Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp Thịnh Phát

LỜI CAM ĐOAN . i

LỜI CẢM ƠN . ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ . iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU . iv

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ .v

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU . vi

MỤC LỤC. viii

MỞ ĐẦU.1

1. Tính cấp thiết của đề tài .1

2. Mục đích nghiên cứu .2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.2

4. Phương pháp nghiên cứu .3

5. Cấu trúc luận văn .4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP .5

1.1.Tổng quan về bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.5

1.1.1. Khái niệm bán hàng .6

1.1.2. Các hình thức bán hàng chủ yếu .7

1.1.3. Vai trò của hoạt động bán hàng .11

1.2. Quản trị bán hàng .13

1.2.1. Khái niệm .13

1.2.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng.14

1.2.3. Ý nghĩa của quản trị bán hàng .15

1.4. Cơ sở nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng .17

1.4.1. Chiến lược tổng thể doanh nghiệp.17

1.4.2. Phân tích môi trường .18

1.4.3. Một số kỹ năng quản trị bán hàng hiệu quả.19

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng .20

1.5.1. Ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô .20

1.5.2. Ảnh hưởng từ môi trường vi mô .21

 

pdf150 trang | Chia sẻ: anan10 | Lượt xem: 432 | Lượt tải: 6download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp Thịnh Phát, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
8 Mì chính 7.796,366 8.590,385 794,019 10,18 Sữa 89.427,845 104.190,237 14.762,392 16,51 Các SP khác 10.708,179 11.155,463 447,293 4,18 Tổng cộng 138.387,029 166.020,733 27.633,704 19,97 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 chương trình không phù hợp. 2.2.1.6. Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp được nêu trong bảng 2.10. Qua bảng 2.10, ta thấy: Năm 2013, lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng hơn 25 triệu đồng, tương ứng mức tăng 8,98% cho thấy tình hình kinh doanh của DN trong năm đã có nhiều khởi sắc. Lý do là trong năm 2013 tình hình kinh tế có nhiều biến đổi hơn, DN đã có những biện pháp kinh doanh phù hợp để vượt qua được giai đoạn khó khăn. Trong khi các DN khác vẫn loay hoay với nợ xấu và thua lỗ thì thành công này của DN Thịnh Phát là đáng ghi nhận. Về hoạt động kinh doanh: Hoạt động kinh doanh là hoạt động chính mang lại lợi nhuận cho Doanh nghiệp, năm 2013 lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh là 281,201 triệu đồng, vượt lên con số thua lỗ năm 2012 (-1.052,113) và chiếm tỷ trọng lớn trong lợi nhuận kế toán trước thuế. Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng. Trong năm 2013, chỉ tiêu này tăng hơn 28,776 triệu đồng, tương ứng tăng 20,79% (từ 138,387 tỷ đồng lên 167,163 tỷ đồng). Doanh thu thuần tăng là do trong năm doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp kinh doanh tiên tiến, sản phẩm cung ứng thỏa mãn thị hiếu của khách hàng, làm số lượng hàng hóa bán ra tăng. Về hoạt động khác: Lợi nhuận khác trong năm 2013 giảm 1.312,344 triệu đồng là do thu nhập khác tăng 943,196 triệu đồng trong khi chi phí khác tăng hơn 2.255 triệu đồng. Chi phí khác tăng là do trong năm doanh nghiệp đã góp cổ phần với công ty khác để thu lời. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 Bảng 2.10: Khái quát tình hình kết quả kinh doanh Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 So sánh +/- % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 138.387,029 167.163,116 28.776,087 20,79 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0 0 3. Doanh thu thuần BH và cung cấp dịch vụ 138.387,029 167.163,116 28.776,087 20,79 4. Giá vốn hàng bán 138.387,029 166.020,432 27.633,403 19,97 5. Lợi nhuận gộp về BH và cung cấp dịch vụ 0 1.142,684 1.142,684 - 6. Doanh thu hoạt động tài chính 1.007,303 0.507,309 (0.499,994) (49,63) 7. Chi phí tài chính 379,689 422,618 42,929 11,31 Trong đó: Chi phí lãi vay 379,689 422,618 42,929 11,31 8. Chi phí quản lí kinh doanh 673,431 439,370 (234,061) (34,75) 9.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (1.052,113) 281,201 (770,911) (26,73) 10. Thu nhập khác 4.171,241 5.114,437 943,196 22,61 11. Chi phí khác 2.735,024 4.990,563 2.255,539 82,47 12. Lợi nhuận khác 1.436,217 123,873 (1.312,344) (91,38) 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 384,103 405,075 20,972 5,46 14. Chi phí thuế thu nhập DN hiện hành 96,025 91,141 (4,884) (5,09) 15. Chi phí thuế thu nhập DN hoãn lại 16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN 288,077 313,933 25,856 8,98 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 Kết luận: Kết quả kinh doanh trong năm 2013 của doanh nghiệp tăng rõ rệt, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng nên đây có thể coi là thành tích của DN. Trong năm tới doanh nghiệp cần tiếp tục phát huy để nâng cao lợi nhuận, nâng cao giá trị doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có các giải pháp phù hợp để quản trị chi phí quản lý kinh doanh cũng như sử dụng vốn vay hiệu quả. 2.2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp 2.2.2.1.Cơ cấu tổ chức công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức công tác quản trị bán hàng trong công ty được mô tả theo sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 2.3. Cơ cấu quản trị bán hàng của doanh nghiệp Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Trong đó việc xây dựng các mục tiêu, chính sách, tổ chức lực lượng bán hàng, triển khai, giám sát bán hàng đều do giám đốc hoặc do phó giám đốc thực hiện. Phòng bán hàng được tổ chức ngang cấp mỗi nhân viên sẽ độc lập với nhau có chức năng và nhiệm vụ ngang nhau. Các nhân viên bán hàng nhận lệnh và chịu sự giám sát trực tiếp từ ban giám đốc. Bên cạnh đó nhân viên bán hàng chỉ báo cáo kết quả bán hàng, những vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai cho ban giám đốc mà không phải thông qua bất kỳ thành viên nào của phòng bán hàng trong DN. Giám Đốc Phó Giám Đốc P. Kinh doanh Nhân viên Nhân viên Nhân viên ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 2.2.2.2. Xây dựng mục tiêu bán hàng DN Thịnh Phát đã tiến hành xây dựng mục tiêu bán hàng theo quy trình sau: Buớc một, doanh nghiệp đã tiến hành thu thập dữ liệu, bao gồm cả các dữ liệu nội bộ (báo cáo tài chính, báo cáo nhập – xuất – tồn, tình hình thực hiện kế hoạch quý trước) và dữ liệu từ bên ngoài (thị hiếu khách hàng, đặc điểm thị trường). Sau quá trình phân tích và xử lý, các nhà quản trị đã đưa ra được những quyết định cơ bản nhất cho năm sau. Bước hai, xác định mục tiêu và nội dung cơ bản của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Sau bước một, DN đã xác định được các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn mà DN cần phải thực hiện. Dựa trên chiến lược và triết lý kinh doanh của DN và theo tình hình thực tế, các mục tiêu ngắn hạn của Doanh nghiệp Thịnh Phát bao gồm: + Duy trì và mở rộng thị trường truyển thống, xâm nhập và phát triển các thị trường tiềm năng. + Nâng số hàng bán lên 15%, doanh số trong năm đạt 160 tỷ đồng, tăng lợi nhuận sau thuế. Mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp là đến năm 2020, Doanh nghiệp sẽ trở thành một trong những DN dẫn đầu của tỉnh Thanh Hoá trong phân phối các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, tăng danh mục các sản phẩm cung ứng đồng thời thị trường của DN sẽ mở rộng sang các tỉnh lân cận. Bước ba, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Xây dựng được mục tiêu mới chỉ hoàn thành một phần công việc, đó mới chỉ là khả năng trên lý thuyết. Vấn đề của doanh nghiệp là phải biến khả năng đó thành hiện thực. Vì vậy, việc tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là một giai đoạn hết sức quan trọng và kéo dài suốt cả năm kế hoạch. Để biến khả năng thành hiện thực, ban lãnh đạo doanh nghiệp Thịnh Phát đã tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Các nhà lãnh đạo đã quán triệt tư tưởng và nội dung ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 của kế hoạch đến các cán bộ chủ chốt và nhân viên thực hiện, phổ biến thành các nhiệm vụ đến các bộ phận thực hiện. Ban lãnh đạo cũng đã có kế hoạch chi tiết, cụ thể, rõ ràng về sự phân công và phối hợp giữa các bộ phận, thành viên trong việc triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, đồn thời quy định rõ thời gian hoàn thành các chỉ tiêu nhiệm vụ. Như vậy, ta có thể thấy doanh nghiệp Thịnh Phát đã có lập kế hoạch bán hàng theo quy trình chuẩn nhất định. Mục tiêu bán hàng được lập theo quy trình từ trên xuống và đảm bảo được nguyên tắc SMAT. 2.2.2.3. Chiến lược bán hàng trong doanh nghiệp Với phần lớn lượng khách hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát là các đại lý bán buôn. Do đó chiến lược bán hàng chủ yếu được áp dụng trong doanh nghiệp là chiến lược bán hàng cá nhân. Trong chiến lược này mỗi nhân viên bán hàng sẽ quản lý một khu vực địa bàn riêng và tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng. Khi áp dụng chiến lược này nhân viên bán hàng có quyền chủ động cao và sự thành công trong công tác bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và kinh nghiệm của nhân viên. Một trong những biện pháp để nâng cao hiệu quả cho chiến lược bán hàng cá nhân là vận dụng các kỹ năng bán hàng, các bước bán hàng chuyên nghiệp. Một trong những điểm tạo điều kiện thuận lợi cho chiến lược bán hàng cá nhân của doanh nghiệp là doanh nghiệp Thịnh Phát có một lực lượng bán hàng trẻ, năng động, có nhiều kinh nghiệm và am hiểu thị trường. Thực hiện chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng của doanh nghiệp Việc thực hiện chiến lược tiếp xúc khách hàng và chào hàng được thực hiện bởi chính những nhân viên bán hàng và chỉ báo cáo lại kết quả cho giám đốc. Nhân viên bán hàng thông qua kinh nghiệm, các mối quan hệ và cả thu thập thông tin thị trường nhằm xác định khách hàng tiềm năng và chuẩn bị chào hàng. Việc tiếp xúc khách hàng và chào hàng được DN thực hiện theo cả hai chiều thuận và nghịch. Theo chiều thuận thì nhân viên bán hàng thực hiện với sơ đồ sau: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 Sơ đồ 2.4. Quy trình tiếp xúc chào hàng theo chiều thuận tại DN Trong đó việc khám phá nhu cầu khách hàng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng và thị trường. Trong một số trường hợp thì những khách hàng mới này do chính người thân quen hay khách hàng cũ giới thiệu. Tuy nhiên việc đánh giá tiềm năng khách hàng sẽ quyết định đến việc có thực hiện việc tiếp xúc chào hàng hay không. Nhân viên bán hàng đánh giá tiềm năng khách hàng thông qua các chỉ tiêu như: tư cách pháp nhân hoặc có cơ sở đáng tin cậy, tiềm năng về doanh số, khả năng tài chính và có thể làm ăn lâu dài và những kết quả khi thỏa thuận chào hàng. Theo chiều ngược thì quy trình tiếp xúc khách hàng được thực hiện như sau: Sơ đồ 2.5. Quy trình tiếp xúc chào hàng theo chiều ngược tại DN Tương tự các bước trong quy trình chào hàng thuận nhưng chào hàng nghịch có một số thuận lợi hơn khi khách hàng đã chủ động thông báo nhu cầu và tỏ ý muốn đặt hàng từ doanh nghiệp. Mặc dù việc chào hàng trong trường hợp này thuận Khám phá nhu cầu Đánh giá tiềm năng Gửi đơn chào hàng, điện thoại gặp mặt Tiếp xúc và chào hàng Kết thúc bán hàng Theo dõi kết quả Khách hàng thông báo nhu cầu đặt hàng Xem xét đánh giá khách hàng Chuẩn bị tiếp xúc khách hàng Trao đổi, tư vấn thêm về sản phẩm với khách hàng Kết thúc bán hàng Theo dõi, chăm sóc ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 58 lợi hơn nhưng vẫn đòi hỏi những nỗ lực từ nhân viên bán hàng nhằm đạt được kết quả cuối cùng là bán hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài. Tuy nhiên trong trường hợp này thì việc đánh giá xem xét cũng được thực hiện như trường hợp ban đầu nhằm xác định những khách hàng tiềm năng nhất và quyết định tới những bước sau. 2.2.2.4. Quy trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng Tại doanh nghiệp hầu hết các đơn đặt hàng được thực hiện thông qua điện thoại hoặc fax và đặt hàng thông qua đơn đặt hàng trực tiếp với nhân viên bán hàng. Các đơn hàng được gửi đến doanh nghiệp và được tiếp nhận theo hai cách: Cách thứ nhất:Khách hàng gọi điện thoại hoặc gửi fax đặt hàng trực tiếp tới doanh nghiệp. Sau đó phòng kinh doanh có nhiệm vụ tiếp nhận và ghi lại tất cả các đơn đặt hàng, xem xét thời gian giao hàng. Tiếp đó phòng kế toán sẽ xuất một hóa đơn gọi là “phiếu đặt hàng nội bộ” xuống kho hàng. Sau đó bộ phận giao hàng căn cứ vào số lượng, quy cách sản phẩm tiến hành xuất đơn hàng đó và giao hàng cho khách hàng. Cách thứ hai: Khách hàng đặt hàng thông qua nhân viên bán hàng quản lý khu của khách hàng đó. Sau khi nhân viên nhận được đơn hàng sẽ gửi đơn hàng về phòng kinh doanh và công việc tiếp theo được thực hiện như cách thứ nhất. Các đơn hàng sẽ được ghi lại và theo dõi từng ngày thông qua bảng “tổng hợp đơn hàng theo ngày”. Việc ghi lại các đơn hàng theo ngày nhằm mục đích theo dõi và đánh giá mức độ biến động các đơn hàng và để tiện cho việc giao hàng đúng thời hạn cũng như thu tiền hàng. 2.2.2.5. Tổ chức lực lượng bán hàng Doanh nghiệp Thịnh Phát tổ chức lực luợng bán hàng theo cả khu vực và khách hàng. Doanh nghiệp chia thị trường trong tỉnh làm 3 khu vực: Khu vực 1 là thành phố Thanh Hoá; khu vực 2 là các thị xã, thị trấn của tỉnh và khu vực 3 là xã, bản. Mô hình tổ chức đựơc thể hiện ở sơ đồ 2.6. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 Sơ đồ 2.6: Tổ chức lực lượng bán hàng của DN Thịnh Phát Nguồn: Phòng kinh doanh Việc tổ chức lực lựong bán hàng kết hợp giữa đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý sẽ giúp tối ưu hoá được dịch vụ và chất luợng phục vụ khách hàng. Vì ở các vùng địa lý khác nhau, các kênh khách hàng sẽ khác nhau. Thậm chí một số mặt hàng xa xỉ chỉ xuất hiện ở khu vực I mà sẽ không có mặt tại các đại lý của khu vực II và III. Như vậy, doanh nghiệp Thịnh Phát đã căn cứ vào đặc điểm kinh doanh và thị trường để lựa chọn được mô hình tối ưu nhất, phù hợp nhất. 2.2.2.6. Triển khai kế hoạch bán hàng Quá trình triển khai hoạt động bán hàng của doanh nghiệp được thực hiện như sau: Phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho các nhân viên Như đã phân tích thì giám đốc là người xây dựng các mục tiêu doanh số bán hàng và hân bổ trực tiếp cho các nhân viên. Giám đốc đặt ra mục tiêu về tổng doanh số bán hàng mà doanh nghiệp hướng tới trong năm. Sau đó chỉ tiêu này sẽ được phân bổ cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ nhận được một bản chi tiết về chỉ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 tiêu bán hàng với những nhiệm vụ và yêu cầu như sau: Bảng 2.11: Phân bổ chỉ tiêu bán hàng trong doanh nghiệp Chỉ tiêu bán hàng phân bổ cho các nhân viên tùy theo các tiêu chí như: báo cáo bán hàng năm trước, địa bàn hoạt động, mức độ thuận lợi, số lượng khách hàng, tiềm năng thị trường. Theo đó những nhân viên quản lý khu vực có số lượng khách hàng nhiều và khách hàng lớn, thuận lợi và nhiều tiềm năng sẽ nhận chỉ tiêu về doanh số cao hơn so với các nhân viên quản lý các khu vực ít thuận lợi hơn. Trên cơ sở chỉ tiêu bán hàng được phân bổ, mỗi nhân viên bán hàng sẽ tự xây dựng mục tiêu và chiến lược nhằm hoàn thành chỉ tiêu bán hàng. Tổ chức kênh phân phối Tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp theo sơ đồ sau: DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THỊNH PHÁT CHỈ TIÊU BÁN HÀNG NĂM: 20 Khu vực: Nhân viên phụ trách:. Tổng chỉ tiêu:. Chỉ tiêu từng quý: Quý I Quý II Quý III Quý IV Doanh số khách hàng mới Doanh số khách hàng mới Doanh số khách hàng mới Doanh số khách hàng mới Yêu cầu: - Hoàn thành đúng và vượt chỉ tiêu - Thu hồi nợ đúng hạn Thanh Hóa, ngàythángnăm Nhân viên ký tên Giám đốc ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 Sơ đồ 2.7: Tổ chức kênh phân phối Theo cấu trúc kênh phân phối này, doanh nghiệp thiết lập quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng chính của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp chủ yếu là hàng tiêu dùng với khách hàng chính là các đại lý bán buôn. Do đó những giao dịch trực tiếp với khách hàng để chào hàng và bán hàng là rất quan trọng đặc biệt là khách hàng lớn. Sau khi nhận đơn hàng doanh nghiệp sẽ tiên hành giao cho khách hàng trong vòng 24 giờ. 2.2.2.7. Xây dựng đội ngũ bán hàng Theo đà mỗi năm thị truờng lại càng mở rộng, mấy năm gần đây, quy mô lực lượng bán hàng đều tăng. Để đáp ứng yêu cầu công việc tăng thêm, doanh nghiệp Thịnh Phát tiến hành tuyển dụng cho các vị trí còn thiếu. Việc tuyển dụng được thông báo rộng rãi trên Internet, truyền thanh hay mạng xã hội Đối với mỗi vị trí tuyển dụng, DN đều có bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc. Trong quá trình xét tuyển, chỉ những đối tuợng thoả mãn được các yêu cầu đó mới đựơc chấp nhận vào làm trong DN. Những người được chọn cuối cùng sẽ được tham gia lớp tập huấn 2 tuần do trưởng nhóm kinh doanh các khu vực trực tiếp hứơng dẫn. Lúc này, các nhân viên mới sẽ được hiểu sâu hơn về bán hàng vàcác kỹ năng cần rèn luyện. Sau thời gian đào tạo tại chỗ, các nhân viên mới này được phân công về các địa điểm khác nhau để làm việc, dưới sự giám sát và giúp đỡ của những người đi trước. Có thể thấy rằng, việc xây dựng đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát là quy củ và khoa học. DN có sự lựa chọn nhân viên và có đào tạo để nhân Doanh nghiệp Nhân viên bán hàng Khách hàng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 viên mới có thể nhanh chóng thích nghi với công việc. Đội ngũ bán hàng đóng vai trò quyết định đến hiệu quả của hoạt động bán hàng, nên việc đầu tư ngay từ khi xây dựng đội ngũ bán hàng của DN Thịnh Phát là hoàn toàn hợp lý, là tiền đề cho các thành công trong quản trị bán hàng của doanh nghiệp. 2.2.2.8. Động viên nhân viên bán hàng Hiểu được tầm quan trọng của việc động viên nhân viên bán hàng, các nhà quản trị của DN Thịnh Phát đã áp dụng nhiều biện pháp để khuyến khích họ. Động viên tài chính: DN có quy định thuởng rất rõ ràng về việc thuởng cho các nhân viên bán hàng có thành tích xuất sắc. Với mỗi đại lý mới thêm tìm được ngoài hạn mức chỉ tiêu, nhân viên sẽ có thêm tiền thuởng là 1 triệu đồng. Mức thưởng của DN là khá hấp dẫn, có tác động làm nhân viên làm việc hăng say, tích cực hơn. Động viên phi tài chính Ngoài hình thức động viên tài chính thì động viên phi tài chính cũng đựơc Doanh nghiệp Thịnh Phát áp dụng. Với mỗi quý, nếu nhân viên vượt mức, tìm được 15 đại lý mới hoặc đại lý nơi nhân viên làm việc có doanh thu tăng thêm 10%, nhân viên đó sẽ đựơc thưởng đi du lịch và tham gia các khoá huấn luyện có tầm cỡ. Ngoài ra nếu duy trì phong độ như trên được 3 quý thì nhân viên đó sẽ có cơ hội thăng tiến lên trưởng nhóm, trưởng bộ phận hay trưởng khu vực. Nhờ các công cụ động viên khích lệ kịp thời và hấp dẫn, nhân viên của DN thường gắn bó lâu dài và nỗ lực trong công việc. 2.2.2.9. Chính sách bán hàng và công tác chăm sóc khách hàng Hiện tại doanh nghiệp dang áp dụng chính sách bán hàng linh động với những chính sách sau: Chính sách bán chịu: Bán chịu là một phần không thể thiếu trong bán hàng đặc biệt là sản phẩm tiêu dùng. Với chính sách này doanh nghiệp chưa có một chính sách chung mà được thực hiện tùy vào đối tượng khách hàng và thỏa thuận khi chào hàng giữa nhân viên và khách hàng. Đối với khách hàng nhỏ, lẻ, ít thông tin cũng không rõ ràng về cơ sở hay địa điểm kinh doanh thì doanh nghiệp thường thu tiền ngay khi giao hàng. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 Đối với những khách hàng cũ làm ăn lâu năm, uy tín đặc biệt là khách hàng lớn thì việc thu tiền có thể kéo dài tuy nhiên không quá hai tháng kể từ khi giao hàng. Ngoài ra tùy vào những thỏa thuận khác khi chào hàng với khách hàng thì chính sách này lại phụ thuộc vào những gì đạt được giữa hai bên. Chính sách giảm giá: Việc giảm giá được doanh nghiệp thực hiện trong những trường hợp là những khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng trả tiền ngay. Thông thường mức giảm giá, chiết khấu dao động từ 0.5% - 2% trên giá bán (giá có VAT). Ngoài ra những trường hợp hàng bán bị trả lại mà lỗi thuộc về DN thì doanh nghiệp cũng có chính sách giảm giá tùy theo mức độ hư hỏng của sản phẩm. Chăm sóc khách hàng: Sản phẩm của doanh nghiệp chủ yếu là hàng tiêu dùng thực phẩm, liên quan trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng. Do đó, việc chăm sóc khách hàng cần phải thực hiện một cách thường xuyên. Phần lớn những việc chăm sóc khách hàng được thực hiện thông qua nhân viên bán hàng như: tư vấn sử dụng, bảo quản sản phẩm, hướng dẫn khách hàng trưng bày và hỗ trợ tiền trưng bày, giao hàng tận nơi Ngoài ra vào những dịp lễ lớn hay đối tác khai trương những cơ sở mới thì công ty thường tặng lịch năm mới, hoa, bia, nước ngọt 2.2.2.10. Đánh giá hiệu quả bán hàng Để đánh giá hiệu quả bán hàng của nhân viên trong doanh nghiệp, DN Thịnh Phát vừa cho các nhân viên tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình, đồng thời, DN cũng đánh giá mức độ hoàn thành tổng thể. (Bảng 2.12) Nhân viên tự đánh giá và được xếp loại như sau: + TBC từ 4,1 – 5 điểm: Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. + TBC từ 3,1 – 4 điểm: Hoàn thành tốt công việc được giao. + TBC từ 2,1 – 3 điểm: Hoàn thành công việc được giao. + TBC từ 1 – 2 điểm: Chưa hoàn thành công việc được giao Theo số liệu của phòng hành chính nhân sự thì phần lớn các nhân viên đều tự đánh giá là hoàn thành tốt hoặc xuất sắc công việc được giao. Chỉ 5 trong tổng số 130 người tự nhận xét ở mức hoàn thành công việc. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 Bảng 2.12: Đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng Tên nhân viên . Chức danh công việc.Phòng . Giai đoạn đánh giá: Từ .. đến . Mức điểm Các chỉ tiêu đánh giá Kém (1đ) Dưới TB (2đ) TB (3đ) Khá (4đ) Tốt (5đ) Khối lượng công việc Chất lượng công việc Sáng kiến Tính thích nghi Sự phối hợp Tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai (ghi rõ) . . Tự đánh giá - Hoàn thành tối đa công việc - Hoàn thành gần tối đa công việc - Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo - Có tiềm năng với công việc khác Người đánh giá (Ký, ghi rõ họ tên) Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Đối với việc đánh giá mức độ hoàn thành của cả tổ chức, DN Thịnh Phát thuờng đánh giá doanh thu của năm nay so với năm ngoái và so với kế hoạch. Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng tiến hành kiểm soát biến động trong số lượng khách hàng cũ và khách hàng mới đến. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 65 Theo các tiêu chí này thì năm 2013 là một năm thành công của DN Thịnh Phát khi mà doanh thu tăng so với cả năm trước và kế hoạch năm nay. Như vậy, hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Thịnh Phát trong năm 2013 đựơc đánh giá là tốt. 2.2.3. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp Thịnh Phát 2.2.3.1. Thị trường và hành vi của tập khách hàng trong mối quan hệ với sự thay đổi của các lực lượng môi trường vĩ mô Theo quan điểm marketing hiện đại thì các DN phải vì thị trường mà bán và vì bán mà mua. Đối với DN Thịnh Phát, tìm được địa điểm bán, chọn được mặt hàng kinh doanh mới chỉ là những bước đầu của hoạt động bán hàng. Trên cơ sở lựa chọn đó, DN phải xác định được khu vực thị trường mà mình tham gia, tập khách hàng mà mình phục vụ. Doanh nghiệp Thịnh Phát đã chia thành 3 khu vực với các đặc điểm về kinh tế, về địa hình và thu nhập của nguời dân khác nhau. Tuy nhiên, thị truờng và nhu cầu khách hàng rất phức tạp, luôn có xu hướng biến động theo thời gian. Nếu DN không thích ứng được những thay đổi đó thì dần dần hàng hóa sẽ tồn kho, gây ứ đọng vốn kinh doanh và mọi hoạt động của DN sẽ bị ngừng trệ. Bởi những lý do đó nên các nhà quản trị bán hàng phải luôn lấy thị trường làm phương hướng cho những quyết định trên cơ sở không ngừng tiếp cận, nghiên cứu thị trường để nắm bắt những xu hướng vận động, xác định tập khách hàng mục tiêu và nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới thái độ, hành vi tiêu dùng của họ. 2.2.3.2.Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên cùng thị trường mục tiêu Do mục tiêu tối thượng của các DN nói chung là thu được lợi nhuận, lợi nhuận càng cao càng thúc đẩy, lôi kéo họ tham gia tích cực hơn, nên nhiều khi các DN bất chấp tất cả, miễn sao đè bẹp được đối thủ cạnh tranh để giành được thị phần, giành được khách hàng. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Thịnh Phát khá nhiều và mạnh, tiêu biểu có các đối thủ: Công ty THHH TMDV &XNK Hoàng Long, Công ty TNHH Thương mại Long Anh, Công ty TNHH Quang Dũng. Ngoài ra, các DN kinh doanh tổng hợp tại các tỉnh lân cận: Nghệ An, Ninh Bình hay Hà Nam đều là mối đe doạ với DN Thịnh Phát. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 66 Vì những lẽ đó, muốn tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững thì các nhà quản trị phải một mặt tìm mọi cách để nắm bắt được hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, từ đó đề ra những chiến lược kinh doanh đón đầu, hành động trước đối thủ, mặt khác phải xây dựng được một tập thể vững mạnh, đoàn kết, cung ứng những sản phẩm thỏa mãn yêu cầu chất lượng của khách hàng với giá cả phù hợp. 2.2.3.3.Mặt hàng kinh doanh Hàng hóa là đối tượng kinh doanh chính của DN thương mại. Việc lựa chọn đúng đắn mặt hàng kinh doanh có ý nghĩa to lớn tới sự thành công hay thất bại của DN như người ta nói “chọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh cho địa điểm đã chọn đối với nhà kinh doanh coi như thành công một nửa”. DN Thịnh Phát lựa chọn kinh doanh hàng hóa tiêu dùng hàng ngày nên cách thức quản lý sẽ khác so với các DN thương mại lựa chọn mặt hàng khác. Hàng hóa tiêu dùng hàng ngày là những mặt hàng phải mua thường xuyên, khi lựa chọn không phải suy nghĩ, cân nhắc nhiều. Chúng là những mặt hàng ít chịu ảnh hưởng của độ co giãn cung cầu, người tiêu dùng thường mua theo thói quen, mua những mặt hàng có nhãn hiệu quen thuộc. Với loại này việc tạo ra một nhãn hiệu riêng biệt và có cảm giác quen thuộc với khách hàng, chất lượng đảm bảo và những điều kiện phục vụ hấp dẫn là yếu tố cơ bản để thu hút khách hàng. 2.2.3.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của DN Muốn thực hiện được chức năng nhiệm vụ của mình, DN cần phải có một cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sự điều khiển, chỉ đạo của một bộ phận lãnh đạo. Để có thể vận hành tốt hay thực hiện tốt những mục tiêu đề ra thì mỗi bộ phận sẽ thực hiện một công việc riêng lẻ, nhưng không tác động tiêu cực đến bộ phận khác, mà cần sự hợp tác, đoàn kết, bổ sung cho nhau. Điều này chỉ tồn tại khi một DN có cơ cấu tổ chức hợp lý, hoạt động có hiệu quả, lợi ích của mỗi bộ phận thống nhất với lợi ích của toàn doanh nghiệp. Đối với một DN thương mại như DN Thịnh Phát thì ngoài một bộ máy hợp lý, DN cũng cần phải chú ý, quan tâm đến những điều kiện vật chất của công ty và của cả hoạt động bán hàng. Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán ĐA ̣I H

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfhoan_thien_cong_tac_quan_tri_ban_hang_tai_doanh_nghiep_thinh_phat_4692_1912021.pdf
Tài liệu liên quan