như doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà Nước, lao động bình quân, thu nhập bình 52 quân theo chỉ tiêu Công ty giao, kế hoạch đó được phân chia tỷ lệ cụ thể cho từng bộ phận trực thuộc Chi nhánh đảm nhận. Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân sự do phòng tổ chức hành chính thực hiện cũng dựa trên qui định của Chi nhánh và Công ty về biên chế nhân sự cho Chi nhánh. Công ty đã có quy hoạch cán bộ quản lý giai đoạn từ 2015- 2020 tầm nhìn đến 2025 . Xây dựng kế hoạch đưa cán bộ quản lý đi đào tạo nâng cao trình độ, lao động trực tiếp hàng năm không được đưa vào kế hoạch hàng năm của đơn vị. Lập kế hoạch bồi dưỡng ngắn ngày nhưng chưa thường xuyên ở các năm, trong ba năm qua chỉ có năm 2014 đã lập kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ bán hàng, năm 2015 lập kế hoạch bồi dưỡng chính trị cho một số chức danh quản lý, nhưng 2016 không lập kế hoạch. Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân sự chưa thực sự được Chi nhánh chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở. Tính chiến lược chưa rõ nét. - Hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân sự đã được tiến hành theo một trong hai hình thức sau: Thứ nhất, Ban giám đốc, phòng tổ chức hành chính căn cứ vào chiến lược kinh doanh và định mức sản lượng cho các bộ phận để kiểm tra, đối chiếu nhu cầu về lao động như thế nào, yêu cầu các bộ phận báo cáo số lượng và nhu cầu nhân sự cần thiết. Cách tiến hành: Các phụ trách bộ phận như trưởng các phòng, trưởng kho, cửa hàng trưởng báo cáo về tình hình nhân sự của đơn vị mình về số lượng, nhu cầu cần bổ sung lao động. Trên cơ sở đó kết hợp với biên chế cho phép của Công ty lãnh đạo Chi nhánh sẽ đánh giá, cân đối và đưa vào kế hoạch bổ sung, điều chỉnh nguồn nhân sự cho các bộ phận. Tuy nhiên, công việc này chưa được thực hiện thường xuyên. Thứ hai, các bộ phận tự mình kiểm tra, rà soát tình hình nhân sự của mình, chủ yếu là số lượng, sau đó làm tờ trình gửi lên Phòng Tổ chức hành chính để xin tăng thêm hoặc cắt giảm số lượng biên chế. Hình thức này được thực hiện thường xuyên hơn hình thức thứ nhất. Nhìn chung, hai hoạt động trên chưa phải là công tác đánh giá nguồn nhân sự về các mặt cơ cấu, số lượng, chất lượng mà mới chỉ quan tâm đến số lượng lao động; chưa có sự đánh giá đội ngũ lao động về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng sự thay đổi trong tương lai. Việc rà soát về số lượng lao động chưa dựa trên cơ sở định 53 mức lao động khoa học, vì vậy hiện tượng có nơi thiếu lao động thực sự có nơi lại thừa lao động. Công việc phân tích chất lượng của đội ngũ lao động, khả năng hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của họ chưa được thực hiện, tất cả mới chỉ dựa vào những nhận định mang tính định tính, không có các tiêu chuẩn lượng hóa. - Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự Sự phát triển của ngành kinh doanh xăng dầu được Công ty lập thành các kế hoạch dài hạn 5-10 năm, chiến lược phát triển kinh doanh xăng dầu được mở rộng. Đây chính là cơ sở cho công tác dự báo nguồn nhân sự cho Công ty Xăng dầu Hà bắc nói chung và Chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn nói riêng. Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn Thứ nhất, là một Chi nhánh trực thuộc Công ty Xăng dầu Hà bắc nên Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn phải căn cứ vào chiến lược phát triển nguồn nhân sự của Công ty, căn cứ vào chỉ tiêu biên chế lao động đã được Công ty phân bổ cho Chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn. Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của Chi nhánh: Hiện nay, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã mở rộng xây dựng một số của hàng mới để cung cấp phục vụ các mặt hàng kinh doanh đến được với đời sống của nhân dân trên địa bàn tỉnh. Vì vậy, khối lượng công việc, sản lượng kinh doanh sẽ tăng lên đáng kể. Do đó Chi nhánh phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để chủ động trong kinh doanh, nâng cao năng suất hiệu quả kinh doanh. Thứ ba, việc xác định nhu cầu lao động còn phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động. Dựa vào chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà bắc và kế hoạch kinh doanh năm 2016 của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn thì sẽ có sự thay đổi về tổ chức quản lý kinh doanh bắt đầu từ năm 2017. Thứ tư, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Chi nhánh. Hàng năm luôn có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến động về nguồn lao động tại Chi nhánh. Như vậy, nếu căn cứ vào tình hình chung nêu trên thì Chi nhánh phải có dự báo về nhu cầu nhân sự hàng năm và dài hạn (từ 2015-2020). Tuy nhiên, cho đến 06 tháng đầu năm 2017 54 Chi nhánh vẫn chưa có kế hoạch dự báo nhu cầu lao động hàng năm và dài hạn, đây là một nhược điểm cần được khắc phục kịp thời. Qui mô kinh doanh ngày càng mở rộng nên hàng năm Chi nhánh luôn có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho kinh doanh vừa bù vào số lượng chuyển đi hoặc nghỉ hưu, hiện tại ở Chi nhánh chỉ tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ hưu. Với các cửa hàng mới, nhu cầu đòi hỏi cả lao động quản lý và lao động trực tiếp, bố trí các lực lượng đó như thế nào cho phù hợp đòi hỏi phải đưa vào dự báo nhu cầu. Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu lao động của Chi nhánh chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận, tính chủ động, thường xuyên chưa cao. 2.3.2 Công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn do Công ty Xăng dầu Hà bắc tuyển dụng trên cơ sở đề nghị của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn. Do vậy, để đảm bảo công tác tuyển dụng lao động có chất lượng và hiệu quả, Chi nhánh luôn đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của Chi nhánh đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp Chi nhánh đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua công tác tuyển dụng, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ năm sau tăng cao hơn năm trước. - Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng * Nguồn nội bộ: Áp dụng cho các chức danh cán bộ quản lý các đơn vị, bộ phận trong Chi nhánh với số lượng hạn chế, lãnh đạo tiến hành rà soát khả năng của từng cán bộ, chuyên viên trong các bộ phận thuộc Chi nhánh, sau đó tiến hành động viên thỏa thuận với các ứng cử viên. Nếu ở các chức danh cần phải bỏ phiếu tín nhiệm thì tiến hành tổ chức bỏ phiếu. Căn cứ vào kết quả bỏ phiếu, nếu đạt kết quả tốt giám đốc ra quyết định, nếu ở các chức danh không cần phải bỏ phiếu tín nhiệm thì sau khi lấy ý kiến ứng cử viên giám đốc ra quyết định. 55 * Nguồn bên ngoài: Áp dụng cho việc tuyển chọn lao động trực tiếp bán hàng, tập trung vào một số nguồn tuyển chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong ngành, các nguồn lao động ngoài tự do đến xin việc. - Phương pháp tuyển dụng lao động: Chi nhánh tiến hành theo phương pháp xét tuyển, theo qui trình như sau: Bước 1: Sau khi được Giám đốc ký quyết định cho phép tuyển dụng lao động để đáp ứng được nhu cầu lao động trực tiếp tại Chi nhánh, Chi nhánh thành lập ban tuyển dụng có trách nhiệm đề ra quyết định tiêu chuẩn tuyển dụng đối với những ứng cử viên. Bước 2: Tiến hành quảng cáo thông tin tuyển dụng trên phương tiện thông tin đại chúng. Toàn bộ ứng cử viên đều phải nộp hồ sơ xin việc bao gồm: Một đơn xin việc (có dán ảnh và đóng dấu của chính quyền địa phương ) Một bản sơ yếu lý lịch (có xác nhận của chính quyền địa phương) Một bản sao hộ khẩu thường trú có công chứng, một photo giấy chứng minh nhân dân Một bản sao văn bằng (có công chứng ) Ảnh 6x4 (4 ảnh ) Có phiếu khám sức khỏe tại trung tâm y tế . Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt thông tin chủ yếu về các ứng cử viên. Bước đầu xem xét đánh giá các ứng cử viên đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra. Những người đủ tiêu chuẩn được công ty thông báo đến phỏng vấn trực tiếp. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn: Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ lựa chọn ra các ứng cử viên có khả năng thực hiện tốt công việc tiến hành phỏng vấn . Việc