Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty may Hòa thọ - Đông hà

V có trình độ đại học và cao đẳng tăng lên hàng năm. Cụ thể trong năm 2013 có 15 người có trình độ đại học chiếm 1,3%; cao đẳng là 24 người chiếm 2,09%. Tuy nhiên hiện nay công ty chưa có CBCNV nào có trình độ cao học. Với trình độ CBCNV tăng lên hàng năm là do công ty đã chú trọng công tác tuyển dụng và công tác đào tạo bồi dưỡng nhân viên. 2.2.2.4. Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ Do đặc thù sản xuất kinh doanh của mình, lực lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình SXKD của công ty chiếm tỷ trọng lớn. Qua bảng 2.3 cho thấy lao động trực tiếp qua các năm tăng dần. Năm 2012 là 986 người, năm 2013 là 1.120 người, tăng 13,59 %. Lao động gián tiếp của công ty chủ yếu làm việc tại các phòng ban, số lượng lao động gián tiếp tăng qua hàng năm. Cụ thể, năm 2013 lao động gián tiếp là 30 người tăng 04 người so với năm 2012. Lao động gián tiếp là lực lượng có trình độ, có vai trò quan trọng trong công tác lập kế hoạch, quản lý nguồn lực, tài chính của Công ty, là những làm công tác quản lý, kế hoạch, nhân viên văn phòng. Như vậy, theo đánh giá tổng thể số lượng gián tiếp như trên là hợp lý. Qua những phân tích trên, cơ cấu lao động theo tính chất công việc của công ty trong giai đoạn này là hợp lý, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 42 Bảng 2.3: Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực Công ty qua 3 năm Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh SL (người) TT (%) SL (người) TT (%) SL (người) TT (%) 2012/2011 (%) 2013/2012 (%) 1. Tổng số lao động 985 1.012 1.150 2,7 3,6 Nam 135 13,71 145 14,33 153 13,3 7,41 5,52 Nữ 850 86,29 867 85,67 997 86,7 2,00 14,99 2. Theo tuổi Dưới 23 tuổi 456 46,29 567 56,03 575 50 24,34 1,41 Từ 23-35 tuổi 525 53,3 440 43,48 569 49,48 -16,19 29,32 Từ 36-50 tuổi 4 0,41 5 0,49 6 0,52 25,00 20,00 Trên 50 tuổi 0 0,0 0 0,0 0 0,0 - - 3. Theo trình độ Sau đại học 0 0,0 0 0,0 0 0,0 - - Đại học 10 1,02 12 1,19 15 1,3 20,00 25,00 Cao đẳng 6 0,61 8 0,79 24 2,09 33,33 200,00 Trung cấp và Công nhân kỹ thuật 12 1,22 14 1,38 18 1,57 16,67 28,57 4. Nghiệp vụ LĐ trực tiếp 960 97,46 986 97,43 1.120 97,39 2,71 13,59 LĐ gián tiếp 25 2,54 26 2,57 30 2,61 4,00 15,38 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 43 2.2.2. Phân tích khái quát công tác quản trị nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà 2.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Trong quá trình hoạt động sản xuất của công ty, công tác lập kế hoạch giúp Công ty định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một nội dung luôn được coi trọng. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty luôn có đủ nguồn lực có phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Trong quá trình hoạt động của Công ty, Ban giám đốc xem xét NNL hiện có về số lượng và chất lượng để có kế hoạch điều chỉnh bổ sung hoặc lựa chon những cán bộ có đủ năng lực, có khả năng phát triển tốt, có tâm huyết, gắn bó với công ty để cử đi bồi dưỡng, đào tạo hoặc đề bạt nhằm tạo ra lực lượng chủ chốt có khả năng nắm giữ các vị trí quan trọng để cùng quản lý và tham gia quá trình sản xuất. Ngoài ra, trên kế hoạch chiến lược kinh doanh và số liệu NNL, phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch điều chỉnh hoặc bổ sung nhân lực cần thiết cho các bộ phận, đơn vị phù hợp với yêu cầu SXKD. Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về NNL vủa công ty do phòng tổ chức hành chính thực hiện, dựa trên sự chỉ đạo của Ban giám đốc về biên chế NNL cho công ty. Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Công ty: Thứ nhất, căn cứ vào chiến lược phát triển theo kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của Công ty Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển, mở rộng SXKD của Công ty Thứ ba, việc xác định nhu cầu lao động của Công ty còn phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động của Công ty và sự thay đổi chất lượng lao động ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 44 Thứ tư, căn cứ vào tỉ lệ thuyên chuyển lao động của Công ty, hàng năm công ty luôn có một số lao động nghỉ việc, chuyển đi công ty khác, hoặc nghỉ theo chế độ đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến động NNL của Công ty. Bảng 2.4 : Hoạch định nguồn nhân lực Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà giai đoạn 2015-2020 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2020 Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) Tổng số lao động 1.350 1.550 I. Giới tính 1. Nam 300 22,2 330 21,3 2. Nữ 1.050 77,8 1.220 78,7 II. Trình độ chuyên môn 1. Sau đại học 2 0,15 5 0,32 2. Đại học 22 1,63 32 2,06 3. Cao đẳng 28 2,07 42 2,71 4. Trung cấp và CNKT may 25 1,85 34 2,19 III. Nghiệp vụ 1. Lao động trực tiếp 1.238 91,70 1.397 90,13 2. Lao động gián tiếp 35 2,59 40 2,58 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty May Hòa thọ- Đông Hà Quy mô sản xuất và kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm công ty luôn có nhu cầu tuyển thêm người. Hiện nay Công ty chỉ tính đến việc tuyển người bù vào những vị trí nghỉ việc, chuyển công tác, nghỉ theo chế độ lao động, hoặc sự thiếu hụt nhân sự tại các đơn vị kinh doanh. Căn cứ vào tình hình chung nêu trên thì Công ty có hoạch định nguồn nhân lực hàng năm và dài hạn (5 năm). Cho đến nay Công ty đã xây dựng nhu cầu lao động giai đoạn 2015-2020. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 45 Nhìn chung, dự báo nhu cầu nhân lực đến năm 2020 tăng qua hàng năm. Chất lượng nhân lực được bổ sung có trình độ chuyên môn từ trung cấp, gia tăng số lượng nhân lực có trình độ đại học và cao đẳng, thậm chí NNL có trình độ cao học. Ngoài ta công ty còn muốn gia tăng NNL là lao động trực tiếp. Việc hoạch định như trên nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát triển công ty trong tương lai. 2.2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà là một doanh nghiệp thương mại, việc bổ sung lực lượng lao động thường xuyên thường diễn ra, nhằm giúp Công ty hoàn thành các kế hoạch kinh doanh đề ra. a. Tuyển dụng lao động Việc tuyển dụng được thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng của Công ty và Luật lao động của Nhà nước. Khi có nhu cầu bổ sung nhân sự, công ty tiến hành tuyển dụng mới. Qua bảng 2.5 ta thấy rằng, kết quả tuyển dụng của Công ty trong 03 năm gần đây:  Về số lượng lao động tuyển dụng: Hàng năm Công ty tiến hành tuyển dụng lao động nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh của mình. Năm 2011 số lượng lao động được tuyển là 188, năm 2012 là 233 và năm 2013 là 307.  Về nguồn tuyển dụng: Nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Nhưng nguồn lao động được tuyển dụng từ nguồn nội bộ là chủ yếu. Cụ thể, số lượng lao động tuyển từ nguồn nội bộ năm 2011 là 120 chiếm 63,83%, năm 2012 là 135 chiếm 57,94% và năm 2013 là 205 chiếm 66,78%.  Về chất lượng lao động: Do yêu cầu phát triển, cũng như nhằm nâng cao chất lượng người lao động, Công ty tuyển dụng những lao động có trình độ chuyên môn. Số lao động có trình độ đại học và cao đẳng tăng lên. Cụ thể, số lượng lao động có trình độ đại học và cao đẳng được tuyển dụng trong năm 2011 chỉ có 02 người, chiếm 40 % đến năm 2013 là 07 người chiếm 53,85%.  Về nghiệp vụ: Do đòi hỏi của việc phát triển SXKD, nên những năm qua Công ty tuyển dụng lao động chủ yếu vào làm ở những đơn vị sản xuất trực tiếp. Cụ thể, năm 2011 số lao động được tuyển dụng là 188 người thì trong đó lao động trực tiếp là 186 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 46 người chiếm 98,94 %, lao động gián tiếp chỉ có 02 người và chiếm 1,06 %. Năm 2013 số lao động được tuyển dụng là 307 người thì trong đó lao động trực tiếp là 300 người chiếm 97,72 %, lao động gián tiếp chỉ có 07 người và chiếm 2,28 %. Bảng 2.5: Tuyển dụng của Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà qua 3 năm Đơn vị tính: Người Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty May Hòa thọ- Đông Hà  Kết quả tuyển dụng: Với số lượng lao động được tuyển dụng hàng năm, do việc tuyển dụng mang tính nội bộ, nên có một số lượng lao động được tuyển dụng không đúng chuyên môn mà yêu cầu tuyển dụng đề ta. Cụ thể, trong năm 2011 số lượng lao động được tuyển dụng không đúng chuyên môn là 12 người chiếm 6,38 %, năm 2012 là 26 người chiếm 11,16% và năm 2013 là 35 người chiếm 11,40%. Với số lượng lao động được tuyển dụng không đúng chuyên môn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến công tác bố trí và sử dụng nhân lực. Việc nhân lực không đúng chuyên môn được tuyển dụng sẽ làm giảm hiệu quả sử dụng lao động, tăng chi phí đào tạo. Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng tuyển dụng 188 233 307 Nguồn tuyển dụng Nguồn nội bộ 120 63,83 135 57,94 205 66,78 Nguồn bên ngoài 68 36,17 98 42,06 102 33,22 1. Nghiệp vụ 188 233 307 LĐ trực tiếp 186 98,94 230 98,71 300 97,72 LĐ gián tiếp 2 1,06 3 1,29 7 2,28 2. Trình độ Đại học, cao đẳng 2 40 3 37,5 7 53,85 Trung cấp và công nhân kỹ thuật 3 60 5 62,5 6 46,15 3. Kết quả tuyển dụng 188 233 307 LĐ đúng chuyên môn 176 93,62 207 88,84 272 88,60 LĐ không đúng chuyên môn 12 6,38 26 11,16 35 11,40 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 47 b. Tiêu chuẩn tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch nhân lực hàng năm của Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ, Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà tiến hành tuyển dụng nhân lực. Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của Công ty việc tuyển dụng lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham gia như sau:  Trình độ chuyên môn: Tùy theo từng vị trí công việc đòi hỏi ứng viên đã tốt nghiệp đúng với chuyên ngành  Giới tính, sức khỏe, nơi thường trú đáp ứng với những đòi hỏi của công việc  Có tư cách đạo đức, trung thực, lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại...  Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi  Chấp nhận làm việc theo ca, kíp  Có kinh nghiệm làm việc  Có khả năng làm việc độc lập và theo nhóm  Ưu, nhược điểm của tiêu chuẩn tuyển dụng tại Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà:  Ưu điểm: Dễ dàng tuyển chọn được các ứng viên, thuận lợi cho cả hai phía (nhà tuyển dụng và ứng viên tìm việc) khi hầu hết do CBCNV trong Công ty giới thiệu, bảo lãnh.  Nhược điểm: Rất có thể xãy ra hiện tượng tuyển dụng vào không đáp ứng được yêu cầu công việc buộc phải bố trí công việc khác hoặc đi đào tạo lại gây mất thời gian và chi phí. c. Quy trình tuyển dụng Các bước trong quy trình tuyển dụng được thể hiện như sau: Chuẩn bị tuyển dụng Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ Tổ chức thi tuyển, kiểm tra Ra quyết định tuyển dụng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 48 Bước chuẩn bị tuyển dụng: Căn cứ vào khâu hoạch định nguồn nhân lực, Công ty xác định được thực trạng nguồn nhân lực Công ty, lượng nhân lực thừa, thiếu từ đó có những biện pháp duy trì, bổ sung nguồn nhân lực, số lượng nhân lực cần bổ sung, được trình lên Ban giám đốc xem xét và phê duyệt. Tuyển dụng lao động sẽ được Ban giám đốc giao cho phòng tổ chức lao động đảm nhiệm. Để chuẩn bị tuyển dụng Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà thành lập hội đồng tuyển dụng, hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn. Cơ cấu hội đồng gồm: + Chủ tịch hội đồng: Giám đốc Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà + Thường trực hội đồng: Trưởng phòng Tổ chức Hành chính. + Các ủy viên: Chủ tịch công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu tuyển dụng. Sau khi thành lập Hội đồng tuyển dụng và xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, thông báo tuyển dụng được tăng lên mạng nội bộ của Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà cũng như các thành viên của Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ. - Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Phòng TCHC, tại đây chủ yếu kiểm tra tính chính xác và đầy đủ của hồ sơ, loại những hồ sơ không đạt yêu cầu. Tiêu chuẩn duyệt hồ sơ như sau: - Về hình thức hồ sơ phải đầy đủ các giấy tờ sau: + Đơn xin việc; + Sơ yếu lý lịch; + Bản sao bằng cấp, các chứng chỉ; + Giấy khám sức khỏe + Bản sao CMND. - Về nội dung hồ sơ phải thể hiện được trình độ chuyên môn cũng như kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của Đơn xin việc, Sơ yếu lý lịch và các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 - Bước tổ chức thi tuyển, kiểm tra: Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ dự tuyển, hội đồng tuyển dụng gửi thư mời, thông báo tới các ứng viên và tổ chức thi tuyển, kiểm tra. Hội đồng tuyển dụng sẽ thành lập hội đồng thi nhằm kiểm tra kiến thức chuyên môn và ứng viên đăng ký ứng tuyển. Các ứng viên sẽ được chia theo nhóm theo vị trí ứng tuyển. Tổ chức làm bài thi trắc nghiệm, thực hành để bổ sung việc đánh giá năng lực của ứng viên. Khi vượt qua bước thi tuyển kiến thức chuyên môn, các ứng viên sẽ được trải qua bước kiểm tra sức khỏe. Vượt qua việc thi tuyển và kiểm tra ứng viên sẽ chính thức trúng tuyển vào Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà. - Ra quyết định tuyển dụng: Sau khi thi tuyển kiểm tra, Hội đồng tuyển dụng họp đi đến thống nhất ra quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đạt yêu cầu. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian tiến hành thử việc. Trong thời gian này người trúng tuyển sẽ được giới thiệu sơ lược về ngành may và về Công ty, nơi làm việc, nội quy công ty và được học an toàn làm việc... Khi hết thời gian thử việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động sẽ được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng và sau đó sẽ được ký hợp đồng không thời hạn. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, tham gia BHTN, BHXH, BHYT và BH tai nạn theo quy định. Qua phân tích công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà ta thấy rằng. - Công tác tuyển dụng đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian, có thể sớm tuyển dụng được ngay một ứng viên xin việc. - Việc tuyển dụng mang tính chất nội bộ, nên công tác tuyển dụng thiếu công khai, việc tuyển dụng được những người có năng lực sẽ hạn chế. - Chất lượng các ứng viên được tuyển dụng không đồng đều, vẫn có những ứng viên không đúng với chuyên môn nghiệp vụ được tuyển dụng gây ảnh hưởng đến công tác bố trí và sử dụng nhân lực. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 2.2.2.3. Bố trí sử dụng nhân lực Công tác bố trí sử dụng nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử dụng lao động. Công tác bố trí sử dụng nhân lực phụ thuộc vào chất lượng, chuyên môn nghiệp vụ nguồn lao động được tuyển dụng và những lao động hiện có. Đối với những lao động mới tuyển dụng, việc phân công và bố trí sử dụng nhân lực cần phù hợp với khả năng. Đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng được phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban, đơn vị, dây chuyền.Việc điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị, dây chuyền này sang phòng ban, đơn vị, dây chuyền khác đôi khi cũng diễn ra. Như vậy việc phân công lao động hợp lý hay không hợp lý có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của phòng ban, đơn vị, dây chuyền, sau đó làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của công ty. Bảng 2.6: Tình hình bố trí và sử dụng nhân lực Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lượng (người) TT (%) Số lượng (người) TT (%) Số lượng (người) TT (%) Tổng số lao động 985 1012 1150 Trong đó: 1. LĐ có chuyên môn nghề may 751 76,24 748 73,91 816 70,96 2. LĐ chuyên môn khác 234 23,76 264 26,09 334 29,04 Tổng số lao động 985 1012 1150 Trong đó: 1. Số lượng LĐ được bố trí sử dụng đúng chuyên môn 897 91,07 976 96,44 978 85,04 2. Số lượng LĐ được bố trí sử dụng không đúng chuyên môn 88 8,93 36 3,56 172 14,96 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty May Hòa thọ- Đông Hà Qua bảng 2.6 về tình hình bố trí sử dụng nhân lực của Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà những năm qua thấy rằng: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 Số lượng lao động có chuyên môn nghề may chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lượng lao động của công ty. Lượng lao động có chuyên môn khác như cắt, kế toán, tài chính, kế hoạch...được bố trí sử dụng ở những phòng ban chức năng. Năm 2013 số lượng lao động có chuyên môn nghề may là 816 người chiếm 70,96%, số còn lại là lượng lao động có chuyên môn khác chiếm tỷ lệ 29,04%. Có sự chệnh lệch về cơ cấu như trên là do đặc thù SXKD. Trong những năm qua, do quá trình tuyển dụng cũng như những yếu tố khách quan dẫn đến tình trạng bố trí sử dụng nhân lực không đúng với chuyên môn. Cụ thể, số lượng lao động được bố trí không đúng với chuyên môn năm 2011 là 88 người chiếm 8,93%, năm 2012 là 36 người chiếm 3,56% và năm 2013 là 172 người, chiếm 14,96%. Số lượng lao động được bố trí không đúng chuyên môn gây ảnh hưởng không tốt cho quá trình sử dụng nhân lực và không phát huy hiệu quả sử dụng nhân lực. Qua bảng trên, một thực trạng không tốt là số lượng lao động được bố trí sử dụng không đúng chuyên môn đang có xu hướng tăng lên, điều này cho thấy việc bố trí nhân lực của công ty không được hiệu quả lắm. 2.2.2.4. Đề bạt, bổ nhiệm nhân lực Đề bạt, bổ nhiệm nhân lực có vai trò kích thích người lao động cống hiến khả năng của mình cho Công ty. Trong những năm qua, Ban giám đốc đã quy hoạch một số CBCNV vào vị trí quản lý, trưởng phòng, trưởng dây chuyền... Bảng 2.7: Số lượng CBCNV được đề bạt và bổ nhiệm trong những năm qua Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lượng CBCNV được đề bạt 5 8 10 Trưởng, phó phòng 1 1 1 Chuyền trưởng, chuyền phó 2 3 6 Vị trí khác 2 4 3 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty May Hòa thọ- Đông Hà Qua bảng trên, ta có thể thấy rằng hàng năm Công ty tiến hành đề bạt nhân lực vào các vị trí khác nhau. Các tiêu chí được sử dụng để đề bạt thăng tiến dựa vào ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 lý lịch, kinh nghiệm, thâm niên công tác, năng lực chuyên môn. Số lượng lao động được đề bạt chủ yếu vào chuyền trưởng, chuyền phó, đơn vị chủ yếu được luân chuyển giữa các bộ phận. Nhưng trên thực tế, vẫn tồn tại một số CBCNV được đề bạt không đáp ứng được trình độ và chuyên môn. Xem xét quy trình, quy chế đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong Công ty cho thấy còn nhiều hạn chế. Trên thực tế, hoạt động này được thực hiện chưa công khai, minh bạch để mọi người cùng phấn đấu. Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối từ nhiều phía. 2.2.2.5. Đánh giá hoàn thành công việc Định kỳ hàng tháng, trưởng các phòng ban, các đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. * Ưu điểm của phương pháp đánh giá thực hiện công việc của Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà là: Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà đã xây dựng được tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên. - Các tiêu chí để đo lường rất xác thực: bằng cấp, chức vụ, thâm niên. * Hạn chế của phương pháp đánh giá thực hiện Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà: Quá chú trọng đến bằng cấp, chức vụ và thâm niên công tác mà ít chú trọng tới kết quả hoàn thành công việc được giao. Chính vì điều này làm giảm đi ý nghĩa của việc đánh giá thực hiện công việc, tạo ra tâm lý ỷ lại cho những người có bằng cấp, chức vụ và thâm niên cao. - Khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhiều CBCNV trong Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà thường: + Không tin tưởng vào cấp trên của họ có đủ năng lực đánh giá. + Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 + Kết quả đánh giá có như thế nào đi nữa họ không hy vọng gì nhiều trong việc giúp họ cải tiến công việc thực sự ngày càng tốt hơn. Đối với họ, kết quả đánh giá hoàn thành công việc chỉ ảnh hưởng tới thu nhập của họ. - Có nhiều trường hợp phòng ban, đơn vị rơi vào xu hướng thái quá, họ đánh giá tất cả nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Đây là một sai lầm vì không phản ánh đúng thực tế. Nguyên nhân của vấn đề này là do họ không muốn làm ảnh hưởng tới mối quan hệ với nhân viên, làm mất đoàn kết nội bộ. - Công ty chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, cũng như chưa vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Mặt khác, Công ty vẫn chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá công việc của nhân viên. Các phòng ban, đơn vị đánh giá nhân viên khá cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính. 2.2.2.6. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực a. Quy trình đào tạo tại Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà Việc đào tạo nhân viên trong Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà thực hiện theo ba giai đoạn: lúc mới nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những công việc mới.  Lúc mới bắt đầu nhận việc: Phần lớn CBCNV của Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà được đào tạo trong các trường nghề, kỹ thuật trong nước. Những người mới nhận việc được công ty đào tạo khi mới bắt đầu công việc. Đây là hoạt động mà công ty này đã và đang làm. Các nhân viên, công nhân mới được giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy, chính sáchcủa công ty nhằm giúp họ làm quen với môi trường làm việc mới.  Đào tạo trong lúc làm việc: Việc đào tạo này tiến hành theo hai cách: vừa làm vừa học hoặc là tạm ngưng công việc để đào tạo. Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà đang áp dụng phổ biến cách vừa học vừa làm vừa đào tạo. Cách đào tạo này đề cao việc thực tập, học bằng cách thực hành tại chổ. Mặt khác, cách đào tạo này không làm ảnh hưởng tới số lượng nhân lực cũng như năng suất lao động của CBCNV trong công ty. Còn hình thức đào tạo tạm ngừng công việc để học thường ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 được vận dụng ít hơn, đa số CBCNV đào tạo theo hình thức này do phân công của cấp trên, và được đào tạo ở các cơ sở bên ngoài.  Đào tạo để chuẩn bị cho công việc mới: Đây là hình thức đào tạo mà Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà áp dụng cho những CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc đang làm mà còn tốt công việc trong tương lai khi được thăng chức. b. Các hình thức đào tạo  Hình thức đào tạo nhân lực chính tại Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà đó là do công ty chủ động tổ chức bao gồm: Tự đào tạo nâng bậc thợ, tay nghề, tự đào tạo nâng cao nghiệp vụ và gửi đào tạo ngắn hạn trong nước.  Nhìn chung trong thời gian qua, hình thức đào tạo do công ty chủ động chiếm tỷ trọng lớn, đa phần là tự đào tạo thi nâng bậc, tay nghề. Theo hình thức này công ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung đào tạo là gì. Bảng 2.8: Đối tượng và các hình thức đào tạo tại Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà ĐVT: người Hình thức đào tạo 2011 2012 2013 Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) 1. Đối tượng đào tạo 122 138 208 1.1. LĐ trực tiếp 120 98,36 135 97,83 205 98,56 1.2. LĐ gián tiếp 2 1,64 3 2,17 3 1,44 2. Các hình thức đào tạo 2.1. Công ty chủ động tổ chức 207 233 341  Tự đào tạo thi nâng bậc/tay nghề 203 98,07 214 91,85 322 94,43  Tự đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ 2 0,97 3 1,29 3 0,88  Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước về kiến thức nghiệp vụ, chuyên môn 2 0,97 16 6,87 16 4,69 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty May Hòa thọ- Đông Hà ĐA ̣I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 55 Qua bảng 2.8 thấy rằng:  Về đối tượng đào tạo: Trong những năm qua, do nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của CBCNV nên Công ty chú trọng vào đào tạo những lao động trực tiếp. Năm 2011 số lượng lao động trực tiếp được đào tạo 120 người chiếm 98,36% và năm 2013 là 205 người chiếm 98,56%.  Về hình thức đào tạo: Tại công ty hiện nay hình thức đào tạo chính là do công ty chủ động tổ chức: Đây là hình thức có số lượng CBCNV được đào tạo chủ yếu hiện nay. Cụ thể năm 2011 số lượng CBCNV được đào tạo theo hình thức này là 207, trong đó tự đào tạo thi nâng bậc/ tay nghề là 203 chiếm 98,07%, số còn lại là theo hình thức tự đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước về kiến thức nghiệp vụ, chuyên môn. Và năm 2013 là 341 người trong đó tự đào tạo thi nâng bậc/ tay nghề là 322 chiếm 94,43%. Công ty chủ động đào tạo CBCNV chủ yếu với mục đích là thi nâng bậc cho CBCNV. Số lượng lao động được đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn vẫn còn chiếm số lượng rất nhỏ. Đào tạo nâng cao chuyên môn và đào tạo ngắn hạn trong nước được áp dụng cho những CBCNV được công ty quy hoạch, hoặc do có những mối quan hệ. Những hình thức này vẫn chiếm tỷ trọng thấp và chất lượng đào tạo chưa cao. Sau mỗi đợt đào tạo, Công ty May Hòa Thọ- Đông Hà vẫn chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo. Việc không tổ chức lấy ý kiến nhân viên sau mỗi đợt đào tạo sẽ không giúp cho những người tổ chức rút được kinh nghiệm nhằm tổ chứ