Luận văn Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn - Thanh Hóa

của người lao động tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn ĐVT:% Yếu tố Mức đánh giá ĐiểmBQ Thứ hạng1 2 3 4 5 1 Cơ hội thăng tiến nghềnghiệp 2,50 15,00 30,00 20,00 32,50 3,65 2 2 Mối quan hệ tập thểlao động tốt 5,00 27,50 52,50 10,00 5,00 2,83 10 3 Ghi nhận thành tíchtrong CV 2,50 10,00 40,00 20,00 27,50 3,60 4 4 Tự chủ trong côngviệc 17,50 15,00 27,50 12,50 27,50 3,18 8 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 5 Công việc ổn định 10,00 10,00 17,50 22,50 40,00 3,73 1 6 Công việc thú vị,thách thức 12,50 20,00 22,50 27,50 17,50 3,18 8 7 Cơ hội học tập nângcao trình độ 7,50 15,00 22,50 20,00 35,00 3,60 4 8 Công việc phù hợp vớinăng lực sở trường 17,50 7,50 22,50 22,50 30,00 3,40 7 9 Thu nhập cao và thỏađáng 7,50 22,50 15,00 10,00 45,00 3,63 3 10 Điều kiện lao động tốt 10,00 15,00 17,50 37,50 20,00 3,43 6 Ghi chú: 1=Rất không quan trọng; 2=Không quan trọng; 3=Bình thường; 4=Quan trọng; 5=Rất quan trọng. Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra khảo sát, 2014 Qua số liệu bảng trên cho thấy, hiện nay nhu cầu về mức công việc ổn định (Điểm bình quân đạt 3,73) được người lao động đánh giá là nhu cầu quan trọng nhất đối với họ, tiếp đến là nhu cầu về cơ hội thăng tiến (điểm bình quân 3,65), tiếp đến là thu nhập thỏa đáng (điểm bình quân đạt 3,63). Theo như Maslow thì đây là những nhu cầu bậc thấp, trong khi đó những nhu cầu bậc cao như được tự chủ trong công việc; công việc phù hợp với năng lực và sở trường được người lao động đánh giá tầm quan trọng đối với họ ở mức thấp. Như vậy, qua các số liệu trên chứng tỏ rằng những nhu cầu bậc thấp của người lao động vẫn chưa được thỏa mãn nên để tạo động lực cho người lao động tại công ty trong thời gian tới cần hướng vào các biện pháp thỏa mãn các nhu cầu mà người lao động đang cho là quan trọng nhất đối với họ. Hiện nay tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn cho thấy Công ty chưa tiến hành các hoạt động tiến hành xác định nhu cầu của người lao động làm căn cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa man nhu cầu. Quan điểm của Công ty đối với công tác tạo động lực cho người lao động rất chung chung đó là thực hiện tốt các chính sách quản trị nguồn nhân lực, phấn đấu nâng cao tiền lương, cung cấp các chế độ đãi ngộ để thu hút và duy trì đội ngũ nhân lực là sẽ tạo động lực cho người lao động. Vì vậy chưa tiến hành xác định nhu cầu của người lao động thì các biện pháp đưa ra sẽ không tập trung vào thỏa mãn được mong muốn, nhu ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 cầu của người lao động dẫn đến không những không tạo được động lực như mục tiêu đề ra mà có thể còn gây lãng phí nguồn lực. Mặt khác, do không tiến hành xác định nhu cầu của người lao động nên Công ty nhận thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của phần lớn người lao động trong Công ty, nhu cầu của từng nhóm đối tượng người lao động ví dụ như nhu cầu của người quản lý, nhu cầu của công nhân. Vì vậy các biện pháp của Công ty đưa ra còn chung chung, áp dụng cho mọi người lao động mà chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tượng thì áp dụng những biện pháp nào. 2.2.2. Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên Tại Công ty CP Mía đường Lam Sơn đại đa số là phù hợp với khả năng công việc được phân công. Tuy nhiên trong bộ máy quản lý còn cồng kềnh, nhiều tầng nấc, phân công nhiệm vụ một số phòng ban chưa thật sự hợp lí. Lao động trong Công ty có một số trường hợp phân công, bố trí công việc chưa phù hợp so với bằng cấp được đào tạo, năng lực chuyên môn, việc điều động nhân viên quản lý từ phòng ban, đơn vị này sang phong ban, đơn vị khác. Đặc biệt việc tinh giảm biên chế là vấn đề nhiêu khê và hết sức khó khăn. Như vậy việc phân công hợp lý hay không có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn vị và sau cùng là ảnh hưởng đến kết quả của toàn Công ty. Để đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch do ban giám đốc giao và phát huy năng lực thực hiện công việc của nhân viên, công ty đã tổ chức phân công lao động đối với cả ba hình thức: phân công lao động toàn năng, phân công lao động chuyên nghề và phân công lao động chuyên sâu. 2.2.3. Thực trạng việc sử dụng hình thức kích thích tài chính 2.2.3.1 Công tác tiền lương, tiền công. Tiền lương luôn được Công ty coi là một công cụ quan trọng để tạo động lực làm việc khuyến khích người lao động làm việc. Tiền lương tháng của công nhân viên trong ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 Công ty được thực hiện qua 2 đợt. Hàng tháng, Phòng Tổ chức lao động căn cứ vào kế hoạch của năm sản xuất, đơn giá tiền lương do Công ty giao và sản lượng hoặc doanh thu thực trong tháng để đề xuất quỹ tiền lương chi trả cho người lao động và trình Giám đốc ký duyệt quỹ lương thực hiện trong tháng. Các đơn vị tiến hành đánh giá thành tích, xếp hệ số chức danh, hệ số thành tích cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị và gửi phòng Tổ chức lao động trước ngày 02 hàng tháng. Tiếp đó, hội đồng thi đua khen thưởng Công ty sẽ họp xem xét và xếp hệ số thành tích cho các cá nhân và đơn vị trong Công ty. Văn bản gửi phòng Tổ chức lao động làm cơ sở phân phối tiền lương, thưởng cho các bộ công nhân viên trong Công ty. Tiền lương sẽ được trả cho cán bộ công nhân viên trong Công ty làm 2 đợt. Đợt 1 tạm ứng tối đa 30% lương tháng trong thời gian từ 15 đến 20 hàng tháng. Đợt 2 quyết toán lương cả tháng và trả vào thời gian từ 5 đến 10 tháng sau. Qua thực tế cho thấy Công ty nhận thức được tầm quan trọng của tiền lương đối với người lao động nên không ngừng cải tiến tìm các biện pháp nhằm nâng cao tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong Công ty gắn với đóng góp của họ. Với những cố gắng của Công ty trong công tác tiền lương đã đưa tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công ty tăng dần lên qua các năm từ 3,857 triệu đồng/người/tháng năm 2013 lên 5,896 triệu đồng/người/tháng với tốc độ tăng lương bình quân qua các năm dao động từ 11,93% tới 20,78%. Với mức lương bình quân ngày càng tăng góp phần nâng cao đời sống vật chất cho người lao động, đồng thời kích thích người lao động làm việc. Mặt khác, so sánh với tiền lương bình quân của một số Công ty khác trong ngành thì thấy tiền lương bình quân của Công ty ở mức trung bình, điều này sẽ tạo điều kiện để thu hút nguồn nhân lực có trình độ về làm việc tại Công ty. Để xem xét mức tiền lương hiện nay tại Công ty có tạo ra động lực làm việc cho người lao động hay không thì phải đánh giá qua mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền lương. ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 61 Bảng 2.7: Kết quả khảo sát công tác tiền lương, tiền công của Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn ĐVT:% Yếu tố Mức đánh giá ĐiểmBQ Thứ hạng1 2 3 4 5 Rất hài lòng với mức thu nhập 12,50 22,50 27,50 22,50 15,00 3,05 5 Tiền lương được chi trả công bằng dựa trên KQTHCV 10,00 22,50 22,50 2,50 42,50 3,45 2 Tiền lương nhận được đảm bảo công bằng bên ngoài 12,50 12,50 30,00 22,50 22,50 3,30 4 Hình thức trả lương phù hợp 15,00 22,50 32,50 20,00 10,00 2,88 7 Xét tăng lương đúng quy định 17,50 22,50 15,00 27,50 17,50 3,05 5 Mức tăng lương hợp lý 17,50 12,50 5,00 35,00 30,00 3,48 1 Các điều kiện xét tăng lương là phù hợp 12,50 22,50 17,50 5,00 42,50 3,43 3 Ghi chú: 1 = Rất không hài lòng; 2 = Không hài lòng; 3 = Bình thường; 4 = Hài lòng; 5 = Rất hài lòng. (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra khảo sát, 2014) Qua bảng trên cho thấy mức độ hài lòng của người lao động đối với mức thu nhập hàng tháng có điểm bình quân 3,05 xếp thứ hạng 5. Điều đó chứng tỏ người lao động vẫn chưa hài lòng với tiền lương hiện tại, do đó tác động tạo động lực lao động thông qua tiền lương vẫn chưa cao. Đánh giá của người lao động về các khía cạnh của công tác tiền lương như tiền lương được chi trả công bằng, xét tăng lương đúng quy định được người lao động ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 hài lòng nhất. Theo bảng dưới đây về mức độ hài lòng của người lao động theo chức danh công việc cho thấy người lao động làm việc ở các chức danh công việc càng thấp thì mức độ hài lòng đối với công việc càng giảm. Cụ thể là các chức danh trưởng, phó phòng ban có mức độ hoàn toàn hài lòng chiếm 50%, gần như hài lòng chiếm 38,9% và đặc biệt tỷ lệ trả lời không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng với mức tiền lương là không có. Trong khi đó, viên chức chuyên môn nghiệp vụ và công nhân viên là những người có tỷ lệ không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng đối với mức tiền lương cao nhất chiếm tới 21,9%. Bảng 2.8: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc ĐVT: % Chỉ tiêu Mức đánh giá 1 2 3 4 5 Tổng Trưởng, phó các phòng ban 0,00 0,00 11,10 38,90 50,00 100 Trưởng, phó phân xưởng 4,80 11,90 26,20 40,50 16,70 100 Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ 21,90 0,00 12,50 56,20 9,40 100 Công nhân viên 9,40 18,90 25,60 30,60 15,60 100 Ghi chú: 1 = Rất không hài lòng; 2 = Không hài lòng; 3 = Bình thường; 4 = Hài lòng; 5 = Rất hài lòng. (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra khảo sát, 2014) Sở dĩ còn nhiều người không hài lòng với tiền lương và cho rằng tiền lương thấp và chưa công bằng đó là do các nguyên nhân sau: Các bản phân tích công việc còn đơn giản sơ sài, khó làm căn cứ để xác định giá trị công việc, so sánh giá trị giữa các công việc để tính toán lương một cách công bằng. Do đó dẫn đến sự cảm nhận của người lao động về sự không công bằng trong tiền lương giữa các công việc. Mức lao động được ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 dùng để tính đơn giá tiền lương chưa được xây dựng chính xác, chủ yếu là căn cứ vào mức lao động năm trước đã được duyệt và có sự điều chỉnh lại đôi chút mà không có sự đo lường tính toán một cách khoa học, do đó không phản ánh chính xác hao phí lao động. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động chưa hiệu quả, chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động còn chung chung, không định lượng được. Đánh giá còn mang tính bình quân, mọi người lao động nếu hoàn thành nhiệm vụ đều được xếp loại A, trừ những người đi không đủ ngày công hoặc có sai sót gây hậu quả nghiêm trọng thì mới bị hạ loại thành tích xuống B, C...Với cách đánh giá trên không phân loại chính xác thành tích của người lao động đặc biệt là trong dây chuyền sản xuất, kết quả làm ra không thể phân chia rạch ròi cho từng người lao động mà đó là kết quả làm việc của cả tập thể, do đó không đảm bảo tính công bằng trong phân phối thu nhập. 2.2.3.2.C ông tác khen thưởng Bên cạnh tiền lương, Công ty cũng coi trọng công tác khen thưởng và phúc lợi như là một biện pháp tăng thêm thu nhập, chăm sóc tốt hơn đời sống cho người lao động và khuyến khích cả về vật chất và về mặt tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc để có kết quả tốt hơn. Bảng 2.9: Tiền thưởng và phúc lợi bình quân hàng năm Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tiền thưởng và phúc lợi bình quân (triệu đồng) 3.684 3.294 2.646 % trong tổng thu nhập 6,14 5,68 4,81 Ghi chú: 1 = Rất không hài lòng; 2 = Không hài lòng; 3 = Bình thường; 4 = Hài lòng; 5 = Rất hài lòng. (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra khảo sát, 2014) Hàng tháng, hàng quý và hàng năm, Hội đồng thi đua của Công ty tiến hành họp và đánh giá, xét thành tích thi đua của các đơn vị và cá nhân trong Công ty để tiến hành khen thưởng. Hiện nay hình thức thưởng Công ty đang áp dụng chủ yếu là thưởng tiền ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 cho người lao động với các hình thức như sau: - Khen thưởng đối với hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: Áp dụng đối với các đơn vị khi có kế hoạch sản xuất và kinh doanh vượt mức kế hoạch đề ra sẽ được thưởng với mức tiền thưởng qui định. - Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật được áp đụng đối với những người lao động có những phát minh, sáng kiến nhằm cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của Công ty. Các sáng kiến của người lao động sẽ được Hội đồng sáng kiến và cải tiến kỹ thuật của Công ty bao gồm các thành viên là Giám đốc và lãnh đạo các phòng ban trong Công ty xem xét, đánh giá và quyết định mức thưởng căn cứ vào tầm quan trọng cũng như hiệu quả của sáng kiến đó mang lại. Thưởng tiết kiệm chi phí sản xuất áp dụng nhằm khuyến khích đối với tập thể và cá nhân người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ được giao mà lại tiết kiệm được vật tư, nguyên nhiên vật liệu, điện năng từ đó tiết kiệm chi phí sản xuất đem lại hiệu quả kinh tế cho Công ty. Hình thức thưởng này sẽ được tiến hành 6 tháng một lần và mức tiền thưởng được trích tỷ lệ phần trăm từ số tiền chi phí tiết kiệm được. Tiền thương còn được chi vào các dịp lễ Tết Nguyên đán, tết dương lịch, ngày Chiến thắng 30/4, ngày Quốc tế Lao động 1/5 và Quốc khánh 2/9 để nhằm khuyến khích người lao động. Tuy nhiên tỷ trọng của tiền thưởng và phúc lợi trong tổng số thu nhập của người lao động còn thấp. Do đó doanh nghiệp nên xem xét đến điều này để nâng cao được tính linh hoạt trong trả thù lao, gắn kết hơn giữa kết quả thực hiện công việc của người lao động với thù lao mà họ nhận được để thúc đẩy tinh thần hăng say lao động. Qua kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về tiền thưởng cho thấy trong số những người được hỏi và trả lời thì có 50,5% số người cảm thấy hài lòng với tiền thưởng được nhận từ Công ty và 21% cảm thấy không hài lòng và thất vọng về tiền thưởng. Điều đó chứng tỏ công tác khuyến khích bằng tiền thưởng đối với người lao động đã có phần nào tác dụng tuy nhiên vẫn chưa có tác dụng kích thích đối với hầu ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 65 hết người lao động. Phân tích sâu hơn thì thấy rằng có tói 22,3% số người được hỏi cho rằng mức thưởng không hợp lý và không có tác dụng kích thích; 20,5% trả lời rằng công tác đánh giá xét thưởng không đảm bảo công bằng. Điều này có ảnh hương lớn đến động lực làm việc để có phần thưởng của người lao động. Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng ĐVT: % Yếu tố Mức đánh giá ĐiểmBQ Thứ hạng1 2 3 4 5 Hài lòng với tiền thưởng được nhận 11,00 10,00 29,00 35,00 16,00 3,35 8 Hình thức thưởng đa dạng và hợp lý 5,30 10,00 34,00 32,00 19,00 3,48 6 Mức thưởng hợp lý và có tác dụng khuyến khích. 7,10 15,00 21,00 33,00 24,00 3,51 3 Điều kiện xét thưởng hợp lý 8,90 11,00 25,00 29,00 26,00 3,52 2 Công tác đánh giá xét thưởng công bằng 11,00 8,90 20,00 29,00 31,00 3,61 1 Người được khen thưởng là phù hợp 9,60 9,30 25,00 33,00 23,00 3,51 3 Khen thưởng đúng lúc và kịp thời 8,90 11,00 27,00 30,00 24,00 3,48 5 Nhận thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả làm việc và phần thưởng tương xứng 9,90 10,00 25,00 32,00 23,00 3,48 7 Ghi chú: 1 = Rất không hài lòng; 2 = Không hài lòng; 3 = Bình thường; 4 = Hài lòng; 5 = Rất hài lòng. (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả điều tra khảo sát, 2014) Qua dó ta thấy mức khen thưởng thấp, không có tác dụng kích thích nhiều. Với mức thưởng thấp trong khi tiêu chuẩn để đạt được các thành tích đó rất khó khăn, do ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 66 đó đã làm giảm tác dụng kích thích của phần thưởng. Nguyên nhân là do quy chế khen thưởng của Công ty đã được xây dựng từ rất lâu, và các mức thưởng được xây dựng theo mức giá của những năm trước mà chưa có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình biến động giá cả như hiện nay vì vậy làm giảm giá trị của phần thưởng. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động được dùng là căn cứ để xét thưởng tuy nhiên hệ thống đánh giá còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn dến ảnh hưởng đến kết quả đánh giá, chưa phản ánh đúng thành tích của người lao động, dẫn đến người lao động cảm thấy sự không công bằng. 2.2.3.3. Công tác phúc lợi Nhận thức được tầm quan trọng của phúc lợi đối với tạo động lực cho người lao động, Công ty và các Công ty thành viên luôn đảm bảo thực hiện các khoản phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế ốm đau, thai sản tử tuất theo đúng qui định của pháp luật, ngoài ra Công ty còn có những mức hỗ trợ thêm. Bên cạnh đó, để tạo điều kiện chăm lo đời sống cho người lao động, cũng như tạo điều kiện cho người lao động làm việc gắn bó với Công ty, Công ty còn có các khoản phúc lợi tự nguyện như: tổ chức cho người lao động đi nghỉ mát, có tiền thăm hỏi khi nhà người lao động có hiếu hỷ, tiền thưởng trong một số ngày lễ như ngày tết thiếu nhi 1/6, ngày thương binh liệt sỹ. Công ty còn có bố trí xe ôtô đưa đón người lao động, xây dựng nhà trông giữ trẻ dành cho người lao động có con nhỏ, xây dựng nhà tập thể cho người lao động thuê với giá ưu đãi.... Đối với những người lao động làm việc thường xuyên trong môi trường độc hại, Công ty còn có các khoản bồi dưỡng độc hại. Qua kết quả điều tra về mức độ hài lòng với chế độ phúc lợi của Công ty thu được có tới hơn 80% số người được hỏi hài lòng với chế độ phúc lợi mà Công ty đang áp dụng hiện nay. Họ trả lời rằng họ được Công ty đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ, thường xuyên quan tâm đến công tác chăm sóc sức khỏe cho họ. Tuy nhiên có một số ý kiến không hài lòng của người lao động đó là hiện tại mức đóng bảo hiểm xã hội của người lao động và bảo hiểm y tế là theo mức lương cơ bản. Với mức đóng này thì khi ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 67 đến tuổi nghỉ hưu, tiền hưu trí sẽ thấp hơn mức lương họ đang được hưởng bây giờ rất nhiều. Như vậy, có thể thấy chế độ phúc lợi của của Công ty đã có những tác dụng tích cực trong việc tạo động lực lao động thông qua các kích thích vật chất, hỗ trợ cuộc sống của người lao động. Tuy nhiên, cùng với thời gian đòi hỏi chế độ phúc lợi cũng cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế hiện nay nhằm duy trì và phát huy vai trò trong công tác tạo động lực. 2.2.3. Phân tích và đánh giá thực hiện công việc. Hiện tại họat động thiết kế, phân tích công việc tại Công ty thực hiện chưa được rõ ràng và khoa học, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận. Công tác này chưa được chú trọng trong Công ty, Công ty vẫn chưa có bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Việc mô tả công việc chỉ mới ở mức quan sát và tiếp xúc trao đổi trực tiếp với nhân viên chứ chưa có bản mô tả công việc. - Việc phân tích công việc của Công ty mới chỉ là được thể hiện qua việc phân công chức năng nhiệm vụ cho các đơn vị phòng ban: Quy trình phân tích công việc tại Công ty CP Mía đường Lam Sơn được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1. Sơ đồ phân tích công việc Qua số liệu kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác đánh giá thực hiện công việc có thể thấy tỷ trọng số người trả lời từ mức độ 3 (không có ý kiến rõ ràng) đến mức độ 5 (hoàn toàn đồng ý) khá cao chiếm tới 80,3%, tức là từ mức lựa chọn coi hệ thống đánh giá đang thực hiện tại Công ty là chấp nhận được đến mức độ cảm thấy hài lòng. Điều này chứng tỏ công tác đánh giá thực hiện công việc tại Xác định mục tiêu cần phân tích Lựa chọn nội dung cần phân tích Kiểm tra thông tin Hướng dẫn công việc Thu thập thông tin 1 2 3 4 5 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 68 Công ty đã đáp ứng được phần nào mong muốn về hệ thống đánh giá của người lao động. Tuy nhiên, vẫn còn tới 16,7% tổng số người được hỏi chưa hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc, trong đó 3,5% là hoàn toàn không hài lòng. 39,4% 0,0%22,1% 24,8% 13,7% Kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc Cá tiêu thức đánh giá còn thiếu và chưa hợp lý Đánh giá chưa công bằng Phương pháp đánh giá chưa phù hợp Biểu đồ 2.7. Các ý kiến về công tác đánh giá thực hiện công việc (Nguồn số liệu: Điều tra năm 2014) Khi tiến hành khảo sát sâu ý kiến của người lao động về các khía cạnh của công tác đánh giá thực hiện công việc để tìm ra nguyên nhân không hài lòng của người lao động thì đáng chú ý là tỷ trọng số người có ý kiến cho rằng kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc chiếm tỷ trọng khá cao, chiếm tới gần 1/3 số người được hỏi (30.3%). Đồng thời có tới 19% số người được hỏi trả lời rằng kết quả đánh giá không đảm bảo sự công bằng. Kết quả trên cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế do đó có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động vì khi người lao động cảm thấy không được đánh giá đúng với những đóng góp của mình dần dần sẽ làm giảm sự nỗ lực phấn đấu của người lao động, giảm năng suất lao động, thậm chí người lao động có xu hướng tìm đến ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 69 những nơi làm việc khác mà tại đó những đóng góp của họ được ghi nhận chính xác. Sở dĩ như vậy là vì nhận thức của người lãnh đạo về mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc chưa đầy đủ. Tại Công ty, hệ thống đánh giá thực hiện công việc được xây dựng để nhằm mục đích phục vụ cho công tác trả lương, xét thưởng mà chưa phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo nâng cao trình độ của người lao động, phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực làm việc cho người lao động. Chính vì vậy, các tiêu thức và tiêu chuẩn đưa ra cũng chỉ để đánh giá xem người lao động có hoàn thành mục tiêu đưa ra không nhằm phục vụ cho công tác tiên lương, xét thưởng mà chưa nhằm để đánh giá tiềm năng của người lao động cũng như nguyên nhân hạn chế kết quả thực hiện công việc của người lao động. Các tiêu thức dùng để đánh giá còn sơ sài. Với các tiêu thức đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại Công ty gồm: Hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc được giao; tham gia các phong trào thi đua, có tinh thần đoàn kết nội bộ, chấp hành nội quy, quy chế của Công ty, pháp luật của nhà nước; đảm bảo đủ số ngày công theo chế độ trong tháng... thì chủ yếu là nghiêng về đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc của người lao động, thiếu các tiêu thức đánh giá về trình độ, sự hiểu biết và vận dụng kiến thức, kỹ năng vào công việc của người lao động. Chính vì vậy, không có tác dụng trong việc phát hiện ra những yếu kém về trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động để từ đó có kế hoach đào tạo phù hợp. Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá còn chung chung, không định lượng được do thiếu các văn bản phân tích công việc chi tiết làm căn cứ. 2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xuất phát từ quan điểm của Ban lãnh đạo của Công ty rằng: Con người là vốn quý nhất. Do đó, Công ty luôn chú trọng đào tạo cán bộ, người lao động có trình độ và chăm lo cho cán bộ, công nhân viên chức và người lao động. Từ đó mọi sự nỗ lực trong sản xuất - kinh doanh của toàn Công ty cũng vì mục tiêu chăm lo tốt nhất đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công chức, người lao động. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 70 Để đáp ứng cho chiến lược phát triển Công ty, công tác đào tạo cán bộ, người lao động có trình độ tay nghề đã được đặc biệt quan tâm. Hiện nay tất cả các chức danh, bộ phận tài chính, kế toán, kinh doanh của Công ty đòi hỏi đều phải có trình độ đại học chuyên ngành chính quy và trình độ ngoại ngữ. Thời gian qua, Công ty đã đưa đi đào tạo cán bộ, người lao động. Bảng 2.11. Số lượng lao động được đào tạo ĐVT: lao động Nguồn: Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn, 2011; 2012; 2013 Quy trình đào tạo lao động tại Công ty như sau : Bước 1: Nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo của Công ty dưa trên nhu cầu của công việc và trình độ kỹ năng hiện tại của người lao động, căn cứ vào đó việc phân tích công việc từ đó Công ty sẽ xác định loại lao động, số lượng lao động và các kỹ năng kiến thức cần đào tạo. Bước 2: Những mục tiêu đào tạo của Công ty - Trang bị những kĩ năng cần thiết cho công việc - Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động - Ổn định nâng cao đời sống lao động của Công ty - Đào tạo cho cán bộ các chuyên ngành - Nâng cao tay nghề bồi dưỡng cho các bậc thợ Năm 2011 2012 2013 Số lượng nhân viên mới được đào tạo 35 28 28 Số lượng nhân viên cũ được đào tạo 77 35 84 Số lượng công nhân trực tiếp được đào tạo 84 105 98 Tổng cộng 196 168 210 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 71 Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo Công ty lựa chọn những lao động dựa trên đánh giá về năng lực của người lao động ở bộ phận của họ và mong muốn của bản thân người lao động. Những công nhân phải có trình độ phù hợp với sự thay đổi của công việc hay nâng cao tay nghề. Bước 4: Xây dựng phương pháp đào Để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện của Công ty là yếu tổ quan trọng quyết định đến việc đào tạo có đem lại hiệu quả hay không. Công ty cần đào tạo đúng đối tượng chứ không tràn lan dựa vào tình hình tài chính cũng như ngân sách dành cho việc đào tạo. Bước 5: Đánh giá kết quả đào tạo: Công ty đánh giá kết quả của trương trình đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của trương trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người đào tạo, khả