Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

ay thiếu nguồn nhân lực được đánh giá khá với 42,4% số phiếu khá trong tổng số phiếu thu về bên cạnh đó ý kiến đánh giá trung bình là 39,4% số phiếu. Sự thừa thiếu này chỉ xảy ra đối với các phòng, ban, đoàn thiết kế cùng một ngành. Ví dụ: thừa thiếu kỹ sư thủy lợi thủy điện chỉ xảy ra ở Đoàn thiết kế thủy điện 1, 2 và Đoàn thiết kế thủy điện Sơn la hoặc sự thừa thiếu kỹ sư điện, cơ khí chỉ xảy ra ở các phòng thiết bị công nghệ nhà máy thủy điên, nhiệt điện, phòng thiết kế đường dây, phòng thiết kế trạm.. Các giải pháp thực hiện là tăng cường điều chuyển nội bộ tuy nhiên điều này là rất khó vì trong tư vấn thiết kế mỗi một ngành hẹp thì đặc thù rất khác cần phải có thời gian đào tạo, học việc thực tế thiết kế trên máy tính cũng như tại các công trường. Với những lý do khách quan, đặc thù nghề nghiệp thì các phòng ban thiết kế chuyên ngành cần có chiến lược, kế hoạch nhân lực phục vụ các công trình mà đơn vị mình chịu trách nhiệm. Từ đó đề xuất số lượng nhân lực cần thiết cho phòng tổ chức cán bộ và công ty có kế hoạch tuyển mới hoặc điều chuyển cho phù hợp. -43- Mặc dù vậy công tác hoạch định nguồn nhân lực được đánh giá khá và về cơ bản đã thực hiện đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực đặt ra của công ty nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại sau: - Việc hoạch định nhu cầu nhân sự hàng năm ở các bộ phận là chưa có. Các đơn vị, phòng ban trong công ty chỉ trình các cấp lãnh đạo và yêu cầu nhân sự khi có nhu cầu phát sinh. - Chưa thực hiện việc đánh giá các kỹ năng cốt lõi của các vị trí công việc hàng năm để làm cơ sở cho công tác xác định nguồn tuyển dụng, đào tạo lại hay tuyển dụng. 2.4.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng a. Đánh giá chung Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị và nhân viên: Đối với nhà quản trị, phân tích công việc là căn cứ để hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, đào tạo và phát triển, trả lương và đãi ngộ, bố trí đúng người vào đúng việc. Đối với nhân viên, phân tích công việc giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu công việc và tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh họ mong muốn. Kết quả của công tác phân tích công việc là đưa ra được bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Hệ thống lương thiếu công bằng, bất hợp lý, chưa trả lương trên cơ sở giá trị công việc mà theo chế độ bằng cấp, thâm niên. Việc đánh giá hoàn thành công việc chỉ dừng lại ở hình thức, không khuyến khích và thúc đẩy hiệu quả lao động. Cơ cấu tổ chức chồng chéo, các bộ phận chức năng chưa phát huy được vai trò và nhiệm vụ của mình, định biên nhân sự vừa thừa mà lại vừa thiếu. Những vấn đề bất cập này có thể nhận thấy ở nhiều tổ chức. Các cấp lãnh đạo cũng nhận ra các tồn tại đó nhưng việc khắc phục, đổi mới thực sự là cả một quá trình lâu dài. Xây dựng bản mô tả công việc là một trong những cơ sở tiền đề cho quá trình đổi mới đó. Bản mô tả công việc là một công cụ quản trị hữu hiệu. Tất cả các chức danh công việc đều được mô tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực hiện công việc cùng với các điều kiện tối thiểu cần thiết khác. Thông qua hệ thống các bản mô tả công việc, người quản lý có thể nhận biết về sự chồng chéo, trùng lặp -44- trong giao việc, khoảng cách giữa năng lực thực tế của người lao động so với yêu cầu của công việc, sự dư thừa và thiếu hụt nhân sự đối với từng nhóm chức danh. Từ đó, cùng với các phương pháp phân tích khác, người quản lý có thể điều chỉnh cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, lập kế hoạch đào tạo cho giai đoạn kế tiếp, đáp ứng mục tiêu phát triển của tổ chức. Hiện tại công ty mới chỉ có bản phân công chức năng nhiệm vụ và tiêu chuẩn của các chức danh mà chưa có bản mô tả công việc. Dẫn đến việc quản trị nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn và luôn tiềm tàng những bất ổn vì không có một tiến trình xác định một cách hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Mô tả tiêu chuẩn công việc của công ty được trình bày trong tiêu chuẩn chức danh nhiệm vụ đã nêu ra được các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để vào vị trí đó. Như vậy công cụ phân tích công việc để có thể hoạch định và tuyển dụng nhân viên, đào tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng và phúc lợi đang là điểm yếu của công ty. Căn cứ vào nhu cầu hàng năm của công ty, được lập trên cơ sở khối lượng các công trình điện được giao nhiệm vụ, các công trình đấu thầu thành công; căn cứ vào quy chế tuyển dụng để tổ chức tuyển dụng lao động. Trong những năm vừa qua, công tác tuyển chọn và bố trí lao động đã có nhiều tiến bộ. Quá trình tuyển dụng lao động luôn được thực hiện theo đúng quy trình, việc bố trí sắp xếp công việc đã tương đối đảm bảo tuyển được những người có đủ trình độ, phù hợp với yêu cầu công việc. Cùng với cơ cấu về lực lượng lao động cũ trong Công ty, lực lượng lao động mới tuyển dụng đã được xem xét và bố trí thích hợp theo yêu cầu của công việc và chuyên môn được đào tạo. Như đã trình bày ở mục 2.4.1, trước những năm 1995 công ty chỉ tuyển những người tốt nghiệp đại học trở lên với kết quả giỏi nhưng do nhu cầu nhân lực phục vụ cho công việc (từ năm 1995 trở lại đây số lượng công trình dự án nhận được rất nhiều) thì mức độ đòi hỏi với nhân viên mới là tốt nghiệp đại học với kết quả khá trở lên, có trình độ ngoại ngữ tốt vì nghề thiết kế thì các tài liệu, catalog về thiết bị chủ yếu bằng tiếng Anh, bên cạnh đó thì công ty cũng thường xuyến tham gia các liên danh với các công ty tư vấn hàng đầu thế giới đến từ các nước Pháp, Thụy Sĩ, Nhật bản, Ngav.v . Các ngành nghề được tuyển chủ yếu là điện, cơ khí, -45- xây dựng, thủy lợi thủy điện và một số lượng rất ít các ngành nghề khác như kinh tế, tài chính. Tuy nhiên có một thực tế là áp lực việc giải quyết công ăn việc làm cho con em của CBNV trong công ty dẫn đến một số người làm trái ngành, trái nghề được đào tạo. Đây là một thực tế khó khắc phục trong giai đoạn hiện tại. Theo các số liệu thống kê từ phòng tổ chức cán bộ thì mỗi năm (2009-2011) bình quân công ty tuyển dụng từ 20-80 lao động làm nhiệm vụ thay thế lực lượng đến tuổi nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc chấm dứt hợp đồng để bổ sung lực lượng cho các đơn vị trực thuộc. Dự kiến trong các năm 2012 -2013 sẽ không tuyển thêm mới mà sẽ hoàn thiện việc ký hợp đồng chính thức đối với các đối tượng đã ký hợp đồng thời vụ với công ty, các phòng ban trong năm 2012. Do đó việc đào tạo, điều chuyển đội ngũ hiện có cho phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại là rất quan trọng đối với công tác quản trị nhân lực của công ty. Bảng 2.7: Số lượng CBNV biến đổi theo các năm. b. Thực trạng, kết quả đạt được và những tồn tại Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến cho thấy, với 4 tiêu chí đánh giá thì công tác phân tích công việc được đánh giá ở mức độ trung bình, yếu và kém chiếm tỷ lệ rất cao. Đây thực sự là một vấn để càn phải xem xét lại. (Chi tiết xem bảng 2.8). 2009 2010 2011 Số lượng Số lượng Số lượng Tổng số (35) 0 21 Tuyển mới 20 56 80 Chuyển công tác 35 39 25 Nghỉ hưu 20 17 34 -46- Bảng 2.8. Tổng hợp đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng. TT Tiêu chí đánh giá Tốt Khá Trung bình Yếu Kém 1 Chất lượng của bản mô tả công việc 20,4% 25,6% 36,4% 10,5% 7,1% 2 Chất lượng của bản tiêu chuẩn nhân viên 18,2% 30,3% 39,4% 6,1% 0 3 Chất lượng của các bước trong quá trình tuyển dụng 6,1% 42,4% 27,3% 21,2% 3% 4 Chất lượng nguồn tuyển dụng nhân viên 15% 48,5% 27,4% 9,1% 0 Chất lượng của bản mô tả công việc với tổng yếu, kém, trung bình chiếm hơn 50% ý kiến đánh giá trong tổng số phiếu thu về. Sở dĩ có sự nhận định và đánh giá này vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện một cách rõ ràng tại công ty. Tại công ty mới chỉ có tiêu chuẩn yêu cầu về chuyên môn và trình độ cho các vị trí chứ chưa có bản mô tả công việc. Chất lượng của bản tiêu chuẩn nhân viên được đánh giá trung bình với 39,4% ý kiến trong tổng số. Sự đánh giá này thể hiện ở chỗ trong bản tiêu chuẩn nhân viên mới chỉ nêu được một số thông tin tổng quát như: ở bộ phận nào, bản chất công việc, tiêu chuẩn về trình độ học vấn chuyên môn, kỹ năng. Còn thiếu những thông tin để có thể cung cấp cho việc đánh giá nhân viên, và tạo động lực làm việc như: phương pháp trả lương cho vị trí đó là như thế nào? Cơ hội thăng thưởng Chất lượng của các bước trong quá trình tuyển dụng được đánh giá khá với 42,4% phiếu. Có sự nhận định này vì công ty có quy chế tuyển dụng lao động thống nhất và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng. Đã thực hiện được tương đối tốt theo đúng quy trình đề ra. Tuy nhiên số phiếu đánh giá chất lượng của các bước trong quá trình tuyển dụng là trung bình cũng tương đối cao, chiếm 39,4% số phiếu -47- do trong quá trình thi tuyển, công ty vẫn bị chịu áp lực lớn từ việc giải quyết công ăn việc làm cho con em người lao động trong ngành. Hình 2.2: Lưu đồ tuyển dụng ( Nguồn phòng Tổ chức cán bộ&lao động) Chất lượng nguồn tuyển dụng nhân viên được đánh giá khá với 48,5% số phiếu trong tổng số, tốt chiếm 15%. Với một chuyên ngành đặc thù đòi hỏi người lao động cần có chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm cao thì tỉ lệ này chưa đạt yêu cầu. Vẫn còn 27,4% đánh giá là trung bình, 9,1% đánh giá là yếu do vậy những nhân viên này muốn làm được tốt công việc thì phải được đào tạo thêm điều đó gia tăng áp lực cho những người kiểm soát nội dung các đồ án thiết kế vì người kiểm soát sẽ phải rà soát nhiều hơn dẫn tới ảnh hưởng không tốt đến tiến độ cũng như chất lượng các đồ án thiết kế. Tóm lại đối với một nghề mức độ đòi hỏi am hiểu kiến thức, giàu kinh nghiệm, sự thuần thục trong tính toán thiết kế thì tỉ lệ khá, tốt còn thấp hơn nhiều so với tỉ lệ yếu, kém, trung bình là chưa đạt yêu cầu. Nó ảnh hưởng đến chất lượng của Nhu cÇu tuyÓn dông Th«ng b¸o tuyÓn dông Thu vµ xem xÐt hå s¬ TuyÓn Thö viÖc Hîp ®ång ĐẠT Tõ chèi Yªu cÇu PhiÕu yªu cÇu tuyÓn Th«ng b¸o tuyÓn dông Danh s¸ch tuyÓn dông Tõ chèi KÕt qu¶ tuyÓn dông -48- các thiết kế, ảnh hưởng đến thương hiệu, hiệu quả kinh doanh của công ty đặc biệt trong thời điểm hiện tại sự cạnh tranh khốc liệt đến từ các công ty tư vấn khác của EVN, các công ty tư nhân khác. Các công ty này họ có biên chế tinh gọn, nhiều chuyên gia, đội ngũ nhân viên rất thiện chiến và đặc biệt là họ chấp nhận được mức phí tư vấn thấp hơn công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1. Vì vậy cần phải thực hiện các biện pháp để cải thiện 4 nội dung tiêu chí trên, là nhiệm vụ then chốt của các nhà quản trị của công ty. * Những vấn đề còn tồn tại trọng công tác phân tích công việc và tuyển dụng: + Chưa có được bản mô tả công việc một cách đầy đủ, đây là điểm yếu cần phải giải quyết để hoàn thiện được công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty. + Hoàn thiện và nâng cao chất lượng bản tiêu chuẩn nhân viên, để có thể ứng dụng hiệu quả bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên như là một công cụ hữu hiệu của công tác quản trị nguồn nhân lực. 2.4.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển a. Đánh giá chung Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác chủ chốt thiết yếu ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận thức được điều đó Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 đã ngày càng quan tâm và coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong quá trình tiến hành mặc dù vẫn có thiếu sót xong công ty đã đạt được những kết quả nhất định. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu được áp dụng với người lao động trực tiếp thông qua nhận xét, quyết định, ý kiến của cán bộ phụ trách đào tạo của đơn vị trực thuộc và căn cứ vào phiếu xác định nhu cầu đào tạo. Công ty có bốn hình thức đào tạo chủ yếu sau: - Đào tạo tại chức: Là hình thức cử người lao động đi học tại các trường đại học, vừa học vừa làm (ví dụ Tiến sĩ, Cao học, đại học văn bằng hai.). Thường đó là các trường như: Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng, Đại học kiến trúc, Đại học Thủy lợi, Đại học KTQD... - Đào tạo trực tiếp ngay tại công ty: Đây là hình thức đào tạo xuất phát từ yêu cầu thực tiễn công việc, đào tạo trực tiếp theo công việc, theo các dự án, tham gia -49- các hội thảo chuyên ngành do các hãng cung cấp thiết bị trong và ngoài nước. Đây là hình thức phổ biến nhất tại công ty. - Các khoá huấn luyện chuyên đề: Được mở chủ yếu cho cấp lãnh đạo, phụ trách khi có sự thay đổi công việc, chủ yếu áp dụng các chế độ chính sách của Nhà nước, các quy định mới của EVN, đào tạo lấy chứng chỉ hành nghề. - Đi học tại các trường ở nước ngoài: Đây là hình thức mà người lao động muốn khẳng định vị trí của mình, họ khao khát muốn học hỏi, muốn vươn xa hơn nữa. Các chương trình đào tạo đều tiến hành không thường xuyên, không bài bản. Bởi vậy, công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực không hiệu quả. Trong thời gian tới Công ty cần phải chú trọng hơn nữa công tác này nhằm đảm bảo nhân lực cho mục tiêu phát triển của công ty, tránh trường hợp số lượng lao động thì nhiều nhưng người có trình độ cao, chuyên môn kinh nghiệm vững vàng thì ít. Công tác bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo các cấp là quyết định cử cán bộ giữ một chức vụ lãnh đạo trong bộ máy tổ chức. Thực chất là giao trách nhiệm, quyền hạn cho cán bộ lãnh đạo một cơ quan, đơn vị. Công ty thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn và cán bộ dự bị cho các chức danh từ Tổ phó trở lên. Trong quy hoạch đã chú ý đến cán bộ trẻ, hăng hái nhiệt tình, được đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ, có trình độ từ đại học trở lên, đã qua thực tiễn công tác, đã chứng tỏ được khả năng, có bản lĩnh vững vàng, phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có thể tin cậy giao nhiệm vụ lãnh đạo. Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo các cấp đều căn cứ vào nhu cầu công tác, tiêu chuẩn chức danh, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác, hiệu quả công việc và sự tín nhiệm của quần chúng. b. Thực trạng và kết quả đạt được Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến cho thấy, với 5 tiêu chí đánh giá thì công tác đào tạo và phát triển ở mức độ khá và trung bình (chi tiết xem bảng 2.9). -50- Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển. TT Tiêu chí Tốt Khá Trung bình Yếu Kém 1 Chất lượng của việc phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo 6,1% 36,4% 42,4% 15,1% 0 2 Chất lượng nội dung và phương pháp đào tạo 12,1% 48,5% 36,4% 3% 0 3 Chất lượng của việc đánh giá hiệu quả đào tạo 6,1% 30,3% 36,4% 21,2% 6,1% 4 Chất lượng của việc lập kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên 3% 42,4% 45,4% 9,1% 0 Chất lượng của việc phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo được thực hiện tại công ty được đánh giá là trung bình với 42,4% phiếu. Tuy nhiên bên cạnh đó đánh giá khá là 36,4% phiếu. Có sự nhận xét đánh giá này vì: Mặc dù đã có quy chế đào tạo tuyển dụng, quy trình đào tạo hợp lý nhưng việc xác định nhu cầu đào tạo vẫn mang tính hình thức và không hiệu quả. Định kỳ hàng năm vào ngày 15 tháng 1, các phòng ban của Công ty căn cứ vào tình hình thực tế của đơn vị mình để xác định nhu cầu, kế hoạch đào tạo trong năm. Căn cứ trên phiếu nhu cầu đào tạo của các phòng và phương hướng phát triển của Công ty, phòng TCCB&LĐ lên kế hoạch đào tạo năm, trình Giám đốc Công ty duyệt và tổ chức thực hiện các khoá đào tạo theo đúng kế hoạch đã được phê duyệt. Như vậy việc xác định nhu cầu tại một thời điểm để triển khai cho cả năm là chưa được hiệu quả và phản ánh đúng và đủ được nhu cầu đào tạo tại các thời điểm khác nhau. Chất lượng nội dung và phương pháp đào tạo được đánh giá là khá với 48,5% số phiếu. Sự đánh giá này thể hiện ở chỗ: công ty đã có quy chế đào tạo, quy trình đào tạo, kế hoạch đào tạo theo năm. Các nội dung đào tạo về cơ bản đều xuất phát từ nhu cầu của đơn vị muốn được đào tạo, thiết thực và bám sát công việc thực tế. Các cơ sở đào tạo đều được chọn lựa, xét duyệt kĩ càng trước khi ký hợp đồng. -51- Hình 2.3: Quy trình đào tạo (Nguồn Phòng Tổ chức cán bộ & Lao động) Kinh phí dành cho đào tạo và phát triển của công ty được trích từ các nguồn sau: - Hạch toán vào giá thành SXKD; - Kinh phí của các dự án hợp tác, kinh phí tham quan, khảo sát theo các hợp đồng mua sắm vật tư thiết bị, các học bổng và đài thọ của các tổ chức, công ty, chính phủ trong nước và ngoài nước, Chi phí đào tạo trung bình hàng năm của Công ty khoảng 3 tỷ đồng cho thấy phần nào về mức độ đầu tư cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Số tiền chi cho đào tạo cũng phần nào đã nói lên sự quan tâm của Công ty trong việc đầu tư cho đào tạo để nâng cao trình độ cho đội ngũ CBNV trong Công ty. Xác định nhu cầu Lập phiếu Lập kế hạch đào tạo Thực hiện HS cập nhật kế hoạch thực hiện Phiếu xácđịnh nhu cầu đào tạo Kế hoạch đào tạo Hồ sơ đào tạo cá nhân Phê dyệt Đánh giá hiệu lực đào tạo Biên bản đánh giá hiệu lực đào tạo -52- Chất lượng hiệu quả đào tạo được đánh giá là trung bình với 12 phiếu trong tổng số 33 phiếu, bằng 36 %. Bên cạnh đó là 10 phiếu đánh giá khá với tỉ lệ là 30%. Sự đánh giá nhận định này thể hiện ở chỗ: Mặc dù đã thực hiện đánh giá đào tạo nhưng mới chỉ dùng lại ở việc đánh kết quả của học viên đạt được sau mỗi khoá học bằng các điểm số và đánh giá của giáo viên đào tạo. Chưa có đánh giá hiệu quả của khoá học, sau khi kết thúc các khoá học, học viên quay lại quá trình làm việc thì không có sự đánh giá hiệu quả đạt được. Nguyên nhân này cũng một phần liên quan đến lý do bản mô tả công việc cho mỗi vị trí là chưa có. Chất lượng của việc lập kế hoạch và quản lý sự nghiệp của nhân viên đạt trung bình với 36,4% số phiếu bên cạnh đó là nhận xét khá với 30,3% phiếu. Sở dĩ có những ý kiến đánh giá này vì: Quy hoạch, bổ nhiệm và quản lý sự nghiệp của nhân viên đều căn cứ vào nhu cầu công tác, tiêu chuẩn chức danh, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác, hiệu quả công việc và sự tín nhiệm của quần chúng. Đối với đối tượng là người sản xuất trực tiếp, phương pháp đào tạo phát triển là bồi huấn thường xuyên theo chuyên đề. Đối với các cấp quản lý công tác bổ nhiệm thực hiện theo quy chế về công tác cán bộ của Công ty. Chỉ có đối tượng trong danh sách cán bộ chủ chốt, nằm trong diện quy hoạch mới được đào tạo và bồi dưỡng, tuy nhiên vẫn không có kế hoạch các bước cụ thể và dữ liệu quản lý để quy hoạch sự nghiệp phát triển của nhân viên. Nguyên nhân sâu xa cũng là do không có mục tiêu nhiệm vụ và yêu cầu cụ thể cho từng vị trí cấp bậc để toàn thể nhân viên được biết để phấn đấu một cách cụ thể và rõ ràng. Việc đánh giá, đề xuất bổ nhiệm và phát triển sự nghiệp của nhân viên vẫn nằm trong ý kiến đánh giá chủ quan của các cấp lãnh đạo của đơn vị. - Những vấn đề còn tồn tại đối với công tác đào tạo và phát triển đó là: * Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả việc đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế dẫn đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi được cử đi đào tạo về nhưng không được bố trí sử dụng kiến thức đã học; đối với khoá học nghiệp vụ thì học viên được cử đi lại không đúng thành phần, hoặc có những cán bộ được cử đi học nhưng không hoàn tất chương trình học mà Công ty vẫn không có biện pháp xử lý. -53- Đối với những chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả cuối khoá học hầu như không có; * Có một số trường hợp chương trình đào tạo, bồi dưỡng thực hiện với kinh phí quá lớn so với hiệu quả thu được (VD: tổ chức ở xa, Công ty phải chi trả thêm chi phí đi lại, ăn, ở), rất tốn kém và giảm hiệu quả kinh tế. 2.4.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên a. Đánh giá chung Bảng chấm công là công cụ để thống kê tình hình lao động của nhân viên được thực hiện tại đơn vị bởi các trưởng đơn vị. Bảng chấm công được lập hàng tháng phản ánh số ngày làm việc thực tế trong tháng, số ngày nghỉ việc, lý do nghỉ việc. Theo dõi thời gian lao động trên bảng chấm công có tác dụng nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật của CBNV, là cơ sở để tính lương, để xác định năng suất lao động. Việc theo dõi thời gian thông qua bảng chấm công có quan hệ trực tiếp đến quyền lợi của CBNV. Tuy nhiên việc theo dõi thời gian lao động qua bảng chấm công của Công ty không chỉ ra được kết quả lao động, chỉ phản ánh được mặt lượng mà không thể hiện được chất của công việc. Việc đánh giá nhận xét, bố trí và sử dụng cán bộ vẫn còn chủ quan, chưa hợp lý, thiếu dân chủ và nhiều khi chỉ mang tính hình thức. Do đó không tạo được nhiều động lực thúc đẩy sự phấn đấu rèn luyện của cán bộ. Hoạt động thực tế của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 tư vấn xây dựng các công trình điện trong nước và quốc tế. Tỷ lệ góp vốn của Tập đoàn Điện lực Việt Nam là 53,34% nên việc thực hiện việc trả lương cho người lao động về cơ bản là tuân theo các qui định của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Quỹ lương được dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sau đó được phân bổ, chia lương thưởng theo các qui định của nhà nước và các qui định của Hội đồng quản trị Công ty. Quỹ lương từ kết quả hoạt động kinh doanh được xác định: - Đối với các sản phẩm có đơn giá tiền lương, quỹ tiền lương được hình thành từ đơn giá tiền lương do Hội đồng quản trị công ty phê duyệt nhân với doanh thu thực hiện hàng năm. -54- - Đối với sản phẩm chưa có đơn giá tiền lương, quỹ lương được hình thành từ phần phân công được xác định trong nghiệm thu A_B theo từng công trình, công việc được cấp có thẩm quyền trong công ty phê duyệt. - Quỹ tiền lương được tăng thêm hoặc giảm đi từ lợi nhuận (nếu có) - Quỹ tiền lương còn lại của năm trước chuyển sang (nếu có) b. Thực trạng và kết quả đạt được Theo số liệu thống kê tổng hợp từ phiếu thăm dò ý kiến đối với công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên, với 3 tiêu chí đánh giá thì công tác này ở mức độ trung bình (chi tiết xem bảng 2.10). Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên TT Tiêu chí Tốt Khá Trung bình Yếu Kém 1 Chất lượng của phương pháp đánh giá 3% 24,2% 29,4% 30,3% 3% 2 Sự phù hợp của công thức tính lương hiện tại đang áp dụng 6,1% 33,3% 36,4% 21,2% 3% 3 Hình thức khuyến khích, động viên người lao động 3% 9,1% 42,4% 42,4% 3% Chất lượng của phương pháp đánh giá đạt trung bình với 29,4% phiếu đánh giá trong tổng số. Bên cạnh đó là 30,3% phiếu đánh giá yếu. Có sự nhận xét đánh giá này vì: Có bảng chấm công, thực hiện chấm công để xác định năng suất lao động. Tuy nhiên việc đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty từ lâu vẫn được thực hiện một cách hình thức và không thực sự tạo được hiệu quả. Chưa có quy chế đánh giá chất lượng công việc đối với từng loại chức danh, từng vị trí công tác. Xu hướng đánh giá bình quân, luân phiên nhau để hưởng hệ số năng suất 1.1 theo tháng (những người còn lại hệ số là 1). Tiến trình đánh giá với các mục tiêu, kỳ vọng, đánh giá kết quả hoàn thành công việc là không rõ ràng. Chất lượng của nguyên tắc và phương pháp trả công, trả lương cũng chỉ được đánh giá ở mức trung bình với 36,4% phiếu trong tổng số. Bên cạnh đó số phiếu đánh giá khá với tỉ lệ 33,3% . -55- Cơ cấu quỹ tiền lương của công ty sẽ được phân bổ như sau: - Trích 6% BHXH + 1,5%BHYT + 1% BHTN (tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng thời kỳ do quy định của Nhà nước) tính theo lương cơ bản (phần người lao động phải đóng góp), trích nộp tập trung tại Công ty. - Trích 5% QTL để lập quỹ khuyến khích sản xuất. QTL khuyến khích sản xuất dùng để phân phối, thưởng cho tập thể/cá nhân có thành tích đặc biệt, có đóng góp quan trọng vào kết quả SXKD của Công ty và một phần dùng để phân phối cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao. - Phần còn lại sẽ được phân phối cho các đơn vị (các Phòng ban trong công ty) để đơn vị phân phối cho người lao động theo công thức như sau: Vkh(đơn vị)= Lao động*(Hcb+Hpc)*Lmin(1+Kđc)*3tháng Trong đó: ƒ Vkh(đơn vị): Tổng số tiền lương công ty giao cho đơn vị theo từng quý; ƒ Lao động: Số lao động định biên được duyệt; ƒ Hcb: Hệ số cấp bậc bình quân của đơn vị; ƒ Hpc: Hệ số phụ cấp tiền lương bao gồm cả phụ cấp lương tối thiểu và phụ cấp lương cấp bậc của đơn vị; ƒ Lmin:Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định; ƒ Kđc: hệ số điều chỉnh tiền lương tối thiểu của đơn vị; Cuối mỗi quý, công ty sẽ tiến hành xác định quỹ tiền lương thực tế của đơn vị theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao: Vtt(đơn vị) = Vkh(đơnvị)*%hoàn thành nhiệm vụ *Phân phối tiền lương cho người lao động: Cơ cấu tiền lương cho người lao động gồm : ƒ V1: Tiền lương theo chế độ nhà nước; ƒ V2: Tiền lương năng suất; ƒ V3: T