Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn – Thương mại Khatoco giai đoạn 2012 – 2020

toco.com, thuongmaiktc@khatoco.com Website: www.thuongmai.khatoco.com Thành lập: 01/07/2002. Tổng Công Ty Khánh Việt là doanh nghiệp nhà nước thuộc tỉnh Khánh Hòa, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – công ty con; có tên giao dịch quốc tế là Khanh Viet Corporation, tên viết tắt: KHATOCO. Trụ sở chính tại 84 Hùng Vương, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa. 26 năm trôi qua kể từ khi đơn vị tiền thân ra đời vào ngày 4/10/1983 với tên gọi: Công ty chuyên doanh Thuốc lá Phú Khánh, từ số vốn ban đầu 6 triệu đồng và chỉ sản xuất độc nhất một mặt hàng thuốc lá bằng phương pháp hoàn toàn thủ công, đến nay KHATOCO đã trở thành một doanh nghiệp địa phương có quy mô lớn nhất miền Trung, đang trên đà phát triển mạnh mẽ theo hướng tập đoàn kinh tế đa ngành, với các nhóm ngành kinh doanh trên các lĩnh vực Công nghiệp, Nông nghiệp, Thương mại, Dịch vụ, Du lịch, Kinh doanh tài chính, Bất động sản. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 46 Công ty TNHH – Thương mại KHATOCO là công ty thành viên của Tổng công ty KHÁNH VIỆT, hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh Thuốc lá điếu, Thời trang nam, Thực phẩm từ thịt Đà điểu cá sấu và Kinh doanh vận tải. Công ty được thành lập từ ngảy 01.07.2002, đến nay Công ty không ngừng phát triển mạnh mẽ mở rộng thị trường tiêu thụ tại tất cả các tỉnh thành trong nước với 8 chi nhánh tại các thành phố lớn: - Chi nhánh tại Hải Phòng. - Chi nhánh tại Hà Nội. - Chi nhánh tại Lao Bảo. - Chi nhánh tại Đà Nẵng. - Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. - Chi nhánh tại Đồng Nai. - Chi nhánh tại Cần Thơ. - Chi nhánh tại Bình Định. 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh Theo giấy phép đăng ký kinh doanh công ty số 4200485207 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Khánh Hòa cấp ngày 04/06/2002, ngành nghề kinh doanh của Công ty gồm lĩnh vực: - Bán buôn thuốc lá điếu sản xuất trong nước, vải, hàng may mặc sẵn. Mua bán thịt và các sản phẩm từ thịt (cá sấu, đà điểu). Mua bán thực phẩm khác (trứng đà điểu). Mã ngành 46. - Bán lẻ thuốc lá điếu sản xuất trong nước, vải, hàng may mặc sẵn. Mã ngành 47. - Vận tải hàng hóa đường bộ. Mã ngành 4933. - Cho thuê phương tiện vận tải (Xe ôtô từ 12 chỗ trở lên). Mã ngành 77101. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 47 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty THHH – TM KHATOCO. 2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Là đơn vị với chức năng là đầu mối thương mại của Tổng công ty Khánh Việt. Tự hào là đơn vị thương mại hàng đầu của tỉnh Khánh Hòa đã có 10 năm phát triển và trưởng thành với nhiều đóng góp to lớn cho sự nghiệp xây dựng và phát triển của tỉnh Khánh Hòa. Với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua, đặc biệt với ngành thuốc lá với những khó khăn chính như giá nguyên vật liệu tăng cao, tình hình thuốc lá nhập lậu thuốc lá giả ngày càng tăng trong khi các biện pháp ngăn chặn thiếu hiệu quả. Áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, Chính phủ áp dụng nhiều biệt pháp kiểm soát, không khuyến khích tiêu dùng và hạn chế kinh doanh sản phẩm thuốc lá. Với ngành Dệt may ảnh hưởng trực tiếp do tình hình kinh tế khó khăn dẫn tới sức tiêu thụ thấp. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trên của Công ty được thể hiện thông qua một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu: HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁN ĐỐC BAN KIỂN SOÁT Phòng Tài chính Kế toán Phòng Tổ chức Hành chính. Phòng Kế hoạch tồng hợp Phòng Kinh doanh thuốc lá Phòng Kinh doanh dệt may Phòng Kinh doanh CS- ĐĐ Phòng Kinh doanh Vận tải. Các Chi Nhánh ĐA ̣I ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 48 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty các năm gần đây: Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu từ năm 2009 đến năm 2011 Đơn vị tính: Tỷ đồng. TT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh (%) 10/09 11/10 1 Doanh thu Trong đó: 4.530 4.993,7 6.315,4 1,1 1,3 + Doanh thu Thuốc lá 4.439 4.883 6.140,4 1,1 1,3 + Doanh thu Dệt may 64,7 72 116,2 1,1 1,6 + Cá sấu – đà điểu 26,8 38,7 58,8 1,4 1,5 2 Lợi nhuận 113,8 138 114,5 1,2 0,8 3 Thu nhập bình quân/tháng (Triệu đồng) 10,6 11,7 12,4 1,1 1,1 (Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2009- 2011) Năm 2009, cùng với những khó khăn chung của tình hình kinh tế - xã hội trên thế giới và trong nước như của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, thiên tai lũ lụt nặng nề trên diện rộng khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, sự biến động bất thường của giá cả thị trường... đã tác động không nhỏ đến hoạt động thương mại của công ty. Bên cạnh đó tình hình buôn lậu thuốc lá, thuốc lá giả diễn biến phức tạp chưa được kiểm soát theo Hiệp hội thuốc lá Việt Nam thì trung bình hàng năm lượng thuốc lá nhập lậu vào nước ta khoảng 600 triệu bao, lĩnh vực kinh doanh dệt may của ngành vẫn còn lúng túng chưa tìm ra được hướng đi tích cực, ngành chăn nuôi đà điểu cá sấu có những biến động bất thường đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh mỗi ngành của công ty. Song, được sự chỉ đạo sát sao, chặt chẽ, kịp thời của lãnh đạo Công ty và các phòng chức năng, sự nỗ lực không mệt mỏi của tập thể lãnh đạo công ty và toàn thể CB-CNV. Nhận thức được những khó khăn, thách thức. Công ty đã kịp thời đưa ra một số giải pháp thực hiện các mục tiêu cơ bản nhất cho hoạt động kinh doanh. Vì vậy ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 năm 2011, Công ty đã đạt được tổng giá trị kinh doanh là 6.315,4 tỷ đồng, tăng 1,4 lần năm 2009, đây là cố gắng vươt bậc của Công ty trong những năm qua. 2.2. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO 2.2.1. Các căn cứ hình thành định hướng chiến lược kinh doanh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ cũng phải tính đến ba đối tượng sau đây: Bản thân doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Hoạt động chủ yếu các đối tượng trên ảnh hưởng trực tiếp đến các công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Người ta gọi đó là bộ ba chiến lược. Xuất phát từ bộ ba chiến lược, để hình thành chiến lược ta có 3 căn cứ sau: 2.2.1.1. Căn cứ khách hàng Nền tảng cho sự phát triển vững mạnh của Công ty TNHH – TM Khatoco là làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và luôn luôn định hướng theo khách hàng trong hiện tại và tương lai. Lựa chọn đúng thị trường mục tiêu, điều này đã giúp Công ty có cơ hội phát triển tốt ở các năm trước, dựa vào khách hàng, theo sát nhu cầu và mong muốn của họ, thương hiệu được nâng cao, chất lượng, giá cả sản phẩm được chấp nhận, tiết kiệm được chi phí marketing đáng kể. Để tồn tại và phát triển bền vững, Công ty cần phải chú ý công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu mới trên cơ sở phát huy có hiệu quả năng lực của mình, tăng cường khả năng bao quát khách hàng, đảm bảo được sức mạnh cạnh tranh. Trong những năm vừa qua ngoài những thị trường, khách hàng, các sản phẩm truyền thống công ty đã tiến hành nghiên cứu đưa ra thị trường sản phẩm thuốc lá YETT, với mức giá tầm trung, thị trường chủ yếu là vùng Đông Nam Bộ. Sản phẩm này đã được khách rất ưu chuộng và phát triển rất tốt trong những năm vừa qua. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 2.2.1.2. Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp Bảng 2.2: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh 2006 – 2010 Căn cứ vào biểu đồ trên cho thấy cùng với sự tăng trưởng về giá trị sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2006 đến năm 2010 thì mức tăng về doanh thu và lợi nhuận cũng được tăng lên đáng kể cụ thể là: Năm 2009 doanh thu đạt 4.530 tỷ đồng, mức lợi nhuận trước thuế đạt 113,8 tỷ đồng đến năm 2010, doanh thu đạt 4.993,7 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 138 tỷ đồng. Nguyên nhân chính là do năm 2010, vị thế của Công ty đã được nâng lên, nhiều mối quan hệ khách hàng được mở rộng và phát triển, Công ty đã có nhiều giải pháp hữu hiệu để tập trung mở rộng sản xuất kinh doanh, cơ cấu lại ngành nghề kinh doanh có hiệu quả. Mặt khác Công ty đã chú trọng quan tâm tăng cường công tác quản trị công ty nhằm chấn chỉnh kịp thời những thiếu sót trong quản lý, tập trung giải quyết những vướng mắc tồn tại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2.1.3. Công tác phân tích đối thủ cạnh tranh Trong những năm vừa qua nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn chung như biến động giá, mặt bằng lãi suất ngân hàng khá cao ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Chủ động nhận diện những khó ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 khăn, thách thức ngay từ những tháng đầu năm, ngành đã có những giải pháp đối phó nhằm duy trì mức tăng trưởng bền vững. Đối với các sản phẩm của Công ty đang kinh doanh trong thị trường trong nước có tiềm năng rất lớn vì vậy mà ngày càng có nhiều doanh nghiệp lớn tham gia vào thị trường này. Ngoài Công ty Khatoco sản xuất kinh doanh Thuốc lá, Dệt may thì còn có các Công ty khác như: Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, Công ty Thuốc lá Sài Gòn, Công ty thuốc lá Đồng Nai, Tổng công ty May 10, Công ty Việt Tiến, Tổng công ty may Hà Nội, Công ty Phong PhúĐiều này dẫn đến cạnh tranh thêm phần khốc liệt, các tổng công ty lớn ra sức cạnh tranh giành khách hàng, đã làm thay đổi đáng kể thị phần tương đối của các tổng công ty trên toàn quốc. 2.2.2. Các kế hoạch hiện có tại Công ty TNHH – TM Khatoco 2.2.2.1. Kế hoạch chiến lược Nguồn:Công ty Khatoco. Hình 2.1: Qui trình xác lập kế hoạch Xây dựng kế hoạch tác nghiệp Phê duyệt cấp đơn vị cơ sở Kiểm tra đánh giá Duyệt Nghị quyết Đảng ủy định hướng mục tiêu chiến lược từ 3 – 5 năm Thuận lợi, khó khăn từ môi trường bên ngoài Căn cứ thực trạng và dự báo về nguồn lực Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm Phê duyệt cấp Công ty Ban hành các chương trình chính sách Chưa duyệt Duyệt Chưa duyệt ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 - Mục tiêu chiến lược: Thông qua phương pháp phân tích thống kê và dự báo các thuận lợi, khó khăn từ môi trường, thực trạng và tiềm năng nội lực, mong muốn chủ quan của Lãnh đạo Tổng công ty mục tiêu chiến lược sẽ được bàn bạc, thảo luận tại Đại biểu Đảng bộ Công ty thống nhất ban hành thành một nghị quyết của Đảng bộ. Văn bản này sẽ định hướng mục tiêu chiến lược và đề xuất một số giải pháp chính cho toàn bộ các hoạt động của toàn Công ty. Trên cơ sở định hướng mục tiêu chiến lược, các đơn vị cơ sở kinh doanh căn cứ vào đó để xây dựng kế hoạch hàng năm của đơn vị mình nhằm thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ được giao. Bảng kế hoạch hàng năm là một bảng kế hoạch tổng hợp duy nhất và đầy đủ nhất bao gồm tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, từ sản xuất, cung ứng, nhân sự, lao động, tiền lương, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển...phương pháp xác lập bản kế hoạch này chủ yếu dựa vào phương pháp phân tích thống kê, đánh giá khó khăn thuận lợi và số liệu hoạt động của năm trước. Dự báo dựa trên các thông tin thứ cấp từ các cơ quan nhà nước, tạp chí và sử dụng các báo cáo của các công ty con, đơn vị trực thuộc, nhà phân phối, tham khảo ý kiến của nhân vật phụ trách chuyên môn, ban giám đốc. Bảng kế hoạch hàng năm được thiết lập theo trình tự từ dưới lên. Các chính sách, chương trình, biện pháp được thiết lập từ các bộ phận chức năng và được bộ phận lập kế hoạch được thành lập hàng năm bao gồm các chuyên viên và lãnh đạo có kinh nghiệm với chức năng xây dựng kế hoạch hàng năm và tự giải quyết sau khi kế hoạch đã được phê duyệt, bộ phận này sẽ tổng hợp, điều chỉnh, hoàn thiện trình duyệt. Kế hoạch hàng năm được phê duyệt sẽ là căn cứ để xây dựng các kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, quí, năm và ban hành các chính sách, chương trình, giải pháp. Trong quá trình tổ chức triển khai nếu có gì cần sửa chữa, bổ sung thì trình phê duyệt theo các tờ trình, giải pháp bổ sung. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 2.2.2.2. Kế hoạch hoạt động Từ kế hoạch năm, bộ phận kế hoạch sẽ trích lập kế hoạch chức năng như kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế hoạch Marketing, kế hoạch nghiên cứu phát triển, kế hoạch tài chính, đầu tư. Các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng cho từng tháng, quí, năm trong những giai đoạn cần thiết kế hoạch tác nghiệp được xác lập từng tuần, từng đợt. Trên cơ sở các bản kế hoạch, các bộ phận triển khai, đàm phán trình ký các bản hợp đồng như: bản hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, hợp đồng cung ứng vật tư, hợp đồng vay vốn ... 2.2.2.3. Tình hình thực hiện kế hoạch các năm qua của Công ty TNHH – Thương mại KHATOCO Giai đoạn 2009 – 2011 công tác lập kế hoạch và thực hiện, đánh giá kế hoạch rất được coi trọng, hệ thống thu thập thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch được cập nhật tương đối đầy đủ và có độ tin cậy, công tác nghiên cứu dự báo từng bước được củng cố, kết quả thực hiện kế hoạch hàng năm tương đối chính xác. Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch giai đoạn 2009 đến 2011 ĐVT: Tỉ đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 KH TH Tỷ lệ (%) KH TH Tỷ lệ (%) KH TH Tỷ lệ (%) Dệt may 59,3 64,5 109 84 72 86 96,1 99,9 103.9 Thuốc lá 3.880 4.439 114 4.750 4.883 103 5.537,2 6.140,4 111 Cá sấu – Đà điểu. 35,6 26,8 75 39 38 98 49,3 58,8 119,3 Nguồn: Phòng KT – TH Công ty Khatoco. Kế hoạch hàng năm được phổ biến rộng rãi đến các phòng ban chức năng, cán bộ chủ chốt để mọi người hiểu rõ từng nội dung kế hoạch và định hướng mục tiêu của tổ chức, đồng thời phân chia trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng và tạo sự phối hợp giữa chúng cho việc thực hiện được mục tiêu chung, việc thiết lập kế ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 hoạch và biện pháp thực hiện kế hoạch được qui trình hóa, vì vậy các bước công việc được quản lý chặt chẽ, đơn giản và tiết kiệm. Tuy nhiên công tác lập kế hoạch của Công ty Khatoco thời gian qua cũng còn các hạn chế: - Mục tiêu nhiệm vụ được xác lập từ 3 – 5 năm, nhưng kế hoạch chiến lược theo đó hiện chưa có, chỉ được xây dựng kế hoạch cho từng năm một, vì vậy việc thu thập, xử lý thông tin và dự báo tầm dài hạn chưa quan tâm đúng mức. - Kế hoạch lập hàng năm chỉ cho phép Công ty xây dựng thực thi các chính sách, chương trình ngắn hạn. - Tính kế hoạch cao cho nên tính mạo hiểm kém, cơ hội khai thác sẽ không cao. Một khi thị trường có những biến đổi lớn phản ứng sẽ thiếu chủ động và kém linh hoạt. - Tóm lại: Với những ưu điểm và hạn chế trên đã tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của Công ty giai đoạn 2009 – 2011. Để có thể khắc phục được các hạn chế và phát huy các ưu điểm trong công tác lập kế hoạch của Công ty, đồng thời đáp ứng được mục tiêu phát triển bền vững, cho phép công ty không những phản ứng linh hoạt mà còn chủ động quyết định số phận của mình trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao thì việc hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp là một việc vô cùng cấp thiết của Công ty Khatoco. 2.2.3. Tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH – TM KHATOCO Trong quá trình quản lý các nhà lãnh đạo luôn phải hình thành, thay đổi và điều chỉnh các quyết định của mình dưới những áp lực và biến động của các yếu tố môi trường bên ngoài và yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố này có mức độ và tính chất tác động khác nhau ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty khác nhau. Để hoạt động quản trị có ảnh hưởng, các nhà quản trị phải am hiểu, phân tích chính xác và thậm chí cả dự đoán sự tác động của chúng. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 2.2.3.1. Công tác phân tích môi trường bên ngoài - Các yếu tố vĩ mô + Về chính trị: Trong những năm qua, dưới sự lãnh đạo sáng suốt của Đảng và Nhà nước, đất nước ta đã vượt qua nhiều khó khăn thử thách, giữ vững và ổn định về chính trị, ngoại giao mở rộng, là điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển. Việc mở rộng quan hệ hợp tác đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Công ty, đặc biệt là khi Công ty kinh doanh các mặt hàng được nhập khẩu từ nước ngoài. Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện, tuy nhiên hệ thống pháp luật của nước ta chưa đầy đủ, đồng bộ đây là một trở ngại không nhỏ cho các doanh nghiệp. + Về kinh tế: Nền kinh tế trong những năm qua có tốc độ phát triển khá đã thúc đẩy quá trình hiện đại hoá các hệ thống cơ sở hạ tầng của đất nước, đời sống của người dân đang ngày được củng cố, nhu cầu tiêu dùng tăng cao đây là một cơ hội mà Công ty cần nắm giữ. Bên cạnh đó lạm phát những năm qua cũng tăng cao và gần như nằm ngoài tầm kiểm soát của Nhà nước là một khó khăn đối với hoạt động kinh doanh của Công ty. Đặc biệt, khi lãi suất tăng cao, sức mua của thị trường giảm xuống, doanh thu của Công ty giảm theo sẽ gây tổn thất lớn. Điều này gây không ít khó khăn cho Công ty. + Môi trường Công nghệ: Một môi trường công nghệ tốt là một định hướng khoa học, quan trọng và cần thiết để tạo mọi điều kiện cho sự phát triển, tạo ra năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Môi trường khoa học công nghệ ở Việt Nam hiện nay đang có sự biến đổi mạnh mẽ xu hướng chuyển giao công nghệ mới ở nước ngoài về là phổ biến, khoa học công nghệ phát triển đã tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm mới, hàng hoá ngày càng đa dạng phong phú về chất lượng đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng cung cấp đủ nguồn hàng, loại hàng mới có thể đáp ứng được hết các nhu cầu của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. + Môi trường tự nhiên: Để phục vụ phát triển kinh tế, tài nguyên thiên nhiên đang bị khai thác ở mức quá cao, có nguy cơ một số tài nguyên sẽ cạn kiệt trong tương lai gần như: rừng, các khoáng sản, dầu mỏ và môi trường không khí, môi trường nước ngày càng ô nhiễm. Thời tiết có nhiều thay đổi bất thường ngày càng khắc nhiệt hơn như hạn hán, bão lũ, tần suất xảy ra ngày càng lớn hơn, cường độ cao hơn và diễn biến rất phức tạp. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 - Các yếu tố môi trường vi mô + Khách hàng: Chi dùng cho tiêu dùng nhiều hơn, đòi hỏi khắc khe hơn về chất lượng, cung cách phục vụ, giá cả, thương hiệu + Nhà cung ứng: Tăng cao về số lượng, phong phú về nguồn hàng, mức độ cạnh tranh cao, có nhiều lựa chọn hơn . + Đối thủ cạnh tranh: Ngày càng nhiều hơn, phương thức cạnh tranh đa dạng, xuất hiện nhiều Doanh nghiệp liên doanh nước ngoài tham gia cạnh tranh trong ngành với tiềm lực tài chính, nhiều kinh nghiệm trong hoạt động Marketing. 2.2.3.2. Phân tích môi trường nội bộ - Về tổ chức quản lý: Cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, lãnh đạo và đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và ngày càng kinh nghiệm, tổ chức bộ máy còn cồng kềnh, chậm đổi mới, năng suất lao động còn thấp. - Về năng lực sản xuất: Có đầy đủ máy móc thiết bị qui mô tương đối lớn với công nghệ tương đối hiện đại, và nhân viên thành thạo, lành nghề, kho tàng đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất chủ động, hiệu quả sản xuất cao. - Tiềm lực tài chính: Có khả năng tài chính mạnh, chủ động trong việc sử dụng các nguồn lực tài chính, quản lý tài chính chưa thực sự hiệu quả, công nợ phải thu ở mức cao, còn nhiều thất thoát. - Hoạt động marketing: Hoạt động marketing chưa thực sự coi trọng, chi phí đầu tư cho hoạt động này chưa đạt hiệu quả, kinh nghiệm marketing còn thiếu, đặc biệt công tác quảng cáo rất yếu. 2.2.3.3. Các chiến lược cạnh tranh đã được áp dụng Thật ra chiến lược kinh doanh hiện tại được xác lập chưa nhất quán, rõ ràng do công tác kế hoạch hóa chiến lược còn nhiều bất cập. Tuy nhiên chừng mực nào đó, vì mục tiêu tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện môi trường luôn có sự thay đổi, Công ty Khatoco cũng đã xây dựng và thực thi một số kế hoạch chiến lược để có được vị thế cạnh tranh như hiện nay. ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 57 - Chiến lược dựa vào chi phí thấp: Căn cứ vào khách hàng mục tiêu với thu nhập còn rất thấp, số lượng lớn, phạm vi rộng, cùng với hoạt động Marketing còn yếu, thương hiệu chưa có, là người đến sau. Vì vậy, giai đoạn 2009 - 2011, công ty đã lựa chọn phương án chiến lược là cạnh tranh về giá, tập trung các chính sách, làm giảm chi phí giá thành để giành ưu thế cạnh tranh. Với chiến lược cạnh tranh dựa vào chi phí thấp, Công ty đã gặt hái được một số thành công nhất định, thời kỳ này nhanh chóng tăng trưởng sản lượng và doanh thu, tăng được thị phần, thu hút một lượng khách hàng mục tiêu đáng kể, sản phẩm được khách hàng cảm nhận, hình ảnh Công ty được nâng cao. Tuy nhiên chiến lược này cũng còn nhiều tồn tại như, mặc dù chính sách giá thấp nhưng giá trị sản đạt được chưa cao, chi phí cố định cao, làm cho lợi nhuận thu được thấp. - Chiến lược khác biệt hóa: Với tiềm lực kinh tế của mình công ty đã thực hiện chiến lược khác biệt hóa. Công ty đã đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt, đa dạng. Với các nguồn lực tương đối dồi dào, công ty là một đơn vị đi trước các đối thủ cạnh tranh trong ngành về việc thực hiện chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa. Với một phối thức nổi bật, nổ lực tiếp thị mạnh mẽ, công ty đã nhanh chóng xây dựng được thương hiệu, phần nào được khách hàng cảm nhận tính độc đáo của sản phẩm. Từ kết quả này, công ty đã thu hút được nhiều khách hàng trên thị trường trong nước. 2.2.4. Đánh giá chung về công tác hoạch định theo định hướng chiến lược kinh doanh 2.2.4.1. Công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ chiến lược kinh doanh Thời gian qua Công ty đang theo đuổi các mục tiêu chính đó là nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng thị phần, tối đa hóa lợi nhuận, xét trên tổng thể cả 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng trong thực tế trong các năm qua, Công ty đã chủ động tập trung chủ yếu vào việc đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng thị phần là chính, thời gian từ năm ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 2009 – 2011 mục tiêu lợi nhuận cũng quan trọng nhưng vì nhiều lý do nên được đặt thứ yếu. Điều đó bởi vì thị trường các sản phẩm của Công ty có tiềm năng rất lớn, nhiều Tổng công ty trên cả nước tham gia vào thị trường này. Trước hết Công ty cần có chỗ đứng vững chắc trên thị trường này. Trong điều kiện và thời cơ không cho phép thì cùng một lúc đạt được cả 3 mục tiêu lớn là một việc việc làm rất khó hoặc không thể. Khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích của mục tiêu này sẽ đe dọa lợi ích của mục tiêu khác. Nên trong giai đoạn từ năm 2009 – 2011 là giai đoạn chuẩn bị các điều kiện để hội nhập AFTA và WTO. Vì vậy cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng thị phần nội địa bằng một loạt các thay đổi mang tính chiến lược như đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động marketing, nâng cao thương hiệu thông qua nhiều chính sách, kế hoạch mang tính đột phá, đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường các hoạt động tài trợ, hỗ trợ quảng cáo. Vì vậy hai mục tiêu nâng cao sức cạnh tranh và tăng thị phần của Công ty đang đạt được hiệu quả rõ rệt. Bên cạnh đó, lợi nhuận đạt được cũng được chú ý kiểm soát, đảm bảo các mục tiêu cán đích nhưng không quá đe dọa đến nguồn lực hạn chế của Công ty. 2.2.4.2. Đánh giá công tác nghiên cứu thị trường trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh Cần phân tích và đánh giá các nguồn lực bên trong của Công ty một cách có hệ thống và chính xác, đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn này: - Nguồn nhân lực: Là nguồn lực có tầm quan trọng nhất đối với mỗi doanh nghiệp không chỉ riêng đối với Công ty, các mục tiêu sản xuất kinh doanh có đạt được hiệu quả hay không đều xuất phát từ lao động của con người, do vậy yêu cầu phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của Công ty, coi đây là yếu tố hàng đầu. - Nguồn tài chính: Là nguồn lực rất quan trọng, để có thể tài trợ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Cần ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 phải đánh giá chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn, phải xác định được tỉ trọng giữa vốn lưu động và vốn cố định để biết được Công ty có khả năng tài chính linh hoạt về vốn trong kinh doanh ở mức độ nào, đồng thời xác định được tỉ trọng giữa vốn chủ sở hữu và vốn được huy động từ bên ngoài để biết được khả năng tự chủ về vốn của Công ty, biết được Công ty có chịu được sức ép từ bên ngoài hay không. - Uy tín và thương hiệu của Công ty: Với bề dày hoạt động trong lĩnh vực thương mại là một lợi thế cạnh tranh, thật sự với nó được coi là nguồn lực hiệu quả. Nhận thức được điều này, giai đoạn từ năm 2009 – 2011, Công ty đã đưa mục tiêu xây dựng uy tín và nâng cao thương hiệu lên tầm quan trọng đặc biệt và đã đầu tư thích đáng kể cả nhân lực, vật lực và triển khai một cách có hệ thống. Việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách thường xuyên và khách quan nhằm xác địch mức độ ảnh hưởng như lượng cầu, lượng cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP, các chính sách của Nhà nước và Thuế, xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào và các sản phẩm cùng loại của Công ty, các phân tích dự báo có chính xác kịp thời. Vì vậy các năm qua mặc dù có nhiều biến động đột biến của thị trường thế giới, thị trường trong nước ảnh hưởng rất lớn lớn đến chi phí đầu vào của Công ty, nhưng Công ty chủ động điều chỉnh các chính sách bán hàn