Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn

p xếp doanh nghiệp Nhà nước thuộc UBND tỉnh Lạng Sơn giai đoạn 2002-2005, UBND tỉnh Lạng Sơn có Quyết định số 1486/QĐ-UB-KT ngày 14/8/2002 về việc thành lập Công ty Quản lý và sửa chữa đường bộ Lạng sơn là Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích trong quản lý và sủa chữa đường bộ. Thực hiện quyết định số 2436/QĐ-UBND ngày 12/11/2008 của UBND tỉnh Lạng Sơn về việc phê duyệt phương án chuyển Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ Lạng Sơn thành Công ty Cổ phần, đến tháng 4/2009 Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ Lạng Sơn chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần với tên mới là: Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn. Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là quản lý, duy tu, sữa chữa; thi công các công 44 trình cầu, đường bộ, ngoài ra còn mở rộng thêm một số ngành nghề kinh doanh khác như kinh doanh vật liệu xây dựng, vật tư thiết bị an toàn giao thông Hiện nay Công ty được giao quản lý, bảo dưỡng thường xuyên, bảo dưỡng định kỳ đường Trung ương và địa phương là 18 tuyến với tổng chiều dài 742,58 km. Trong đó gồm: 336,5 Km đường Quốc lộ và 393,2 Km đường tỉnh; Cầu với chiều dài 2.833,2 md; Đường huyện với chiều dài 200,9Km; tổng giá trị thực hiện khoảng 30 tỷ đồng/năm. Song song với nhiệm vụ quản lý, bảo dưỡng Công ty còn nhận thi công xây dựng mới, sửa chữa lớn, sửa chữa vừa các công trình cầu, đường với sản lượng khoảng 60 tỷ đồng/năm. Trải qua gần 60 năm xây dựng và trưởng thành Công ty đã tạo dựng được uy tín và thương hiệu trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn; đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, công nhân yêu ngành, yêu nghề, có tinh thần trách nhiệm; từng bước áp dụng khoa học, công nghệ trong lao động sản xuất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ không ngừng được nâng lên. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và ngành nghề hoạt động kinh doanh 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được phân cấp quản lý một cách rõ ràng, linh hoạt đảm bảo việc vận hành hiệu quả, cụ thể: Hội đồng quản trị có 05 người; Ban giám đốc có 04 người; 04 Phòng nghiệp vụ chuyên môn; 09 Chi nhánh Hạt quản lý đường tại các huyện; 03 Chi nhánh đội công trình; 01 Chi nhánh đội xe máy thi công. - Hội đồng Quản trị hoạt động theo điều lệ và Quy chế làm việc của Công ty, đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) đồng thời cũng là người đại diện theo Pháp luật của Công ty và các thành viên HĐQT. Hội đồng quản trị quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm của đơn vị; xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ đông thông qua; quyết định cơ cấu tổ chức của Công ty; đề xuất việc tái cơ cấu lại hoặc giải thể Công ty. - Ban Giám đốc Công ty gồm 01 Giám đốc điều hành và các Phó Giám đốc làm việc theo sự phân công của Hội đồng Quản trị và Giám đốc Công ty. Giám đốc Công ty là người điều hành mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày của Công ty; Chịu sự 45 giám sát của Hội đồng quản trị. - Văn Phòng Công ty gồm 04 phòng chức năng: Tổ chức-Hành chính (TC-HC); Tài chính-Kế toán (TC-KT); Quản lý giao thông (QLGT);; Kế hoạch - Kỹ thuật (KH-KT);, các phòng nghiệp vụ được tổ chức với biên chế phù hợp, đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao, phối hợp công tác tốt giữa các phòng nên hoạt động nhịp nhàng, thuận lợi, giải quyết công việc đồng bộ, hợp lý; với chức năng, nhiệm vụ của từng phòng như sau: + Phòng Tổ chức - Hành chính: Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty và tổ chức thực hiện về công tác tổ chức và cán bộ; Tham mưu về cơ chế chính sách quản lý, sử dụng cán bộ và quản lý lao động; Triển khai thực hiện những chủ trương đột xuất khác về công tác cán bộ; Quản lý hồ sơ cán bộ, người lao động. Tham mưu giúp việc cho Ban lãnh đạo Công ty và tổ chức thực hiện công tác quản trị hành chính văn phòng; Tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty và tổ chức thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động trong Công ty. + Phòng Tài chính – Kế toán: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về công tác Tài chính - Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 46 Kế toán; Phân tích tài chính, số liệu kế toán để cung cấp cho lãnh đạo Công ty có những quyết định phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, hiệu quả kinh doanh và tăng lợi nhuận; Đề xuất các biện pháp huy động vốn cho sản xuất kinh doanh; quản lý sử dụng vốn có hiệu quả, bảo đảm nhu cầu vốn kinh doanh và bảo toàn được vốn; Giám sát tài chính trong toàn Công ty; Lập báo cáo tài chính cung cấp cho cổ đông, các nhà đầu tư, nhà nước theo quy định Pháp luật và Điều lệ Công ty; Xây dựng và tổ chức thực hiện kế toán quản trị trong doanh nghiệp phục vụ việc điều hành, kiểm tra và ra các quyết định kinh tế - Tài chính của lãnh đạo Công ty + Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật: Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về các nội dung: Về triển khai các nhiệm vụ có liên quan đến công tác kế hoạch sản xuất, lĩnh vực khoa học kỹ thuật, chất lượng sản phẩm. Tham gia đề xuất xây dựng các mô hình, các ngành nghề sản xuất kinh doanh theo đăng ký kinh doanh của Công ty theo từng giai đoạn; Tham mưu xây dựng phương án mở rộng các ngành nghề kinh doanh khác theo lộ trình mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty; Tham mưu công tác quản lý phương tiện máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty... + Phòng Quản lý Giao thông: Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty các nội dung: Tổ chức công tác Quản lý bảo dưỡng thường xuyên cầu đường bộ, quản lý hồ sơ các dữ liệu cầu đường bộ, các thiết bị phòng hộ trên đường được giao; Công tác ứng cứu đảm bảo giao thông, phòng chống lụt bão - Các Chi nhánh Hạt, Đội tổ chức thành 13 Chi nhánh Hạt, Đội. Thực hiện chức năng là đơn vị sản xuất trực tiếp có trách nhiệm tổ chức điều hành sản xuất của Chi nhánh đảm bảo tiến độ, chất lượng, an toàn theo đúng yêu cầu của Công ty, của Chủ đầu tư đối với công trình, hạng mục được giao thi công. Tổng số cán bộ, công nhân trong toàn Công ty là gần 265 người. 2.1.2.2 Khái quát về ngành nghề kinh doanh của Công ty Trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty thực hiện sản xuất kinh doanh với các ngành nghề như sau: 47 Ngành nghề chính và truyền thống của Công ty là xây dựng công trình đường sắt và đường bộ, quản lý, duy tu, sửa chữa cầu đường bộ; xây dựng các công trình cầu đường bộ. Ngoài ra còn hoạt động sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực như Xây dựng công trình nhà; Lắp đặt hệ thống công trình điện dưới 35KV; Cho thuê máy móc, thiết bị phục vụ thi công công trình; Khai thác đá, cát sỏi, vật liệu xây dựng; Sản xuất các cấu kiện bê tông đúc sẵn; Cho thuê mặt bằng, bến bãi 2.1.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 – 2016 Trong giai đoạn 2012 – 2016 mặc dù trong điều kiện kinh tế chung của cả nước có nhiều khó khăn, Công ty trải qua nhiều biến động về cơ cấu tổ chức và nhân sự ở các cấp, xong với sự cố gắng và lỗ lực của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ, công nhân viên người lao động trong Công ty; Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt được được các kết quả cụ thể về mặt sản lượng và doanh thu như sau: Nhận xét: Kết quả nêu trên cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị giai đoạn 2012 – 2016 có nhiều biến động, không ổn định, thể hiện ở việc từ năm 2012 – 2014tăng trưởng doanh thu tăng trên 10% một năm; riêng năm 2015 giảm 27,9% so với năm 2014 xuống mức thấp hơn cả năm 2012 ( thấp hơn năm 2012 là 10,2%), đây là giai đoạn Công ty có nhiều khó khăn do tác động của những biến động tình hình nội bộ Công ty, ảnh hưởng những khó khăn của kinh tế trong nước và quốc tế, sự cạnh tranh của thị trường; đến năm 2016 doanh thu đã tăng trở lại với mức tăng trưởng Bảng 2.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2016 Đơn vị tính: Triệu đồng STT Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh theo các năm 2012 2013 2014 2015 2016 1 Tổng sản lượng 67.077,16 76.270,28 88.423,19 59.751,73 75.727,9 2 Doanh thu thuần 55.435,67 62.516,62 69080,62 49793,11 58.408,25 3 Lợi nhuận gộp 8.328 7.788,20 7.218,60 6.412,20 8.624,10 (Nguồn:Phòng TC-KT Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn) 48 mạnh là 16,57%); tuy vậy thì nhìn chung Công ty vẫn tiếp tục khẳng định được uy tín và thương hiệu trong lĩnh vực duy tu, sửa chữa, xây dựng công trình cầu đường bộ; doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng trưởng hàng năm ( Trừ năm 2015). Mặc dù các kết quả trên là đáng khích lệ và tự hào, xong để Công ty tiếp tục phát triển vững chắc, ổn định chúng ta cần phải tập trung và phấn đấu hơn nữa trong công tác tìm kiếm việc làm, cải thiện khả năng cạnh tranh; nâng cao chất lượng trong khâu tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề; Kiện toàn bộ máy quản lý trong Công ty... 2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn 2.2.1 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong Công ty Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong Công ty giai đoạn 2012-2016 như sau: 2.2.1.1 Hiệu suất sử dụng lao động Nhận xét: Qua bảng trên thể hiện hiệu suất sử dụng lao động trong Công ty qua các năm từ 2012-2016 không ổn định, tăng từ giai đoạn 2012 – 2014, đặc biệt năm 2014 tăng 19,17% so với năm 2013, nguyên nhân là do năm 2014 doanh thu của đơn vị tăng mạnh đồng thời người lao động ngày càng giảm; đến năm 2015 có sự sụt giảm mạnh so với năm 2016 là 22,12% nguyên nhân là do năm 2015 doanh thu giảm mạnh so với năm 2014; đến năm 2016 hiệu quả của việc sử dụng nhân lực đã có sự tăng trở lại. Tuy nhiên, để so sánh với hiệu suất sử dụng lao động với các Công ty trong cùng ngành Bảng 2.2 Hiệu suất sử dụng lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) Đơn vị: Triệu đồng/1 người Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 173,20 197,20 235,00 183,00 220,40 So sánh giữa 2 năm liền kề (%) + 13,83 + 19,17 - 22,12 + 20,43 (Nguồn: Tác giả tính toán) 49 nghề, lĩnh vực kinh doanh thì hiệu suất sử dụng lao động trong Công ty là thấp, so sánh với hiệu suất sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Quản lý đường bộ Bắc Giang, tỉnh Bắc Giang là 249 Triệu đồng/người/ năm; Công ty cổ phần Quản lý Giao thông 244 - Tổng cục đường bộ, là 251 Triệu đồng/ người/năm. 2.2.1.2 Năng suất lao động bình quân Nhận xét: Năng suất lao động bình quân thể hiện một lao động làm ra số lượng sản phẩm trong một thời kỳ nhất định. Tuy nhiên, đối với các lĩnh vực hoạt động đặc thù quản lý, duy tu, sữa chữa; thi công các công trình cầu, đường bộ, kinh doanh vật liệu xây dựng, vật tư thiết bị an toàn giao thông thì số lượng sản phẩm của mỗi lao động được chuyển thành mức đảm nhiệm số lượng sản phẩm, quy ra thành tiền. Vì vậy, từ bảng trên thể hiện năng suất lao động bình quân qua các năm từ 2012-2016 của Công ty cũng có sự thay đổi như hiệu suất sử dụng lao động, năm sau cao hơn năm trước, riêng năm 2014 tăng cao sau đó năm 2015 giảm mạnh, đến năm 2016 năng suất lao động tăng trở lại với mức tăng vượt 28,18% so với năm 2015. 2.2.1.3 Hiệu quả sử dụng lao động Bảng 2.3 Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) Đơn vị: Triệu đồng/1 người Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 207,67 236,86 292,80 223,79 286,85 So sánh giữa 2 năm liền kề (%) + 14,05 + 23,62 - 23,57 + 28,18 (Nguồn: Tác giả tính toán) Bảng 2.4 Hiệu quả sử dụng lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) Đơn vị: Triệu đồng/1 người Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 25,78 24,19 22,84 23,57 32,67 So sánh giữa 2 năm liền kề (%) -6,17 -5,58 + 3,19 + 38,61 (Nguồn: Tác giả tính toán) 50 Nhận xét: Hiệu quả sử dụng lao động cho biết một lao động có thể tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận cho Công ty trong 1 năm. Chỉ tiêu càng cao thì càng thuận lợi cho Công ty. Qua biểu đồ thể hiện hiệu quả sử dụng lao động qua các năm từ 2012-2016 của Công ty có xu hướng giảm trong giai đoạn 2012-2014, tăng trở lại vào năm 2015 - 2016; có thể nhận thấy rõ ràng năm 2014 mặc dù Công ty có mức hiệu suất sử dụng lao động và năng suất lao động là cao nhất, xong hiệu quả sử dụng lao động lại thấp nhất trong 5 năm điều đó thể hiện vấn đề sử dụng nguồn lao động trong năm 2014 mang lại hiệu quả chưa tốt, nguyên nhân có thể do sự chuyển đổi sang cổ phần hóa, một phần đội ngũ nhân lực cao của Công ty đã chuyển sang Công ty khác, dẫn đến sự ảnh hưởng tới tâm lý, tư tưởng của những nhân sự còn lại, đồng thời đây là giai đoạn Công ty gặp nhiều khó khăn trong công tác điều hành, lãnh đạo, chỉ đạo sản xuất, kinh doanh. Qua đến năm 2016, có thể nhìn thấy sự chuyển biến tích cực và rõ ràng hơn với tỷ lệ tăng 38,61% so với năm 2015, sau khi ban lãnh đạo mới điều chỉnh lại công tác tổ chức, sắp xếp lại các bộ phận sản xuất, tuy chưa giải quyết được triệt để các vấn đề về nguồn nhân sự chất lượng, tạo ra năng suất cao, nhưng cũng mặt nào thể hiện được sự thay đổi rõ rệt chất lượng lao động của Công ty, bằng những lợi nhuận thu về từ mỗi người. 2.2.1.4 Mức đảm nhiệm lao động Nhận xét: Chỉ số mức đảm nhiệm lao động cho biết để có một tỷ đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động chỉ số này càng thấp càng tốt; Qua bảng trên ta thấy thể hiện mức đảm nhiệm lao động của từng lao động trongCông ty qua các năm từ 2012-2016 cũng có sự biến động giảm dần trong giai đoạn 2012 – 2014, xong lại tăng trong năm 2015, đến năm Bảng 2.5 Mức đảm nhiệm lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) Đơn vị: Người/1tỷ đồng Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 5,83 5,15 4,57 5,46 4,52 So sánh giữa 2 năm liền kề (%) -11,66 -11,26 + 19,47 - 17,22 (Nguồn: Tác giả tính toán) 51 2016 có tín hiệu tích cực trở lại khi với mức 4,52 lao động đảm nhiệm 01 tỷ đồng doanh thu. 2.2.2 Phân tích những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong Công ty 2.2.2.1 Công tác hoạch định và dự báo nguồn nhân lực tại Công ty Hàng năm trên cơ cở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty như doanh thu, lợi nhuận nộp Ngân sách nhà nước, thu nhập bình quân của người lao động; căn cứ vào dự báo khối lượng công việc Công ty thực hiện trong một hoặc nhiều năm tiếp theo; căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty; tình hình thực tế nguồn nhân lực của công (Chất lượng, số lượng); Ban lãnh đạo Công ty xây dựng kế hoạch quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong trước mất cũng như lâu dài. Tuy nhiên hiện nay tại công tác này chưa được chú trọng và thực hiện tốt, chủ yếu còn mang tính thời vụ, giải quyết tình huống khi có vấn đề về nhân lực nảy sinh. Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa thể hiện tính chiến lược mà còn manh mún và tình huống, sự vụ; bên cạnh đó do chất lượng, số lượng nguồn nhân lực có trình độ đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty ít cũng làm ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân lực. Cũng chính vì nguồn nhân lực của Công ty còn hạn chế do vậy công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các giải pháp: Do tình hình thực tế của kế hoạch sản xuất kinh doanh mà Ban lãnh đạo cũng như Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ có kế hoạch về nhân lực trong kỳ; từ việc kiểm tra, đối chiếu với thực tế từng đơn vị phòng, Chi nhánh Hạt, Đội. Các trưởng phòng, Hạt trưởng, Đội trưởng sẽ xem xét, kiểm tra tình hình nhân sự hiện tại của đơn vị mình xem có đủ khả năng về nhân lực để hoàn thành kế hoạch được giao hay không, hoặc dư thừa trên cơ sở đó báo cáo về Công ty qua Phòng Tổ chức - Hành chính và Ban lãnh đạo về nhu cầu cũng như số lượng nhân lực cần bổ sung trong kỳ để hoàn thành kế hoạch hoặc hiệu quả sản xuất. Sau khi đã nhận được những phản hồi, báo cáo từ các đơn vị, phòng ban thì Ban lãnh đạo sẽ quyết định sẽ bổ sung hoặc điều chỉnh nhân lực cho các đơn vị, phòng ban này dựa trên điều kiện thực tế cho phép của Công ty. Bên cạnh đó Công ty cung cho phép các đơn vị tuyển dụng thêm nhân lực hoặc cắt giảm biên chế trong điều kiện cho phép; giải pháp này chủ yếu được áp dụng đối với các Đội thi công xây lắp để giải quyết các khó khăn 52 về đáp ứng nhu cầu nhân lực cho việc thi công các công trình theo tiến độ và kế hoạch của Hợp đồng. Nhân lực để bổ sung cho nhu cầu tăng nhân lực có thể là từ tuyển dụng mới, cũng có thể là được thuyên chuyển từ các đơn vị, phòng, Hạt, Đội khác. Tại Công ty hiện nay công tác hoạch định nhân lực chủ yếu chỉ được thực hiện dựa trên việc đáp ứng số lượng là chính, chưa xem xét đánh giá kỹ về chất lượng cũng như khả năng thực hiện công việc của nhân lực, hoặc có xem xét cũng chỉ đơn thuần về nhận định cảm tính mà chưa dựa trên những cơ sở, căn cứ khoa học như định mức lao động khoa học Về công tác dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của Công ty: Công ty dựa trên những cơ sở sau để dự báo về nhu cầu nhân lực: - Mục tiêu, tầm nhìn chung của Công ty, định hướng về cơ cấu tổ chức, trên cơ sở đó dự kiến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực cần sử dụng trong kế hoạch hàng năm của Công ty. - Dựa vào các kế hoạch sản xuất, kinh doanh hàng năm đúng vậy thông thường, khi xác định các chiến lược kinh doanh cũng như các kế hoạch sản xuất kinh doanh, thì đồng thời những nhu cầu về nhân lực cũng được xây dựng theo. - Tình hình thực tế về nhân lực của Công ty, tình hình những nhân lực có thể về hưu hay những nhân lực có khả năng sẽ xin thôi việc do nhiều nguyên nhân như: Mất khả năng lao động, chuyển công tác Điều này sẽ dẫn đến khả năng thiếu hụt về nhân lực cho Công ty. Do vậy, Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ phải dự đoán về nhân lực dựa trên theo dõi tình hình thực tế nhân lực của Công ty để tránh những rủi ro về thiếu hụt nhân lực. Hiện tại, công tác dự báo nhu cầu nhân lực tại Công ty thực sự chưa được quan tâm đúng mức và chỉ dừng lại ở từng thời kỳ ngắn, như 6 tháng hoặc 1 năm hoặc dựa vào từng công trình trong kỳ mà Công ty thực hiện; trong khi đó công tác dự báo nhu cầu nhân lực thì cần được dự báo cả trong ngắn hạn và trong dài hạn. Về dự báo nguồn cung nhân lực: Hiện tại thì Công ty hầu như không thực hiện dự báo về nguồn cung nhân lực và cũng không chủ động tìm kiếm nguồn cung về nhân lực 53 trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Đây thực sự là điều chưa hợp lý vì một khi không quan tâm nghiên cứu, dự báo về nguồn cung nhân lực thì sẽ khó khăn và thiếu chủ động cho Công ty. Tuy hiện tại, Công ty đã thực hiện công tác kế hoạch hóa nhân lực và phổ biến đến từng đơn vị, phòng ban nhưng công tác này còn diễn ra chưa khoa học, hợp lý mà còn manh mún, chắp vá và mang tính chất thời điểm cũng như còn thiếu tính chủ động. Nhận xét: Qua bảng trên nhận thấy rõ hàng năm Công ty cũng đã có kế hoạch, dự báo về số lượng nhân sự cần tuyển dụng, cần cắt giảm, luân chuyển, bố nhiệm, xong gần như không năm nào việc thực hiện bám sát được kế hoạch. Điều này thể hiện việc kế hoạch đề ra không sát với tình hình thực tế của đơn vị, mặt khác việc thực hiện và triển khai kế hoạch không khoa học, tùy tiện; dẫn đến kết quả thực hiện có sai khác lớn so với kế 2.2.2.2 Công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của Công ty a. Công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng nhân viên vào làm việc tại Công ty là do Công ty tuyển dụng theo yêu cầu công việc. Khi nhân viên được tuyển vào thì Công ty chính bố trí sử dụng nhân lực cho phù hợp với năng lực và yêu cầu của công việc, sau thời gian thử việc có hiệu quả, có thể bố trí làm việc tại văn phòng Công ty, hay tại các chi nhánh Hạt, đội tùy thuộc vào vị trí cần tuyển dụng. Bảng 2.6 Kế hoạch nhân lực và thực hiện giai đoạn 2012 - 2016 Đơn vị: Người Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Tuyển kỹ sư - 1 - 3 - 3 1 2 3 7 Tuyển cử nhân - 2 - 2 - 3 - 3 - 6 Tuyển cổng nhân - 8 - 2 - 6 - 13 - - Bổ nhiệm, luân chuyển - 2 - 6 - 9 4 15 Giảm lao động - 6 - 9 10 16 12 26 - 5 (Nguồn: Phòng TC-HC Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn) 54 Kế hoạch nhân sự được lập song song với kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của toàn Công ty; Hàng năm căn cứ vào tình hình thực tế, dự kiến nhu cầu về số lượng, chất lượng người cần tuyển, Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ đảm đương trách nhiệm về xây dựng kế hoạch tuyển dụng trình lãnh đạo Công ty xem xét phê duyệt. Kế hoạch này dựa trên số liệu báo cáo về nhu cầu về nhân sự các Phòng, Hạt, Đội gửi về Công ty; dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng chức danh, từng vị trí làm việc còn khiếm khuyết để xác định số lượng và chất lượng lao động ứng với loại công việc đó. Sau khi kế hoạch tuyển dụng nhân sự được duyệt, Công ty thành lập Hội đồng tuyển dụng do trực tiếp Chủ tịch HĐQT làm Chủ tịch Hội đồng giao Phòng Tổ chức - Hành chính là bộ phận thường trực sẽ tiến hành tuyển dụng nhân sự. Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích các cá nhân có đủ điều kiện, tiêu chuẩn cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người của doanh nghiệp. Theo đó những cá nhân nào phù hợp sẽ được tuyển dụng vào làm việc. Đây là một trong những công tác hết sức quan trọng trong quá trình quản trị nhân sự của Công ty. Bởi kết quả của quá trình tuyển dụng là người lao động mà tương lai sẽ đóng góp vào sự phát triển của toàn Công ty. Do đó Ban Lãnh đạo, Hội đồng tuyển dụng của Công ty đã quán triệt các nguyên tắc, phương pháp tuyển dụng một cách khoa học, nhằm tuyển chọn được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, có khả năng thỏa mãn, đáp ứng tốt các yêu cầu về mặt chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ của công việc. Mục tiêu là nhằm nâng cao chất lượng toàn diện lực lượng lao động của Công ty với số lượng hợp lý. Trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng lao động theo cơ cấu số lượng, chất lượng đã được phê duyệt duyệt để tuyển chọn lao động cho phù hợp nhiệm vụ cần thực hiện Người được ký hợp đồng lao động (tuyển dụng) phải có các tiêu chuẩn sau: - Có phẩm chất chính trị, đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật, lý lịch rõ ràng. - Đủ sức khỏe để làm việc, theo kết luận tại giấy khám sức khỏe của Trạm y tế hoặc bệnh viện huyện trở lên; Có trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ, tay nghề đáp ứng được công việc Công ty cần sử dụng. 55 - Có khả năng hòa nhập, đoàn kết với đồng nghiệp và cán bộ công nhân viên trong Công ty, các Hạt, Đội, làm việc có kỷ cương, năng suất, chất lượng và hiệu quả. - Yêu ngành, yêu nghề, mong muốn phục vụ lâu dài trong Công ty. - Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của Nhà nước và các nội quy, quy chế, của Công ty có liên quan đến người lao động. Các đối tượng lao động tuyển dụng được xếp theo thứ tự ưu tiên sau: - Người có trình độ và tây nghề cao, có kinh nghiệm, đã trải qua thực tế ở trong Công ty hoặc đơn vị khác. - Người có ngành nghề đào tạo phù hợp với yêu cầu tuyển dụng lao động và học lực loại khá, giỏi, có phẩm chất đạo đức tốt. - Con em cán bộ công nhân viên có thời gian làm việc lâu năm, có nhiều thành tích đóng góp cho Công ty. Chính sách ưu tiên này đã tạo nên mối quan hệ gắn bó mật thiết giữa cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty. Nhưng cũng do chính sách này mà trong thời gian qua Công ty đã thu nhận nhiều lao động kém chất lượng, bỏ phí cơ hội tuyển dụng nhân tài đến làm việc cho Công ty. Bên cạnh đón hiều ứng viên có trình độ đào tạo đa số lại chưa đúng chuyên ngành, các kỹ sư chỉ được thực hành về lý thuyết mà hoàn thoàn chưa nắm được những kinh nghiệm thực tế. Đây là những hạn chế lớn mà Công ty cần phải khắc phục. Bởi vậy, để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đứng vững được trong thị trường kinh tế hiện nay và có thể đối phó được với các đối thủ cạnh tranh thì chất lượng lao động phải được đặt lên hàng đầu, để làm được điều đó Công ty phải có kế hoạch về chiến lược nhân sự thật tốt, tức là phải thường xuyên đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, phải sàng lọc, chọn lựa đội ngũ lao động có năng lực thực sự đảm nhận công việc. Có như vậy thì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mới tiến triển được trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Về hình thức tiến hành tuyển dụng của Công ty, phần lớn theo kênh thông báo, người cần thì đến nộp hồ sơ để xin việc; kết hợp với thông qua các mối quan hệ trong công tác giới thiệu người nộp Hồ sơ xin việc vào Công ty. Cơ chế tuyển dụng lao động kiểu 56 thông báo và quen biết thực chất là cơ chế tuyển dụng người cần việc, cơ chế này phù hợp với quá độ từ nền kinh tế tập trung quan liêu nhưng sẽ không có tác dụng, ít nhất là không đáp ứng nhu cầu và kém hiệu quả trong nền kinh tế thị trường vì đã bỏ qua tiềm năng to lớn là nhân sự từ các đơn vị khác, chưa áp dụng cơ