Luận văn Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế

mức chênh lệch là 22,4% và chủ yếu là chênh lệch thu nhập từ các hình thức ĐNTC trực tiếp mang lại, bởi thu nhập từ các hình thức ĐNTC trực tiếp chiếm bình quân 89,4% tổng thu nhập. Nhóm LĐ THNV, mức chênh lệch là 18,6%, cao nhất là nhân viên Phòng HCPC (8,23 tr.đ/tháng, cao hơn 8,03% so với mức bình quân chung của nhóm), thấp nhất là nhân viên P. Thiết kế (6,94 tr.đ/tháng, thấp hơn 8,9% so với mức bình quân chung của nhóm). Nhóm LĐTT, mức chênh lệch là 13,6%, cao nhất là công nhân vận hành xử lý nước (5,81 tr.đ/tháng, cao hơn 5,83% so với mức bình quân chung của nhóm), thấp nhất là công nhân ghi thu tiền nước tại nhà khách hàng (5,13 tr.đ/tháng, thấp hơn 6,56% so với mức bình quân chung của nhóm). Nguyên nhân chính của chênh lệch thu nhập của LĐ trong các nhóm là do hệ số lương cơ bản, hệ số CBCV, hệ số trách nhiệm và kết quả xếp loại năng suất hàng tháng, cụ thể: + Đối với LĐ quản lý, lương cơ bản bình quân chiếm 51,2% tổng tiền lương, chiếm tỷ trọng 30,4% tổng thu nhập tài chính. Lương trả theo công việc chiếm 48,8% tổng tiền lương và chiếm tỷ trọng 28,9% tổng thu nhập. + Đối với LĐ THNV, lương cơ bản bình quân chiếm 70,7% tổng tiền lương, chiếm tỷ trọng 40,8% tổng thu nhập tài chính. Lương trả theo công việc chiếm 29,3% tổng tiền lương và chiếm tỷ trọng 16,9% tổng thu nhập. + Đối với LĐTT, đối với những công việc chưa áp dụng lương khoán theo sản phẩm thì tiền lương cơ bản phải trả rất cao, chiếm gần 99,0% tổng tiền lương, chiếm tỷ trọng 54,6% tổng thu nhập tài chính. Ngược lại, lương trả theo công việc chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tiền lương cũng như tổng thu nhập hàng tháng. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 - Tác động của những yếu tố khác Ngoài những yếu tố có thể lượng hóa ở trên, chính sách ĐNTC của Công ty vẫn còn bộc lộ một số hạn chế sau: + Việc áp dụng hệ số cấp bậc công việc và hệ số trách nhiệm đối với từng cá nhân của Hội đồng tiền lương còn mang lỗi nhận định, chủ quan, thiếu cơ sở chứng minh. Dẫn đến hệ số cấp bậc công việc và trách nhiệm giữa những lao động trong cùng một bộ phận hoặc giữa bộ phận này với bộ phận khác không được phản ánh đúng với kết quả đánh giá công việc hàng năm (áp dụng từ 2010). + Tiêu chí đánh giá, xếp loại năng suất hàng tháng còn chung chung, thiếu tiêu chí lượng hóa giá trị và mức độ hoàn thành công việc, chủ yếu dựa trên ý kiến chủ quan của lao động quản lý trực tiếp nên khi so sánh những lao động được xếp cùng loại như A*, A1, A2, A3, giữa các bộ phận với nhau thì không thể xác định sự khác biệt, dẫn đến kết quả chi trả lương năng suất và khen thưởng hoàn thành kế hoạch năm có độ chính xác không cao. + Công tác định mức lao động còn yếu, thiếu những định mức đúng để xây dựng lương khoán và mở rộng hình thức khoán lương, giảm đối tượng hưởng lương thời gian, dẫn đến ngày càng nhiều đối tượng, công việc phải trả theo lương thời gian, đặc biệt từ khi các bộ phận như Quản lý mạng và phân phối nước, các chi nhánh cấp nước chuyển sang hoạt động theo mô hình CMA, một cá nhân kiêm nhiệm nhiều công việc. + Công tác đánh giá nhân sự mặc dù được quan tâm, đổi mới nhưng hiện tại mới chỉ đánh giá trên bình diện chung, mang tính điển hình nhưng chưa lượng hóa được giá trị công việc để làm cơ sở thực hiện các chính sách đãi ngộ tài chính, đặc biệt là các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp, làm cho chính sách đãi ngộ tài chính chưa phát huy tối đa hiệu quả và tác động của nó trong việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác, phát triển nguồn nhân lực, góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty. + Đội ngũ cán bộ tham mưu công tác nhân sự còn mỏng, thiếu kinh nghiệm, chậm nhạy cảm với những vấn đề mới phát sinh trong công tác quản lý nhân sự tác động đến công tác tổ chức hoạt động SXKD của Công ty. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 2.3.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính 2.3.2.1. Khái quát về chính sách đãi ngộ phi tài chính Qua phân tích việc ĐNTC đối với người LĐ trong giai đoạn (2009 – 2011), chúng ta vui mừng nhận thấy rằng, đời sống vật chất của người LĐ được nâng lên đáng kể, nhu cầu vật chất từng bước được thỏa mãn. Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu phi vật chất của người LĐ cũng dần nảy sinh và yêu cầu được đáp ứng. Do đó, bên cạnh việc duy trì chính sách ĐNTC, lãnh đạo Công ty cũng rất quan tâm đến các hình thức ĐNPTC và đã tổ chức thực hiện trong thời gian qua, bước đầu mang lại một số hiệu quả nhất định. 2.3.2.2. Kết quả thực hiện chính sách ngộ phi tài chính a. Bố trí công việc phù hợp với năng lực nhân viên Những LĐ có năng lực, đạo đức tốt, có tiềm năng được Công ty quan tâm, bố trí những vị trí công việc đòi hỏi tính phấn đấu, trách nhiệm cao, có cơ hội thăng tiến hoặc bố trí những công việc có điều ĐKLV tốt. Bên cạnh đó, Công ty cũng luôn quan tâm đến năng lực, sức khỏe, tuổi tác, điều kiện gia đình để bố trí công việc phù hợp. Công ty đã xây dựng được quy hoạch nhân sự cán bộ quản lý giai đoạn (2010 – 2015), để làm cơ sở cho công tác đề bạt, luân chuyển, điều động nhân lực; làm căn cứ, định hướng cho công tác đào tạo phát triển NNL quản lý trong dài hạn [38]. Bảng 2.11: Công tác đề bạt và luân chuyển nhân sự ĐVT: người Bố trí, sử dụng LĐ 2009 2010 2011 2011/2009 (+/-) (%) 1. Đề bạt 8 18 23 15 187,5 2. Luân chuyển 15 27 41 26 173,33 3. Điều động ngắn hạn 72 85 92 20 27,78 Cộng: 95 130 156 61 64,21 (Nguồn: Phòng LĐ Tiền lương Công ty (2009 – 2011) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 Đồng thời công khai quy hoạch nhân sự và kế hoạch luân chuyển đến toàn thể người LĐ, để tạo sự minh bạch và chuẩn bị tốt về tâm lý cũng như để các yêu cầu công việc đối với những người được luân chuyển. Qua số liệu ở Bảng 2.11, chúng ta thấy công tác đề bạt, tái bố trí nhân sự trong thời gian qua được Công ty chú trọng. Năm 2011, Công ty đã đề bạt 23 vị trí từ cấp tổ trưởng trở lên, tăng 187,5% so với năm 2009, phần lớn LĐ được đề bạt là LĐ trẻ, có năng lực, đáp ứng tốt các yêu cầu công việc, trong đó có 01 trường hợp được đề bạt giữ chức vụ phó giám đốc Công ty, 8 trường hợp giữ các vị trí trưởng, phó các phòng ban chuyên môn và các chi nhánh cấp nước. Công tác rà soát, ĐGNS để tái bố trí nhân sự được thực hiện thường xuyên, qua đó đã thực hiện có hiệu quả công tác luân chuyển, điều động nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng NNL, tăng sự hài lòng trong công việc đối với người LĐ trong Công ty. Năm 2011, Công ty đã đề bạt và tái bố trí 156 nhân sự, chiếm 24,6% tổng LĐ sử dụng bình quân toàn Công ty, tăng 64,21% so với năm 2009. b. Đào tạo nâng cao năng lực nhân viên. Với quan điểm xây dựng NNL của Công ty thành một tập thể những con người có học vấn, có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ; có đạo đức, có văn hóa; sáng tạo, có kỹ năng hiệp tác tốt, biết cách làm việc có hiệu quả và có tư duy tốt về nhiệm vụ cấp nước, Công ty đã xây dựng và triển khai thực hiện chương trình đào tạo phát triển NNL với tầm nhìn trung và dài hạn tương ứng với từng giai đoạn phát triển, trở thành một trong những chương trình trọng điểm của Công ty [44], [45], [46]. Đào tạo phát triển NNL được xác định là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục được lãnh đạo Công ty hết sức quan tâm. Ngay từ năm 1991, hoạt động đào tạo phát triển NNL đã được chú trọng, Công ty đã cử cán bộ sang nghiên cứu và học tập tại các nước có ngành cấp nước phát triển như: Pháp, Mỹ, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan, Malaysia, Philippine, Indonesia, Thái Lan đồng thời triển khai và thực hiện có hiệu quả các Dự án đào tạo phát triển NNL với Nhật Bản, Đức và Hà Lan. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 Đặc biệt từ năm 1998 đến nay Công ty đã thực hiện mạnh mẽ hoạt động đào tạo phát triển NNL, liên kết với các đơn vị đào tạo uy tín tổ chức cho trên 6.000 lượt LĐ tham gia các khoá đào tạo, trung bình khoảng 500 lượt mỗi năm. Trong đó, Công ty đã tự tổ chức và liên kết tổ chức đào tạo trung bình đạt 350 lượt mỗi năm bao gồm các hoạt động: thi nâng - xác định bậc và bồi dưỡng tay nghề CNKT (190 lượt); đào tạo kỹ năng và phương pháp quản lý (160 lượt) điển hình là các lớp: hoạch địch chiến lược kinh doanh, quản lý tài sản, quản lý NNL hiện đại, quản lý sản xuất cho cán bộ cấp trung và cơ sở, KAIZEN - 5S, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, văn hoá DN ... Đồng thời Công ty cũng đã gửi hàng trăm lượt CBCNV tham dự các chương trình đạo tạo chính quy ở các bậc cao học, đại học, trung cấp các ngành nghề như: quản trị kinh doanh, tài chính kế toán, hoá phân tích, cấp thoát nước, điện kỹ thuật, xây dựng, cơ khí, nề; tham gia các khoá huấn luyện ngắn hạn về kỹ thuật cấp nước, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng quản lý trên các lĩnh vực: quản lý tài chính, điều hành sản xuất, quản lý thi công, quản lý mạng và chống thất thoát thất thu nước, quản lý CLN ... ở các đơn vị đào tạo chuyên ngành, uy tín [53]. Qua phân tích số liệu ở Bảng 2.12, nhận thấy: Số lượt LĐ được đào tạo hàng năm tăng mạnh, từ 415 lượt năm 2009 đã tăng lên 573 lượt 2011, tương ứng tăng 38,07% so với năm 2009. Tỷ lệ lượt LĐ (bao gồm LĐ thời vụ) được đào tạo hàng năm tăng từ 84,87% năm 2009 lên 90,38% năm 2011; nếu chỉ xét trên LĐ chính thức thì tỷ lệ này là 117,66%, tăng 11,14% so với năm 2009. Chi phí đào tạo bình quân của 01 LĐ và ngân sách cho đào tạo hàng năm tăng mạnh. Chi phí cho công tác đào tạo năm 2011 là 1.074,38 triệu đồng, tăng 123,18% so với năm 2009. Tổng ngân sách cho hoạt động đào tạo trong tổng chi phí hoạt động SXKD tăng từ 0,38% năm 2009 lên 0,64% năm 2011. Đây là một tỷ lệ rất cao so với ngành cấp nước Việt Nam (Năm 2010, ngân sách đào tạo trong tổng chi phí SXKD là 0,09% - Báo cáo Benchmarking Hội Cấp thoát nước Việt Nam năm 2010). Tuy nhiên so với các nước phát triển như Singapore, Nhật Bản, Đức và Hà Lan thì tỷ lệ này nằm trong khoảng từ 1% đến 1,5% [40], [41], [42]. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 Bảng 2.12: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011 2011/2009 (+/-) (%) 1. Số lượt LĐ được đào tạo người 415 512 573 158 38,07 2. Ngân sách đào tạo tr.đ 481,4 751,68 1.074,38 592,98 123,18 3. CP bq cho 1 lượt đào tạo tr.đ 1,16 1,47 1,88 0,72 62,07 4. Số ngày đào tạo BQ 1 khóa/1 LĐ ngày 1,25 1,75 2 0,75 60,00 5. Số ngày ĐT bq/ 1LĐ ngày 1,06 1,57 1,81 0,75 70,75 6. Số ngày ĐT bq/ 1LĐ chính thức ngày 1,32 1,99 2,35 1,03 78,03 7. Tỷ lệ lượt LĐ được ĐT/Tổng LĐ % 84,87 89,67 90,38 5,51 6,49 8. Tỷ lệ lượt LĐ được ĐT/LĐ chính thức % 105,87 113,78 117,66 11,79 11,14 9. NS. Đ.tạo/Tổng CP % 0,38 0,5 0,64 0,26 68,42 (Nguồn: Phòng Kế toán, Phòng LĐ Tiền lương (2009 – 2011) c. Động viên, ghi nhận, khen thưởng thành tích kịp thời. Thông qua hoạt động đánh giá, xếp loại thành tích hàng tháng và bộ phận kiểm tra, giám sát chuyên trách, Công ty luôn thực hiện khen thưởng kịp thời, ngoài chính sách ĐNTC. Hàng tháng luôn lựa chọn và vinh danh 5 LĐ có thành tích điển hình, đồng thời nhắc nhở những bộ phận, cá nhân có khuyết điểm. Hàng năm, thực hiện nghiêm túc công tác thi đua, khen thưởng theo hướng dẫn của Luật Thi đua khen thưởng, các cá nhân, tập thể được bình xét dân chủ, tuyên dương công khai các danh hiệu LĐ tiên tiến, Chiến sĩ thi đua các cấp, đơn vị tiên tiến, tiên tiến xuất sắc, đồng thời đề nghị các cấp có thẩm quyền khen thưởng, đã động viên, thỏa mãn nhu cầu được ghi nhận, đánh giá của người LĐ. Duy trì, khuyến khích, khen thưởng xứng đáng theo giá trị làm lợi đối với những LĐ có sáng kiến cải tiến kỹ thuật - hợp lý hoá sản xuất, các giải pháp hữu ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 ích, áp dụng vào công việc đã tạo động lực mạnh mẽ cho phong trào thi đua, mang lại hiệu quả thiết thực. d. Chăm sóc y tế, Công ty thường xuyên duy trì và thực hiện tốt công tác chăm sóc sức khỏe cho người LĐ. Tổ chức kiểm tra sức khoẻ định kỳ chuyên sâu, phát hiện điều trị kịp thời các bệnh tật phát sinh, ngăn chặn bệnh nghề nghiệp cho người LĐ. Đồng thời từ 2010 đến nay, Công ty đã hợp đồng bác sỹ riêng, làm việc bán thời gian tại Công ty để trực tiếp thực hiện công tác tư vấn, chăm sóc sức khỏe cho người LĐ. Từ năm 2008, ngoài việc chăm sóc y tế cho LĐ chính thức, Công ty đã mở rộng sang cho những LĐ thời vụ có thành tích công tác tốt. Số LĐ được khám chữa bệnh định kỳ hàng năm tăng, năm 2011 số LĐ được khám là 516 người, tăng 28,36% so với năm 2009, trong đó có 19,73% LĐTV được khám chữa bệnh. Chi phí chăm sóc sức khỏe, chất lượng khám chữa bệnh cho người LĐ được quan tâm, đầu tư qua các năm. Năm 2011, chi phí y tế của Công ty là 742,41 triệu, chiếm 0,44% chi phí SXKD, tăng 84,68% so với năm 2009. Bảng 2.13: Tình hình chăm sóc sức khỏe người lao động Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011 2011/2009 (+/-) (%) 1. Tổng số lượt khám chữa bệnh định kỳ hàng năm người 402 468 516 114 28,36 2. Chi phí y tế DN tr.đ 402,0 598,2 742,41 340,41 84,68 3. LĐ có sức khỏe đạt loại 2 trở lên tr.đ 382 457 506 124 32,46 4. Chi phí y tế bq/1LĐ/năm tr.đ 0,82 1,05 1,17 0,35 42,68 5. Chi phí y tế bq/1LĐ/năm (Đối với LĐ chính thức) tr.đ 1,03 1,33 1,52 0,49 47,57 6. Tỷ lệ LĐ được khám sức khỏe định kỳ theo tổng LĐ. % 82,21 81,96 81,39 -0,82 -1,00 7. Tỷ lệ LĐ đạt sức khỏe loại 2 trở lên so với số LĐ được kiểm tra % 95,02 97,65 98,06 3,04 3,20 8. Chi phí Y tế /Tổng chi phí SXKD % 0,32 0,4 0,44 0,12 37,50 (Nguồn: Phòng Kế toán & Y tế Công ty (2009 – 2011) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 Tỷ lệ LĐ có sức khỏe tốt (loại 2 trở lên) tăng và chiếm đa số, năm 2011 chiếm 98,06% số LĐ được kiểm tra, đã chứng tỏ công tác chăm sóc sức khỏe của người LĐ được Công ty quan tâm và thực hiện tốt. e. Chế độ thời gian, địa điểm làm việc linh hoạt. Với đặc thù của hoạt động SXKD, Công ty hoạt động với nhiều chi nhánh trãi khắp các địa phương trong Tỉnh, tỷ lệ LĐTT làm việc trên công trường cao nên Công ty rất linh hoạt trong việc áp dụng chế độ thời gian, địa điểm làm việc. Cho phép làm việc muộn hơn giờ quy định đối với các chi nhánh và làm thông tầm buổi trưa; Cho phép đi trễ, làm bù giờ đối với những LĐ phải đưa đón con nhỏ, bận chăm con cái và người thân ốm đau; Đối với những công việc khoán sản phẩm Công ty chỉ thực hiện khoán theo định mức và đánh giá trên khối lượng, kết quả công việc, tạo điều kiện cho người LĐ được chủ động về thời gian làm việc. Khi bố trí LĐ ở các chi nhánh, Công ty luôn quan tâm, ưu tiên bố trí LĐ có nhà gần với trụ sở làm việc nhằm tạo điều kiện đi lại trong quá trình thực hiện công việc cũng như chăm sóc gia đình. f. Đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên là hoạt động thường xuyên, liên tục với mục đích phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội, hỗ trợ để nhân viên sửa chữa, phấn đấu vươn lên hoàn thiện bản thân. Công tác ĐGNS được Công ty quan tâm, từ 2010 Công ty đã cải tiến thủ tục và hình thức đánh giá, bước đầu đã mang lại những dấu hiệu tích cực (Phụ lục 5). Qua công tác ĐGNS đã giúp cho cán bộ quản lý, lãnh đạo Công ty hiểu rõ hơn năng lực cũng như kết quả thực hiện nhiệm vụ của người LĐ, đồng thời người LĐ cũng được dân chủ thảo luận với các cấp quản lý về các nội dung liên quan đến việc thực hiện công việc được giao. Cả người LĐ và người sử dụng LĐ đều hiểu rỏ những tồn tại, yêu cầu mong muốn của nhau, đặc biệt là đã khuyến khích được người LĐ tham gia vào quá trình hoạch định mục tiêu của cá nhân, bộ phận và Công ty, tăng mức độ thỏa mãn về nhu cầu được tôn trọng của người ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 LĐ, khuyến khích họ vượt qua khó khăn, khắc phục điểm yếu, hoàn thành ngày càng tốt hơn nhiệm vụ được giao; được tư vấn, định hướng cho các mục tiêu cá nhân trong tương lai. * So sánh kết quả đánh giá nhân sự năm 2010 và 2011 Qua số liệu ở Bảng 2.14, chúng ta nhận thấy: - Ở cấp độ “Xuất sắc”, tiêu chí “hoàn thành công việc” của người LĐ đã tăng từ 1,37% lên 1,44%; “năng lực công tác” tăng từ 1,92% lên 2,4%; “Triển vọng phát triển” tăng từ 0,55% lên 1,2%; - Cấp độ “Tốt” và “Khá”, có hiện tượng đổi chỗ lẫn nhau theo xu hướng chuyển từ “Tốt ” xuống “Khá”, có thể là lỗi nhận định hoặc công tác đánh giá đã dần trở nên chính xác hơn so với sự “dễ dãi” của năm 2010 – năm đầu tiên áp dụng. Điều quan trọng hơn cả là LĐ được đánh giá ở mức “Trung bình”, “Yếu” giảm đáng kể trên 5 tiêu chí. Đồng thời LĐ được đánh giá ở cấp độ “Khá” khá lớn, Chính những số liệu này sẽ giúp cho lãnh đạo, quản lý Công ty cần có những giải pháp, chính sách thích hợp để gia tăng tỷ lệ “Tốt”, “Xuất sắc”, giảm “Khá”, “Trung bình” và “Yếu” để tiếp tục nâng cao hiệu quả NNL, đồng thời giúp người LĐ vượt qua khó khăn, nâng cao năng lực, kỹ năng công tác, hoàn thiện bản thân. Bảng 2.14: Kết quả đánh giá nhân sự của Công ty ĐVT: (%) Chỉ tiêu chí ĐGNS Cấp độ và kết quả đánh giá Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 1. Mức độ hoàn thành công việc được giao 1,37 1,44 47,12 44,36 41,64 45,32 7,95 7,43 1,92 1,44 2. Năng lực công tác 1,92 2,4 49,86 47,24 44,38 46,76 2,47 2,4 1,37 1,2 3. Đạo đức, tác phong 2,74 2,64 74,79 69,3 17,26 24,22 4,66 3,6 0,55 0,24 4. Chấp hành Nội quy quy chế 3,01 2,16 53,7 48,68 41,64 47,96 1,37 0,96 0,27 0,24 5. Triển vọng 0,55 1,2 33,7 41,97 61,64 54,2 3,84 2,64 0,27 0 Nguồn: Phòng LĐ Tiền lương (2009 – 2011) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 g. Cải thiện điều kiện làm việc Do đặc thù công việc, tính chất ngành nghề cấp nước, LĐTT của Công ty năm 2011 chiếm 77,13% tổng LĐ. Các công việc như thi công đường ống, lắp đặt, sửa chữa hệ thống cấp nước, vận hành, đòi hỏi yêu cầu sức khỏe, cường độ LĐ cao. Vì vậy, bên cạnh các hình thức ĐNTC, chăm sóc y tế, thì công tác cải thiện ĐKLV, giảm cường độ LĐ cho LĐTT luôn được Công ty hết sức quan tâm. Trong những năm qua công ty đã đầu tư hàng chục xe máy vận chuyển, thi công phục vụ thi công, máy dán ống bán tự động, máy dò tìm nước chảy, lắp đặt hệ thống truyền dữ liệu qua Internet, mạng GSM,; mua bổ sung máy khoan cắt đường, xây dựng hệ thống an toàn điện, Clo, nhằm từng bước cơ khí hóa, tự động hóa công tác sản xuất, thi công, vừa nâng cao NSLĐ, vừa giảm cường độ, sự nặng nhọc trong công việc, duy trì và nâng cao sức khỏe cho người LĐ. Đồng thời thường xuyên kiểm tra và thực hiện tốt công tác an toàn vệ sinh LĐ, bảo hộ LĐ nhất là đối với bộ phận LĐ phải thực hiện các công việc nặng nhọc, độc hại, có nguy cơ mắc bệnh nghề nghiệp theo quy định của Bộ LĐ Thương binh & Xã hội; đầu tư đồng bộ hệ thống nhà xưởng, văn phòng, trụ sở làm việc, góp phần cải thiện ĐKLV cho người LĐ. h. Tìm hiểu và đáp ứng tâm tư nguyện vọng người lao động Do địa bàn làm việc phân tán, nhiều cơ sở, nhà máy, chi nhánh rãi rác trên địa bàn toàn Tỉnh nên Công ty đã duy trì thường xuyên hoạt động của đội quân Caravan (Áp dụng theo mô hình của Cục nước Yokohama, Nhật Bản), tổ giúp việc của Giám đốc Công ty và định kỳ giao ban công tác tại các chi nhánh để trực tiếp nắm bắt tình hình hình, tháo gỡ khó khăn, vướng mắc giúp các bộ phận thực hiện tốt nhiệm vụ được giao; nắm bắt kịp thời tâm tư nguyện vọng của người LĐ. Qua công tác nắm bắt tâm tâm nguyện vọng người LĐ, số ý kiến bình quân của người LĐ tăng lên hàng năm, năm 2011 là 1,3 ý kiến/ người/ năm, tăng 18,18% so với 2009. Ý kiến của người LĐ chủ yếu tập trung vào chính sách, các hình thức đãi ngộ, chiếm 47,06%, các ý kiến thuộc đời sống, cá nhân chiếm ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 65 28,54%, các ý kiến liên quan đến công tác tổ chức, điều hành của bộ phận và Công ty chiếm từ 10,16% đến 14,24%. Ý kiến được xử lý, phản hồi đạt trung bình 80,85%. Bảng 2.15: Kết quả xử lý, phản hồi ý kiến của người lao động ĐVT: Số ý kiến Ý kiến của người LĐ 2009 2010 2011 2009/2011 Ý kiến Phản hồi Ý kiến Phản hồi Ý kiến Phản hồi Ý kiến Phản hồi 1. Tổng số ý kiến 552 450 704 567 801 646 145,11 143,56 a. Liên quan đến chế độ, chính sách đãi ngộ 293 264 332 302 343 316 117,06 119,7 b. Liên quan đến công tác tổ chức, điều hành trong bộ phận 83 67 108 87 102 83 122,89 123,88 c. Liên quan đến hoạt động SXKD của Công ty 55 52 72 68 82 80 149,09 153,85 d. Khác (Chủ yếu đời sống, tình cảm, gia đình, cá nhân người LĐ) 121 67 192 110 274 167 226,45 249,25 2. Ý kiến bình quân/ LĐ 1,1 1,2 1,3 118,18 3. Ý kiến được phản hồi (%) 81,52 80,54 80,65 (Nguồn: Phòng LĐ Tiền lương (2009 – 2011) i. Thực hiện các phúc lợi ngoài quy định bắt buộc. Bên cạnh việc thực hiện đầy đủ các chế độ, phúc lợi cho người LĐ theo quy định của pháp luật LĐ, Công ty đã duy trì và thực hiện tốt các chế độ: ẠI HO ̣C K INH TÊ ́ HU Ế 66 100% LĐ được tham gia mua bảo hiểm tai nạn con người kết hợp; Quan tâm, chăm lo đời sống gia đình người LĐ (Tổ chức ngày quốc tế thiếu nhi, Trung thu, tặng quà con em có thành tích học tập tốt, ); Tặng quà cho người LĐ nhân dịp sinh nhật, hỷ sự, ...; Ưu tiên trong tuyển dụng đối với con em người LĐ; Trợ cấp cho những LĐ có hoàn cảnh khó khăn, thăm hỏi lúc ốm đau, ...; Tổ chức du lịch, nghỉ dưỡng hàng năm trong và ngoài nước nhằm phục hồi sức khoẻ, tái tạo sức LĐ; Thành lập và cho vay quỹ tương trợ người LĐ với lãi suất ưu đãi, giải quyết kịp thời các khó khăn về tài chính cho người LĐ. Bảng 2.16: Chi phí hỗ trợ ngoài quy định cho người lao động ĐVT: Triệu đồng Chi phí hỗ trợ, trợ cấp cho người LĐ ngoài chế độ bắt buộc 2009 2010 2011 2011/2009 (+/-) (%) 1. Chi phí hỗ trợ, trợ cấp cho người LĐ ngoài chế độ 1.654,08 1.998,24 2.260,46 606,38 36,66 a. Chi phí tham gia BHCN kết hợp 37,36 43,62 48,44 11,08 29,66 b. Chi phí tổ chức các hoạt động cho con em người LĐ 98,78 113,40 130,00 31,22 31,6 c. Trợ cấp ốm đau, hỗ trợ LĐ khó khăn 200,27 242,00 270,00 69,73 34,82 d. Tặng quà các ngày kỷ niệm của cá nhân người LĐ 78,40 90,00 97,40 19,00 24,23 e. Tổ chức du lịch, nghỉ dưỡng cho người LĐ 343,00 425,25 499,00 156,00 45,48 f. Hỗ trợ người LĐ tập luyện TDTT, nâng cao sức khỏe, khác 135,79 191,25 225,00 89,21 65,7 g. Quà tặng các dịp lễ, tết 636,50 735,50 804,00 167,50 26,32 h. Khác 123,98 157,22 186,62 62,64 50,52 2. Chi phí hỗ trợ bình quân 1LĐ/ năm 3,38 3,50 3,57 0,19 5,62 (Nguồn: Phòng LĐ Tiền lương (2009 – 2011) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 67 Các khoản chi ngoài quy định bắt buộc của pháp luật LĐ được Công ty thực hiện rất đa dạng, thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo Công ty đối với người LĐ và tính nhân văn trong quản lý. Bình quân chi phí hỗ trợ ngoài quy định đối với người LĐ hàng năm liên tục tăng, năm 2011 bình quân đạt 3,57 tr.đ/người, tăng 5,62% so với năm 2009. Chính sách ĐNPTC của Công ty được triển khá đồng bộ và bước đầu đã mang lại những hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, chúng ta có thể nhận thấy: - Việc đánh giá năng lực, đạo đức, khả năng thực hiện công việc của nhân viên để thực hiện đãi ngộ thông qua bố trí công việc vẫn mang tính chủ quan, nhận định của đội ngũ quản lý nên một số trường hợp sau khi được đề bạt, luân chuyển đến vị trí công tác mới chưa đáp ứng tốt yêu cầu công việc. - Nhiều hoạt động đào tạo được triển khai nhưng chưa đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo mang lại cho Công ty một cách cụ thể, khoa học. Công tác đánh giá chỉ mang tính chất thống kê, nhận định chung chung. - Công tác khảo sát nhu cầu đào tạo, xác định yêu cầu cần đào tạo đối với công việc, công tác bố trí lại công việc sau đào tạo thực hiện chưa tốt, dẫn đến một số lao động sau khi được đào tạo không thể ứng dụng kết quả được đào tạo vào thực tế công việc hoặc không có nhiều thay đổi trong kết quả thực hiện công việc trước và sau đào tạo. Bên cạnh đó, một số LĐ thích làm việc theo thói quen, kỹ năng cũ, thụ động, ngại ứng dụng kiến thức được đào tạo để thay đổi kết quả công việc, nâng cao NSLĐ và HQCV. - Công tác khen thưởng, đánh giá thành tích được tiến hành kịp thời. Tuy nhiên mức khen thưởng thực hiện theo quy định của Nhà nước với mức khen thưởng không cao đã hạn chế hiệu quả của công tác thi đua. Đồng thời tiêu chí thi đua, xếp loại NSLĐ chưa cụ thể, thiếu tính lượng hóa, so sánh nên việc bình xét, xếp loại nhiều lúc chưa chính xác, một số trường hợp mắc lỗi nhận định. - Hoạt động nghiên cứu khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật của Công ty mới chỉ tập trung ở một số LĐ chủ yếu là lãnh đạo và lao động quản lý nên chưa ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 68 phát huy tối đa hiệu quả của hoạt động. Các sáng kiến, giải pháp hữu ích được áp dụng trong Công ty mang lại giá trị làm lợi cao nhưng công tác đánh giá, xét duyệt khen thưởng cho các tác giả và cộng sự tham gia sáng kiến chưa tiến hành kịp thời nên tính động viên, khuyến khích phong trào chưa cao. Nhiều sáng kiến có giá trị làm lợi cao, khả năng áp dụng rộng rãi nhưng Công ty chưa đăng ký quyền sở hữu trí tuệ nên quyền lợi của các tác giả có thể bị xâm hại. - Công tác y tế, chăm sóc sức khỏe cho LĐ chính thức cơ bản đã thực hiện tốt, tuy nhiên tỷ lệ LĐTV được khám chữa bệnh còn thấp, trong khi LĐTV đang chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong lực lượng LĐ, đóng góp đáng kể vào thành quả hoạt động SXKD của Công ty. - Việc áp d