Luận văn Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty xăng dầu Quảng Trị

ù lao đại lý tối đa và trong quá trình tham gia kinh doanh thị trường nội địa. Trên thực tế diễn ra, các doanh nghiệp đầu mối cạnh tranh quyết liệt để giành giật thị phần bán hàng bằng các chiêu thức chính sách khác biệt nhau, thậm chí có những doanh nghiệp vượt quá khung qui định thù lao đại lý nhưng không được kiểm soát đề tranh giành đại lý, mở rộng hệ thống phân phối. Tình hình đó đã và đang tiếp tục diễn ra gay gắt, tinh vi và phức tạp hơn. Tuy nhiên, với tiềm năng của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu chủ đạo có thế mạnh mọi mặt trong hiện tại, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 Tập đoàn đang là doanh nghiệp chiếm ưu thế trên thị trường xăng dầu nội địa nước ta (chiếm 50-51% thị phần cả nước). Hiện tại trên địa bàn Quảng Trị có các đơn vị kinh doanh xăng dầu có đầu mối nhập khẩu Tổng công ty dầu PV Oil, Chi nhánh xăng dầu quân đội Mipeco Đà Nẵng, Chi nhánh xăng dầu VINAPCO, Công ty Hưng Phát. Trong đó đáng chú ý là chi nhánh của PV Oil, Mipeco, Hưng Phát. Có những thời kì các đơn vị đã chào hàng các đại lý với mức thù lao cao và chính sách công nợ linh hoạt gây sức ép lên Công ty. Một số công ty tư nhân có quy mô hiện đại cùng chính sách bán hàng linh hoạt đã thu hút được khách hàng. Trong thời gian qua, mỗi khi có biến động về giá (thông tin về việc nhà nước tăng giá xăng) thì các đơn vị có hiện tượng găm hàng. Điều này cũng tạo ra sức ép lên Công ty trong việc đảm bảo cung ứng hàng hóa cho xã hội, thực hiện mục tiêu ổn định thị trường theo chủ trương của nhà nước Theo thống kê của Sở Công thương tỉnh, đến năm 2013 tổng số lượng cửa hàng kinh doanh xăng dầu có trên địa bàn tỉnh là 87. Trong đó hệ thống phân phối của Công ty gồm các cửa hàng trực thuộc và tổng đại lý, đại lý là 45 cửa hàng, số còn lại chủ yếu là các cửa hàng, đại lý của PV Oil, Mipeco, Vinapco,... + Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới là tất yếu, việc tạo hàng rào Quảng Trị quan để bảo vệ các nhà sản xuất trong nước sẽ không còn. Theo cam kết của Chính phủ; sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới, trong thời gian tới sẽ mở cửa thị trường xăng dầu, các tập đoàn dầu khí lớn của thế giới như BP, TOTAL, CANTEX, SHELL, ESSO,...sẽ xâm nhập và tham gia kinh doanh xăng dầu tại thị trường nội địa Việt Nam. Vì vậy bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trong nước hiện nay, sẽ xuất hiện các đối thủ canh tranh có quy mô lớn, kinh nghiệm, trình độ công nghệ, kỹ thuật và nguồn vốn, nhân sự vượt trội cao so với Tập đoàn và các doanh nghiệp trong nước. Mặt khác sự lớn mạnh mau chóng của Tập đoàn dầu khí Việt Nam (PETROVIETNAM) cùng với sản phẩm dầu mỏ được chế biến tại Nhà máy lọc dầu Dung Quất đã hoàn thành và cung cấp sản phẩm xăng dầu từ 22/2/2009. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 Bức tranh chuyển động của thị trường xăng dầu những năm từ đây về sau, các đối thú cạnh tranh càng quyết liệt và phức tạp hơn rất nhiều, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong và ngoài nước ngay tại thị trường nội địa Việt Nam thực sự sẽ diễn ra khốc liệt. Trong xu thế hội nhập mở cửa của nền kinh tế sẽ tạo những cơ hội mới để các doanh nghiệp có điều kiện tranh thủ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến và liên doanh liên két để phát triển, nâng cao năng lực canh tranh tạo sức mạnh đảm bảo tồn tại và phát triển bền vững trước những cơ hội và thách thức đầy cam go. Đất nước ta đang tiến trình hội nhập với kinh tế thế giới, các rào cản thương mại dần được dỡ bỏ. Khả năng Chính phủ sẽ cho phép các doanh nghiệp nước ngoài vào kinh doanh xăng dầu, một khi các doanh nghiệp nước ngoài tham gia cạnh tranh họ sẽ lợi thế về vốn, công nghệ, có khả năng thu hút khách hàng trên thị trường. Tuy nhiên do Công ty có thị phần lớn trên thị trường nên có tác động chi phối thị trường, việc giảm giá trực tiếp để cạnh tranh thường chỉ được các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường áp dụng đề thu hút khách. Hầu hết các doanh nghiệp áp dụng chiến lược gia tăng dịch vụ cho khách hàng để tăng thị phần, tiết kiệm chi phí để tăng lợi nhuận. - Khách hàng: Hiện nay chú yếu là khách hàng tại tỉnh Quảng Trị và khách hàng vãng lai vận chuyển hàng hóa và hành khách đường dài trên tuyến đường quốc lộ 1A, Quốc lộ 9 qua Lào, đường Hồ Chí Minh đi qua địa phận tỉnh Quảng Trị. Phân loại khách hàng của Công ty như sau: * Khách hàng kinh doanh, bán buôn trực tiếp: Khách hàng đại lý, đối tượng khách mua trực tiếp với mục đích để sử dụng cho nhu cầu cá nhân phục vụ phương tiện đi lại hoặc là các đơn vị, doanh nghiệp phục vụ cho phương tiện máy móc thiết bị sản xuất và xây dựng. Khách hàng mua sử dụng trực tiếp tại kho và hệ thống cửa hàng bán lẻ của Công ty trải rộng trên địa bàn toàn tỉnh, số lượng mua mỗi lần ít nhưng số lượt khách hàng mua hàng ngày rất lớn, lượng xăng dầu bán cho các đối tượng khách hàng chiếm tỷ trọng 5-10% sản lượng tiêu thụ hằng năm của Công ty. Đây là đối tượng khách hàng chiếm tỷ trọng lớn và tạo nên hiệu quả kinh doanh cao cho Công ty, chỉ bán xăng dầu cho các đối tượng khách hàng này theo giá bán lẻ tại các cửa hàng xăng dầu hoặc giá bán theo hợp đồng cung cấp cho các doanh nghiệp ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 sản xuất, xây dựng, giao thông vận tải, sử dụng cho phương tiện phục vụ công tác của các tổ chức, các cơ quan đoàn thể trong tỉnh. Vì vậy, trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần đi sâu phân tích kỹ đối tượng khách hàng tiêu dùng trực tiếp. Có thể chia thành 2 loại đối tượng của nhóm khách hàng tiêu dùng trực tiếp. * Khách hàng tiêu dùng trực tiếp: Do ảnh hưởng của đời sống văn hoá và thu nhập ngày càng cao, nhu cầu của người tiêu dùng cho các cá nhân và gia đình ngày càng cao và khắt khe hơn trong việc lựa chọn mối cung cấp xăng dầu. Những đòi hỏi cần thiết của khách hàng là chất lượng hàng hoá tốt, số lượng đảm bảo, cơ sở vật chất phải khang trang và hiện đại, văn minh, đảm bảo an toàn vệ sinh môi trường và an ninh trật tự, giá cả hợp lý với mặt bằng chung của thị trường; đặc biệt là khách hàng đòi hỏi nơi mua hàng thuận lợi phải được cung cấp phục vụ kịp thời, phong cách nhã nhặn và tận tình chu đáo của nhân viên bán hàng, lượng khách hàng tập trung lớn chủ yếu ở trung tâm thành phố, các thị trấn và các trục đường quốc lộ, tỉnh lộ chính trong tỉnh mỗi lần mua hàng với khối lượng ít và thanh toán sòng phẳng ngay khi bơm rót đủ hàng, an toàn cao. Khi doanh nghiệp tạo được niềm tin cung ứng hàng cho đối tượng khách hàng tiêu dùng trực tiếp cho nhu cầu cá nhân và gia đình sẽ có giá trị lớn trong việc nhân rộng lượng khách hàng trong xã hội và nâng cao uy tín thương hiệu Petrolimex. Điều này, Công ty đã thực hiện khá thành công, tạo uy tín và thương hiệu Petrolimex. Song, theo thời gian và sự biến động của nền kinh tế xã hội, Công ty cần có kế hoạch chiến lược và các giải pháp, chiến lược thích ứng với điều kiện mới để giữ và nâng cao hơn nữa sự tin cậy của khách hàng. - Các sản phẩm thay thế: Trước xu thế hiện nay thành tựu khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bẫo, những phát minh sáng chế được phát hiện và ứng dụng đã kịp thời , sinh động vào thực tế cuộc sống phục vụ lợi ích và nhu cầu cuộc sống của con nguời. Nguồn năng lượng từ thiên nhiên do con người khai thác bừa bãi, có xu hướng cạn kiệt nhanh chóng. Vấn đề ô nhiễm môi trường trở thành vấn đề cấp thiết và bức xúc đối với tất cả các quốc gia trênthế giới. An ninh năng lượng là nội dung chiến lược của mọi quốc gia trên thế giới. Trước đòi hỏi của cuộc sống toàn ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 nhân loại, các nhà khoa học trên thế giới tích cực nghiên cứu, phát hiện và ứng dụng những loại nhiên liệu mới chế từ nguồn sinh học (điêzen chế từ cây cọ dừa, và các loại cây thiên nhiên khác), nguồn xăng pha chế từ condesate, khí gas hóa lỏng được sử dụng thay thế xăng dầu được sử dụng khá rộng rãi ở các nước tiên tiến và bước đầu được ứng dụng tại Việt Nam. Chính phủ Việt Nam cũng vừa phê duyệt đề án ’"Phát triển nhiên liệu sinh học đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025" với mục tiêu đến 2015, sản lượng ethanol và dầu thực vật sản xuất trong nước sẽ đạt 250.000 tấn, đáp ứng 1% nhu cầu xăng dầu của cả nước. Tuy nhiên việc triển khai không phải dễ dàng, nếu không có sự phối hợp các bộ ngành cho chương trình cấp quốc gia thi khó thành công. Vì vậy, theo tiến triển thời gian nguồn nhiên liệu thay thế xăng dầu sẽ xuất hiện ngày càng nhiều, được ứng dụng rộng rãi trên thế giới và đương nhiên sẽ được ứng dụng tại Việt Nam là điều xảy ra hiện thực và ngày càng trở nên phồ biến. Các doanh nghiệp kinh doanh xàng dầu nghiên cứu và tiếp cận nhanh chóng, nghiêm túc về những biến động, tiến triển của các loại sản phẩm thay thế xăng dầu để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chuyển hướng kịp môi trường kinh doanh và ngành hàng mới đảm bảo có hiệu quả. 2.3. CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG TRỊ 2.3.1. Công tác xác định mục tiêu Hiện nay việc hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu của Công ty chỉ dừng lại ở mức lập đề cương chiến lược kinh doanh (từ năm 2011). Theo bảng đề cương này, Công ty đã xác định được tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược xứng đáng với một đơn vị dẫn đầu của tỉnh Quảng Trị. Theo đố, sứ mạng là dẫn đầu trong linh vực cung cấp xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu và gas. Mục tiêu tổng quát là xây dựng Công ty xăng dầu Quảng Trị trở thành một doanh nghiệp mạnh, lấy kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu và gas làm trục chính. Cùng với xây dựng kế hoạch kinh doanh mỗi năm. Mức độ lập kế hoạch vẫn còn đơn giản, thụ động. Kế hoạch này chỉ chú trọng đặt ra chỉ tiêu về giao khoán sản lượng, công nợ cho từng đơn vị trực thuộc Công ty. Mọi kế hoạch của Công ty lập ra để báo cáo cấp trên thường không sát thực tế, các bước hoạch định ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 được thực hiện một cách sơ lược, chẳng hạn việc tổ chức một hệ thống thông tin để quản lý tạo điều kiện cho việc phân tích môi trường kinh doanh chưa được xây dựng theo hệ thống mà hầu như hoạt động còn mang tính tự phát nhiều hơn. Nguyên nhân: - Do các yếu tố khách quan tác động như hệ thống chính sách, luật pháp của Nhà nước chưa ốn định đã tác động đến hoạt động kinh doanh và việc lập kế hoạch của Công ty. - Do phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của cấp trên dẫn đến Công ty luôn thụ động trong việc xây dựng một kế hoạch chiến lược. - Do ảnh hưởng của cơ chế kế hoạch hóa tập trung của mô hình kinh tế cũ đã tác động đến tư duy chiến lược các cấp lãnh đạo trong cơ ché kinh tế mới, thời kỳ hội nhập sâu sắc với thế giới. - Áp dụng các phương pháp khoa học trong việc đo lường và dự báo môi trường kinh doanh đang còn hạn chế mà chủ yếu xác định bằng kinh nghiệm. - Mục tiêu không có tính tích cực vì nảy sinh tâm lý sợ giao khoán năm sau cao hơn làm ảnh hường đến hoạch định chiến lược kinh doanh . - Từ những hạn chế trên đã làm cho công tác hoạch định và kế hoạch hoá các biện pháp thực hiện chủ yếu theo kiều ứng phó, đồng thời qua khảo sát việc thực hiện kế hoạch kinh doanh tại Công ty thấy rằng các kế hoạch chưa bám sát với đối tượng khách hàng và chưa có nghiên cứu khảo sát khách hàng của Công ty về việc nhận biết, đánh giá sản phẩm đầy đủ vì nghiên cứu do tự phát. Qua phân tích và đánh giá ý kiến khách hàng tại Bảng 2.6, ta thấy rõ nhãn hiệu Công ty xăng dầu Quảng Trị Petrolimex được người tiêu dùng biết đến nhiều so với các đơn vị kinh doanh xăng dầu khác. Nhưng có sự khác biệt về mức độ nhận biết giữa các nhóm khách. Ví dụ: những người đạt trình độ đại học trở lên đều hiểu, nhận biết tốt hơn (3,97) so với những người có trình độ THPT hay CĐ (3,66). Sự quan tâm của họ một phần phụ thuộc vào năng lực trí tuệ, mức độ quan tâm của họ đến sản phẩm tiêu dùng, một phần là mức độ giới thiệu, quảng bá hình ảnh của Công ty đến người tiêu dùng. Bảng 2.6: Kết quả khảo sát khách hàng về nhận biết thương hiệu ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 Trình độ Petrolimex Xăng dầu Q.Trị Công ty TMDV Q.TRỊ Công ty Hưng Phát MIPECO PVOIL VINAPCO Dưới THPT 3,62 2,73 1,68 3,30 3,42 1,69 THCN, CĐ 3,66 2,29 1,68 2,49 3,52 1,74 Từ ĐH trở lên 3,97 2,42 1,69 2,44 3,89 1,75 Total 3,68 2,49 1,68 2,82 3,52 1,72 Anova 0,258 0,001 0,989 0,000 0,036 0,847 Công việc Petrolimex Xăng dầu Q.Trị Công ty TMDV Q.TRỊ Công ty Hưng Phát MIPECO PVOIL VINAPCO Cán bộ công chức 3,83 2,33 1,73 2,39 3,48 1,73 Làm nghề tự do 3,68 2,66 1,66 3,21 3,44 1,70 Kinh doanh buôn bán 3,42 1,96 1,92 2,15 3,58 1,62 HS, SV 3,47 2,33 1,47 2,30 4,07 1,90 Total 3,68 2,49 1,68 2,82 3,52 1,72 Anova 0,290 0,002 0,085 0,000 0,012 0,463 Khu vực sống Petrolimex Xăng dầu Q.Trị Công ty TMDV Q.TRỊ Công ty Hưng Phát MIPECO PVOIL VINAPCO Thành thị 3,61 2,37 1,64 2,91 3,37 1,82 Nông thôn 3,81 2,71 1,75 2,65 3,80 1,53 Total 3,68 2,49 1,68 2,82 3,52 1,72 Anova 0,129 0,005 0,175 0,051 0,000 0,000 (Nguồn: Số liệu điều tra) Mặt khác hoạt động truyền thông của Công ty chưa phù hợp. Hoạt động truyền thông của Công ty còn thụ động, dựa vào thói quen tiêu dùng của khách hàng, chưa hướng đến các đặc điểm của khách hàng trong tiếp nhận thông tin do vậy chưa thể khai thác tối đa tiềm năng trên thị trường. Qua đó Công ty cũng chưa tạo tác động một cách sâu sắc vào tâm lý tiêu dùng của khách hàng về chủng loại, chất lượng sản phẩm..., tạo niềm tin đối với khách hàng. Sự hiểu biết của khách hàng còn mơ hồ. Từ số liệu của Bảng 2.7 điều tra về nguồn thông tin mà khách hàng tiếp cận thì ta có thể thấy được những khách hàng ở thành thị có mức độ tiếp cận thông tin tốt hơn (internet: 0.47; panô: 0,52) so với khách hàng ở nông thôn ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 (internet: 0,32; panô:0,37). Sự đánh giá đỏ cũng thể hiện một phần nào về sự đầu tư, quan tâm đến việc quàng bá thương hiệu đến các vùng, khu vực tiêu dùng trên địa bàn. Do vậy để nâng cao hơn nữa sự nhận thức của người tiêu dùng Công ty cần có chính sách xúc tiến, khuyếch trương phù hợp với tình hình thị trường. Việc tiếp cận thông tin thuận lợi cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá về chất lượng sản phẩm rõ ràng và chi tiết hơn. Bảng 2.7: Kết quả khảo sát khách hàng về nguồn thông tin thường được sử dụng Trình độ Internet Tạp chí, báo Truyền thanh, truyền hình Bạn bè, người thân Pano,áp phích, bảng hiệu Dưới THPT 0,34 0,00 0,00 0,00 0,00 THCN, CĐ 0,50 0,33 0,17 0,15 0,44 Từ ĐH trở lên 0,33 0,19 0,39 0,25 0,31 Total 0,42 0,26 0,25 0,18 0,47 Anova 0,011 0,021 0,004 0,308 0,019 Khu vực sống Internet Tạp chí, báo Truyền thanh, truyền hình Bạn bè, người thân Pano,áp phích, bảng hiệu Thành thị 0,47 0,22 0,20 0,17 0,52 Nông thôn 0,32 0,34 0,35 0,21 0,37 Total 0,42 0,26 0,25 0,18 0,47 Anova 0,012 0,017 0,004 0,479 0,007 (Nguồn: Số liệu điều tra) Về hoạch định sản phẩm thì theo đánh giá tại Bảng 2.8 thì mức đánh giá về chất lượng sản phẩm của các nhóm khách hàng tiêu dùng có trình độ cao, có mức tiếp cận thông tin tốt (4,25) luôn cao hơn so với các nhóm khách hàng có trình độ thấp hơn, tiếp cận nguồn thông tin hạn chế (4,03). Tuy nhiên yêu cầu về chất lượng phục vụ của những nhóm khách này cũng cao hơn như về thái độ, thời gian phục vụ của nhân viên hay mạng lưới phân phối... Do vậy họ đánh giá khắt khe hơn về chất lượng phục vụ của nhân viên và mạng lưới phân phối (Xem phụ lục 5,6,7). ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 Bảng 2.8: Đánh giá chất lượng hàng hóa xăng dầu Trình độ An toàn cho động cơ Đảm bảo chất lượng Nhãn hiệu Petrolimex tạo ấn tượng Tính đa dang Dưới THPT 4,03 4,40 4,20 3,47 THCN, CĐ 4,25 4,10 4,21 3,75 Từ ĐH trở lên 3,78 3,89 3,92 4,14 Total 4,10 4,20 4,17 3,68 Anova 0,001 0,001 0,191 0,000 Công việc An toàn cho động cơ Đảm bảo chất lượng Nhãn hiệu Petrolimex tạo ấn tượng Tính đa dang Cán bộ công chức 4,20 3,93 4,15 4,00 Làm nghề tự do 4,02 4,39 4,13 3,44 Kinh doanh buôn bán 4,38 3,73 4,58 4,19 HS, SV 4,10 4,20 4,10 3,73 Total 4,10 4,20 4,17 3,68 Anova 0,038 0,000 0,104 0,000 Khu vực sống An toàn cho động cơ Đảm bảo chất lượng Nhãn hiệu Petrolimex tạo ấn tượng Tính đa dang Thành thị 4,20 4,20 4,20 4,20 Nông thôn 4,20 4,20 4,20 4,20 Total 4,20 4,20 4,20 4,20 Anova 0,001 0,933 0,905 0,003 (Nguồn: Số liệu điều tra) Chính sách về giá: Công ty đang áp dụng 2 vùng giá bán lẻ, là vùng 1 và vùng 2. Giá bán lẻ vùng 2 được thực hiện ở TT Bến Quan, huyện Vĩnh Linh, khu vực huyện Đakrong, khu vực huyện Hướng Hóa. Đối với khách hàng là đại lý, tổng đại lý Công ty thì tùy từng thời kỳ kinh doanh sẽ có mức thù lao luôn thay đổi. Ví dụ: mức thù lao bình quân trong năm 2010 là xăng 301đ/l và dầu 311đ/l; năm 2011: xăng 132đ/l và dầu 201đ/l; năm 2012: xăng 145đ/l và dầu 191đ/l; năm 2013: xăng 413đ/l và dầu 510đ/l (Nguồn: Công ty Xăng dầu Quảng Trị). Đối với khách hàng mua buôn trực tiếp thì có giá bán với mức chênh lệch so với giá bán lẻ thấp (bình quân 50đ/l) và được duy trì trong thời dài dài, nhiều đối tượng khách hàng được bán ngang với giá bán lẻ vùng. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 65 Bên cạnh các chính sách bán hàng, quan hệ hợp tác truyền thống và mối quan hệ xã hội của các thành viên trong doanh nghiệp; đặc biệt là quan hệ giữa chủ bên mua và các thành viên bộ máy điều hành doanh nghiệp, với gia đình cũng là rất quan trọng, có những trường hợp mang tính quyết định trong hợp tác bán hàng. Công ty đã và đang thực hiện bán hàng cho đối tượng khách hàng này có kết quả tích cực; khách hàng có nhu cầu trực tiếp phục vụ cho sản xuất kinh doanh và cho phương tiện phục vụ công tác đều mua xăng dầu của Công ty; song trong sự chuyển động mới các Công ty đầu mối khác và các đại lý xăng dầu vận dụng đưa ra các chính sách bán hàng hấp dẫn để tranh giành khách hàng. Vì vậy, Công ty cần có chiến lược kinh doanh và các giải pháp chiến lược tốt hơn đề tiếp tục duy trì và phát triển mạng lưới khách hàng tiêu dùng trực tiếp phục vụ cho sản xuất, kinh doanh và các cơ quan đơn vị công tác, tạo lập và nâng cao khả năng cạnh tranh đảm bảo phát triển kinh doanh hiệu quả, bền vững. + Khách hàng tổng đại lý, đại lý kinh doanh xăng dầu: Mục đích bán đối tượng khách hàng tổng đại lý, đại lý kinh doanh xăng dầu là kinh doanh thu lợi nhuận càng cao, càng tốt; quan hệ mua bán theo hình thức hợp đồng tổng đại lý, đại lý bán lẻ xăng dầu, các chủ tổng đại lý, đại lý quan tâm chú trọng giá bán, mức thù lao đại lý, giao hàng kịp thời, chính sách đầu tư tài chính đối với hình thức cho nợ chậm trả tối đa và mức dư nợ thường xuyên, giao hàng đúng chủng loại và số lượng hàng bán tại cửa hàng kinh doanh của tổng đại lý, đại lý. Các tổng đại lý, đại lý kinh doanh xăng dầu phải có đủ các điều kiện kinh doanh đúng theo qui định của Nhà nước mới được ký kết với doanh nghiệp đầu mối để làm tổng đại lý, đại lý bán lẻ xăng dầu; theo qui định của Chính phủ và Bộ Thương mại, cơ sở đại lý xăng dầu chỉ được ký kết và thực hiện hợp đồng đại lý bán lẻ xăng dầu cho một doanh nghiệp đầu mối, mỗi tổng đại lý, đại lý bán lẻ xăng dầu là một nhà phân phối trung gian để Công ty cung ứng trực tiếp cho người tiêu dùng. Theo đó tổng đại lý, đại lý đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành mạng lưới phân phối và phát triển thị phần của Công ty, hiện tại Công ty có 6 đại lý bán lẻ và tỷ trọng bán hàng cho khách hàng đại lý chiếm trên 7-9% sản lượng bán xăng dầu hàng năm của Công ty. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 66 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát khách hàng về đặc điểm của các nhóm khách hàng Nội dung Khách hàng kinh doanh Tiêu dùng (Cá nhân & Tổchức) Mục đích Mua để bán Tiêu dùng cá nhân, tổ chức Bán hàng Tổ chức Cá nhân, tổ chức Nhu cầu Nhu cầu thị trường Trực tiếp Khối lượng mua Lớn Nhỏ, vừa Thủ tục mua Mua có kế hoạch chuyênnghiệp, hợp đồng Tùy ý, có kế hoạch, hợp đồng Dịch vụ bán hàng Quan trọng Ít quan trọng Marketing Trực tiếp Qua các phương tiện trực tiếp Truyền thông Ít quan trọng Quan trọng Giá cả Quan trọng Tương đối quan trọng (Nguồn: Số liệu điều tra) Qua nghiên cứu đặc điểm của khách hàng, ta được nhóm khách hàng đại lý, tổng đại lý có khả năng tạo được sức ép lên Công ty. Việc tranh giành thị phần của các Công ty đầu mối kinh doanh xăng dầu chủ yếu tập trung vào các tổng đại lý, đại lý bán lẻ xăng dầu, các đối thủ cạnh tranh bằng nhiều chính sách và biện pháp bán hàng nhằm chiếm độc quyền phân phối của các tổng đại lý, đại lý này. Điều này làm cho thế lực đàm phán của chủ đại lý cao hơn các Công ty đầu mối cung ứng xăng dầu, các điều kiện đòi hỏi cần thoả mãn nhiều về chính sách bán hàng, các công ty đầu mối thoả mãn điều kiện này sẽ đẩy chi phi bán hàng lên cao, giảm lợi nhuận thậm chí lỗ. Hiện tại Công ty có chính sách phân biệt giá đối với các nhóm khách hàng đại lý, tổng đại lý. Giá phụ thuộc vào mức độ tiêu thụ hàng và chi phí vận chuyển của hàng đến các đại lý, tổng đại lý. Sự đánh giá cũng thể hiện khác nhau giữa các nhóm khách hàng. Trong thời gian gần đây các đối thủ cạnh tranh đã đưa thù lao cao hơn Công ty từ 100-200đ/l, do vậy tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Công ty cần có chiến lược phù hợp với xu thế cạnh tranh ngày cảng mạnh trong thị trường. ĐA ̣I H ỌC KI NH Ê ́ HU Ế 67 Bảng 2.10: Kết quả khảo sát khách hàng về đánh giá thù lao, công nợ Quy mô Thù lao hoa hồng công ty < 500m3 3,25 [500m3; 1000m3] 2,67 > 1000m3 3,00 Total 3,00 Anova 0,699 Khu vực Thành thị 2,50 Nông thôn 3,33 Total 3,00 Anova 0,117 (Nguồn: Số liệu điều tra) Điểm thuận lợi của Công ty là các đại lý có quy mô lớn thường có đánh giá tốt hơn về sức cạnh tranh của Công ty (quy mô >1.000m3: đánh giá 3,20 - mức trên trung bình) do mức ưu đãi tốt hơn. Tuy nhiên sức cạnh tranh của Công ty chủ yếu là khả năng ổn định trong cung cấp nguồn hàng (xem phụ lục 7). Qua số liệu các Phụ lục 7, 8, 9 ta có thể thấy mức độ đánh giá về hệ thống phân phối, khả năng đảm bảo nguồn hàng, chất lượng hàng đều đạt ở mức cao (4,3). Tuy nhiên tính linh hoạt trong giao nhận, thanh toán còn thấp (3,5). Để tăng sức mạnh cạnh tranh Công ty cần xây dựng chiến lược giá bán linh hoạt, nâng cấp chất lượng phục vụ, mở rộng mạng lưới phân phôi, giảm các thủ tục hành chính từ đó giảm thời gian phục vụ, tạo thuận lợi cho khách hàng đồng thời nâng cao được năng suất lao động, tạo uy tín cho thương hiệu Petrolimex. Như đã thấy việc hình thành chiến lược có giá trị thực hiện là từ việc tổng hợp chủ quan của lãnh đạo trên cơ sở đóng góp của các bộ phận chức năng, song việc này chưa thực hiện tốt nên từ đó chưa tạo được các chiến lược thành văn bản có giá trị thực thi thống nhất. Tuy vậy, trong quá trình chỉ đạo thực hiện chiến lược lãnh đạo Công ty thường xuyên kiểm tra đôn đốc đã làm cho sự phối hợp ngày càng thống nhất han, cơ cấu tổ chức đã có sự phụ thuộc lẫn nhau hon tạo nên sức mạnh của tổ chức, đối đầu được với tinh hình thiếu ổn định của môi trường. Đặc biệt sự ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 68 tồn tại mâu thuẫn giữa các bộ phận trong tổ chức khi đề ra mục tiêu đã không làm suy yếu quản lý mà còn gây cho mọi người xem lại việc làm của mình, chủ động hơn để tìm tòi giải pháp và tạo được những quyết định kịp thời có hiệu quả cao, chẳng hạn như mâu thuẫn giữa mục tiêu gia tăng sản lượng ở phòng Kinh doanh với mục tiêu cắt giảm tín dụng, công nợ của phòng Kế toán đã giúp cho phòng Kinh doanh xem xét lại các khách hàng của mình, cắt giảm một số khách hàng nợ dây dưa từ đó làm giảm thiểu số nợ bị chiếm dụng. Công ty chưa có xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh dài hạn phù hợp với xu thế vận động của nền kinh tế thị trường. Kế hoạch và chiến lược phát triển còn lệ thuộc ràng buộc quá lớn vào những quy định ràng buộc của Tập đoàn về các chỉ tiêu, mục tiêu của các lĩnh vực hoạt động. Chiến lược phát triển kinh doanh còn thụ động bởi chính sách và cơ chế điều hành của chính phú đối với ngành hàng xăng dầu, trong những năm qua Công ty hoàn toàn chưa có những kế hoạch đài hạn về tổ chức mạng lưới kinh doanh, về đầu tư đổi mới công nghệ. Vì thế, đã tạo nên lúng túng và chậm đổi mới của toàn Tập đoàn nói chung và Công ty xăng dầu Quảng Trị nói riêng cũng nằm trong tình trạng đó. Sự chậm trễ trong công tác hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sẽ không tận dụng kịp thời những cơ hội và hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp điều đó càng có ý nghĩa trong giai đoạn nền kinh tế đang chuyển mình và phát triển mạnh mẽ như hiện nay. Hệ thống cửa hàng xăng dầu được xây dựng chủ yếu những năm từ 2006 về trước có quy mô nhỏ không phù hợp với các loại phương tiện giao thông cỡ lớn như hiện nay làm hạn chế khả năng bán hàng cho các đối tượng khách hàng vận tải trên các tuyến quốc lộ lớn đi qua Quảng Trị. Các biện pháp tổ chức phát triển thị trường còn chắp vá, chưa có tính hệ thống và nhất quán; chính sách bán hàng thụ động vào sự thay đổi chính sách của Chính phủ và điều tiết của Tập đoàn. Quá trình chuyển dịch thị trường chưa vững chắc, chưa định hướng trên tầm nhìn dài hạn, chủ yêu mới là sự tự thích ứng của doanh nghiệp trước mắt. ĐA ̣I H ỌC KI NH