Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty tnhh nhà nước môi trường và công trình đô thị Huế

LỜI CAM ĐOAN .i

LỜI CẢM ƠN .ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ . iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .iv

MỤC LỤC.v

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU . viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ.ix

PHẦN I: MỞ ĐẦU .1

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI .1

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.2

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.2

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU .6

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .6

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .6

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực .6

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực.10

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực.11

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp .11

1.1.5 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực.16

1.1.6 Nội dung của quản trị nhân lực .18

1.1.7 Những hạn chế trong quản trị nhân lực.28

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC MÔI

TRƯỜNG ĐÔ THỊ Ở VIỆT NAM .31

1.2.1 Đặc điểm về nhân lực Việt Nam hiện nay .31

1.2.2 Một số đặc điểm nhân lực trong lĩnh vực môi trường đô thị ở Việt Nam .33

 

pdf143 trang | Chia sẻ: anan10 | Lượt xem: 434 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty tnhh nhà nước môi trường và công trình đô thị Huế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
lực là một phần của kế hoạch kinh doanh, do phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng dựa vào kế hoạch mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất kinh doanh của đơn vị. Căn cứ vào kế hoạch về nhân lực, Công ty thực hiện việc tuyển lao động mới theo quy định tại Nghị định số 39/2003/NĐ-CP Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 54 ngày 18/4/2003 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về việc làm; và Thông tư số 20/2003/TT-BLĐTBXH ngày 22/9/2003 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội hướng dẫn thi hành một số điều của Nghị định số 39/2003/NĐ-CP ngày 18/4/2003 của Chính phủ. Tuy nhiên kế hoạch này là kế hoạch ngắn hạn và việc lập kế hoạch còn khá thụ động. Đối với các vị trí chủ chốt, Công ty đã có quy hoạch cán bộ giai đoạn 2010 - 2015, các vị trí này được đưa vào diện quy hoạch đào tạo nhưng thời gian qua chủ yếu là đào tạo về kiến thức quản lý nhà nước và trình độ chính trị. Nhìn chung, công tác hoạch định nhân lực tại HEPCO thời gian qua chưa được chú trọng, thiếu tính chiến lược, chủ yếu là việc giải quyết trong ngắn hạn như bổ sung nhân lực thay thế lao động nghỉ chế độ hoặc tăng cường nhân lực khi mở rộng quy mô sản xuất. Về hoạt động phân tích thực trạng và hoạch định nhân lực tại HEPCO được tiến hành theo một trong hai hình thức sau: Thứ nhất: Ban giám đốc và Phòng Tổ chức - Hành chính căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức lao động để tính toán, cân đối nhu cầu lao động tại Công ty và các đơn vị trực thuộc, để có kế hoạch bổ sung hoặc điều chuyển giữa các bộ phận trong Công ty nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ kế hoạch chung toàn đơn vị. Hình thức này được thực hiện nhưng chưa thường xuyên. Thứ hai: Các đơn vị trực thuộc kiểm tra, rà soát tình hình lao động tại đơn vị mình so sánh với nhiệm vụ kế hoạch, sau đó có báo cáo đề xuất bổ sung thêm hoặc thuyên chuyển bớt lao động. Đây là hình thức thường được thực hiện ở HEPCO. Với hai hình thức trên có thể thấy rằng công tác đánh giá nguồn nhân lực của HEPCO chưa chú trọng về mặt cơ cấu, chất lượng mà chủ yếu quan tâm đến số lượng lao động, chưa có sự đánh giá về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng sự thay đổi trong tương lai của đội ngũ lao động. Việc rà soát đội ngũ lao động chưa dựa trên định mức lao động khoa học, vì vậy còn có hiện tượng vừa thừa vừa thiếu lao động. Công việc phân tích chất lượng của đội ngũ lao động, khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động chưa được thực hiện và chỉ dựa vào những nhận định cảm tính, chưa được lượng hóa một cách cụ thể. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 55 Quy mô và địa bàn hoạt động của HEPCO ngày càng được mở rộng, vì vậy nhu cầu tuyển dụng lao động để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh là rất lớn. Hiện tại, việc tuyển dụng chủ yếu là bù đắp và bổ sung số lao động thiếu hụt, về lâu dài cần phải tính toán và cho cả bộ máy quản lý và công nhân lao động trực tiếp. Để làm tốt việc này cần phải đưa vào dự báo nhu cầu nhân lực. 2.3.3.2 Công tác phân tích công việc của nhân viên Phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc được cho là vấn đề cốt lõi và quan trọng trong công tác quản trị nhân lực. Tại HEPCO công việc này chưa được thực hiện mà chỉ có bảng phân công nhiệm vụ, phân công công việc cho từng người, từng vị trí công tác. Việc này do các bộ phận, phòng ban phân công cho nhân nhân viên của mình trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị được phân công. Do không có phân tích công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên việc bố trí con người vào từng vị trí khó có thể đạt hiệu quả cao. Lao động tại HEPCO bao gồm lao động trực tiếp như công nhân quét, thu gom rác; công nhân kỹ thuật điện; công nhân nạo vét mương cống; công nhân xây dựng; công nhân mai táng; công nhân lái xe; nhân viên thu phí vệ sinh môi trường Lao động gián tiếp có các công việc như kế toán, kinh doanh, nhân sự, kỹ thuật điện, kỹ thuật xây dựng, kế hoạch Nếu có phân tích công việc thì sẽ công tác bố trí lao động sẽ dễ dàng hơn và phát huy được năng lực cá nhân, sở trường của từng người, do quá trình đạo tạo khác với thực tiễn công việc. Chính vì không có phân tích công việc và bố trí lao động không hợp lý nên dẫn đến tình trạng trình độ chuyên môn như nhau nhưng mức độ hoàn thành công việc lại có sự chênh lệch nhau giữa những người làm việc trong cùng một bộ phận tại HEPCO đang còn khá phổ biến. Thiếu phân tích công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc nên việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khó đảm bảo tính chính xác và công bằng. Đối với công nhân lao động trực tiếp, lao động thủ công, kết quả thực hiện công việc được thể hiện ở khối lượng và chất lượng công việc được giao khoán cho người lao động. Tiêu chuẩn để tuyển chọn lao động trực tiếp là ưu tiên những người có sức khỏe tốt. Trư ờng Đạ i họ Kin h tế Hu ế 56 Đối với lao động gián tiếp cũng không có phân tích công việc, việc tuyển chọn căn cứ vào bằng cấp được đào tạo, chưa quan tâm đến những kỹ năng của người lao động. 2.3.3.3 Công tác tuyển dụng Để có được lực lượng lao động chất lượng tốt thì công tác tuyển dụng đóng một vai trò rất quan trọng, đây có thể coi là bước đầu tiên trong việc đánh giá, chọn lựa lao động. Tại HEPCO, công tác tuyển dụng lao động là việc làm thường xuyên nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Nguồn tuyển dụng lao động tại HEPCO từ hai nguồn chủ yếu: - Nguồn tuyển dụng bên ngoài Công ty: HEPCO chưa từng đăng thông tin tuyển dụng lao động, nguồn tuyển dụng này mặc dù là bên ngoài nhưng thường có những mối quan hệ với lãnh đạo Công ty, nên biết được các nhu cầu và vị trí tuyển dụng của đơn vị để nộp hồ sơ xin tuyển dụng. - Nguồn tuyển dụng nội bộ tại Công ty: Là con em của người lao động trong Công ty. Khi người lao động đến tuổi nghỉ hưu, Công ty ưu tiên tuyển dụng con em họ có đủ năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc vào làm tại Công ty; cũng có trường hợp người lao động có thành tích, khi có nhu cầu tuyển dụng Công ty cũng ưu tiên chọn con em của các đối tượng này. Bảng 2.3 Tình hình tuyển dụng lao động tại HEPCO từ 2010 - 2012 Số TT Nguồn tuyển dụng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) 1 Ứng viên tự tìm đến 2 9,52 7 21,21 5 18,52 2 Con em CBCNV Cty 15 71,43 16 48,48 11 40,74 3 Con em các ban ngành 3 14,29 9 27,27 11 40,74 4 Chuyển công tác từnơi khác 1 4,76 1 3,03 - - Cộng 21 100 33 100 27 100 Nguồn HEPCO Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H ế 57 Ưu nhược điểm của công tác tuyển dụng từ nguồn nội bộ - Ưu điểm: + Doanh nghiệp nắm rõ lý lịch của ứng viên và ứng viên cũng biết rõ về tình hình của doanh nghiệp. + Chi phí thấp, ít tốn thời gian và công sức. - Nhược điểm: + Làm cho một số người bên ngoài mất cơ hội được tuyển dụng và HEPCO cũng bỏ qua cơ hội để chọn được người tài. + Thiếu tính cạnh tranh, phỏng vấn tuyển dụng mang tính hình thức, ít chú trọng và đánh giá đến chuyên môn của ứng viên. Quy trình tuyển dụng tại HEPCO: - Xác định nhu cầu tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu tuyển dụng lao động. - Nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả hồ sơ đều được phòng Tổ chức - Hành chính tiếp nhận, kiểm tra xem có đầy đủ các giấy tờ, bằng cấp liên quan. Hồ sơ tuyển dụng tại HEPCO là hồ sơ xin việc theo mẫu chung được bán tại các nhà sách gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có xác nhận của địa phương nơi cư trú, giấy khám sức khỏe và các loại bằng cấp chuyên môn - Phỏng vấn: Được thực hiện mang tính hình thức, chủ yếu để nắm thêm một số thông tin từ ứng viên, đồng thời nói rõ yêu cầu công việc mà ứng viên phải hoàn thành, chưa chú trọng đến các kiến thức và kỹ năng liên quan đến công việc. Đối với vị trí tuyển dụng công nhân, phỏng vấn còn để đánh giá tình hình sức khỏe và thể trạng của ứng viên. - Ra quyết định tuyển dụng: Các ứng viên sau khi phỏng vấn hầu hết được ra quyết định tuyển dụng, chỉ các trường hợp thể lực của ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc ứng viên tự rút lui mới không ban hành quyết định tuyển dụng. Xác định nhu cầu tuyển dụng Nhận, sơ tuyển hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng Trư ờng Đạ i họ c K i h tế H uế 58 Trên thực tế công tác tuyển dụng của HEPCO hiện nay còn nhiều bất cập, chưa có tính sàng lọc và cạnh tranh trong các ứng viên. Vì vậy, chất lượng lao động tuyển dụng có lúc chưa đạt yêu cầu. Hình thức xét tuyển của Công ty dựa vào hồ sơ, công tác phỏng vấn chỉ mang tính hình thức, chưa thực hiện phân tích công việc nên chưa có bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc làm căn cứ để tuyển dụng. Để biết được mức độ đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng lao động tại HEPCO như thế nào, chúng ta quan sát và phân tích bảng 2.4 Bảng 2.4 Ý kiến đánh giá của CBCNV về công tác tuyển dụng Các biến điều tra Ý kiến đánh giá (%) Mean Giá trị kiểm định Sig. Rất không đồng ý Khôn g đồng ý Bình thườn g Đồng ý Rất đồng ý Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên đầy đủ và kịp thời 0,00 9,09 53,64 37,27 0,00 3,28 3 0,000 Công ty có tiêu chí rõ ràng, thống nhất cho các chức danh cần tuyển dụng 3,18 28,64 60,45 7,73 0,00 2,73 3 0,000 Qui trình tuyển dụng được thực hiện đúng pháp luật và các qui định của công ty 0,00 10,00 56,36 33,64 0,00 3,24 3 0,000 Việc tuyển dụng luôn được công khai rộng rãi trong Công ty và trên các phương tiện truyền thông khác 4,55 29,55 59,55 5,91 0,45 2,68 3 0,000 Đánh giá khi tuyển dụng được thực hiện chính xác, minh bạch 1,36 23,18 57,27 18,18 0,00 2,92 3 0,094 Kết quả tuyển dụng đảm bảo đúng đối tượng và phù hợp với nhu cầu công việc của công ty 0,00 7,27 46,36 45,00 1,36 3,40 3 0,000 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS) Trư ờn Đạ i họ c K inh tế H uế 59 Kết quả khảo sát ở bảng 2.4 cho chúng ta thấy các tiêu chí của công tác tuyển dụng tại HEPCO có giá trị trung bình mean trong khoảng từ 2,68 đến 3,4 tức là nằm trong phạm vi trung bình của thang đo Likert 5 điểm. Cụ thể: Tiêu chí “Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên đầy đủ và kịp thời” có 53,64% xác định là bình thường và 37,27% đồng ý; giá trị mean =3,28 lớn hơn giá trị trung bình với độ tin cậy 99%. Điều này thể hiện người lao động nhìn nhận thực tế tại HEPCO vẫn có xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên hàng năm, nhưng chưa thật sự đồng ý với kế hoạch tuyển dụng. Như vậy đánh giá này đúng với thực tế tại HEPCO trong thời gian qua, kế hoạch tuyển dụng thường thụ động và do các đơn vị bên dưới gửi yêu cầu để Công ty đưa vào kế hoạch tuyển dụng, chưa có xây dựng lộ trình và kế hoạch mang tính dài hạn. Vì vậy, Công ty cần xây dựng hoạch tuyển dụng có tính chất dài hạn để có thể đáp ứng được yêu cầu về lao động trong tương lai. Tiêu chí: “Công ty có tiêu chí rõ ràng, thống nhất cho các chức danh cần tuyển dụng” và tiêu chí “Việc tuyển dụng luôn được công khai rộng rãi trong Công ty và trên các phương tiện truyền thông khác” có giá trị mean lần lượt là 2,73 và 2,68 với tỉ lệ đồng ý rất thấp ở mức 7,73% và 5,91%, chứng tỏ việc công khai tuyển dụng và các tiêu chí tuyển dụng ở HEPCO chưa được sự đồng tình của người lao động. Điều này hoàn toàn đúng với thực tế vì tại HEPCO hiện nay nhu cầu tuyển dụng rất ít, phần lớn là công nhân lao động thủ công nên tiêu chí tuyển dụng thường chỉ là có đủ sức khỏe công tác. Tuy nhiên, nhìn vào bảng 2.6 chúng ta vẫn thấy có 0,45% ý kiến được khảo sát rất đồng ý với việc tuyển dụng công khai rộng rãi, đây là những đối tượng lao động có trình độ cao, Công ty thường tổ chức thông báo rộng rãi để chiêu mộ và lựa chọn đúng người phù hợp với công việc. Với kết quả đánh giá như trên, HEPCO cần nghiên cứu để xây dựng các tiêu chí cho các chức danh cần tuyển dụng và việc tuyển dụng cần phải công khai rộng rãi, có như vậy Công ty mới có nhiều cơ hội lựa chọn được các ứng viên có chất lượng. Về tiêu chí “đánh giá khi tuyển dụng được thực hiện chính xác, minh bạch” được đánh giá với giá trị mean = 2,92 tức là gần với giá trị trung bình của thang đo Likert 5 điểm, cụ thể là có 18,18% đồng ý và 57,27% thấy là bình thường. Tuy nhiên Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 60 có 23,18% không đồng ý và 1,36% hoàn toàn không đồng ý với tiêu chí này, điều này chứng tỏ người lao động được khảo sát đánh giá công tác đánh giá khi tuyển dụng tại HEPCO chưa hoàn toàn chính xác và minh bạch. Đây là vấn đề mà Công ty cần quan tâm và điều chỉnh vì thực tế công tác tuyển dụng của Công ty phần lớn từ các mối quan hệ với lãnh đạo đơn vị hoặc là con em của CBCNV về hưu. Với tiêu chí “Qui trình tuyển dụng được thực hiện đúng pháp luật và các qui định của công ty” và tiêu chí “Kết quả tuyển dụng đảm bảo đúng đối tượng và phù hợp với nhu cầu công việc của công ty” số người được khảo sát đánh giá với giá trị mean lần lượt là 3,24 và 3,40 thể hiện sự đồng ý với hai tiêu chí này, điều này cũng phù hợp với thực tế của HEPCO hiện nay là tuyển dụng theo đúng quy trình từ xác định nhu cầu, tiếp nhận hồ sơ, phỏng vấn và ra quyết định tiếp nhận. Việc bố trí lao động phần lớn theo đúng ngành nghề được đào tạo mà người lao động đã thể hiện đầy đủ trong hồ sơ xin việc. Tuy nhiên, Công ty cũng cần xây dựng quy trình tuyển dụng đầy đủ khoa học hơn, để có thể sàng lọc ứng viên một cách minh bạch và có thể tuyển dụng được đội ngũ lao động chất lượng cao. 2.3.3.4 Công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến nhân viên Công tác đào tạo, bố trí công việc và thăng tiến nhân viên có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo là giải pháp cơ bản nhất nhằm đáp ứng yêu cầu hoàn thành các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, nó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động. Bố trí công việc và thăng tiến nhân viên là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng có hiệu quả nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại HEPCO trong thời gian qua chưa được quan tâm đúng mức, Công ty chưa ban hành quy chế về công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Nội dung chương trình đào tạo hiện nay chủ yếu là nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động như tổ chức các lớp học để thi nâng bậc thợ, tổ chức các lớp tập huấn về quy trình làm việc cho công nhân trực tiếp sản xuất. Ngoài ra, Công ty cũng thường xuyên mở các lớp tập huấn về công tác an toàn - vệ sinh lao động cho người lao động theo quy định của Bộ luật lao động. Trư ờng Đ i họ c K i h tế H uế 61 Đối với công nhân trực tiếp được tuyển dụng mới tại HEPCO, họ sẽ được đọc và nắm vững quy trình làm việc của mình, sau đó hình thức đào tạo theo hướng chỉ việc, người đi trước hướng dẫn cho công nhân mới tuyển dụng trong công việc cụ thể qua việc làm của mình. Đối với lao động tuyển dụng vào các phòng ban chuyên môn của Công ty, hầu hết đều phù hợp với chuyên ngành đào tạo nên thường nắm bắt công việc nhanh chóng, hoặc do các nhân viên cũ hướng dẫn, kèm cặp thêm. Bảng 2.5 Kết quả đào tạo tại HEPCO từ năm 2010 - 2012 TT Nội dung đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 SL % SL % SL % 1 Đào tạo AT-VSLĐ 658 63,70 714 61,76 736 61,08 2 Tập huấn nâng bậc thợ 236 22,85 308 26,64 279 23,15 3 Tập huấn nghiệp vụ 125 12,10 123 10,64 175 14,52 4 Sau đại học 2 0,19 1 0,09 1 0,08 5 Đại học 4 0,39 4 0,35 3 0,25 6 Ngoại ngữ, tin học 8 0,77 6 0,52 11 0,91 TỔNG CỘNG 1.033 100,00 1.156 100 1.205 100 Nguồn: HEPCO Với số lượng cán bộ công nhân viên đông, tuy nhiên Công ty hiện chưa có quy hoạch về công tác đào tạo phát triển, chưa xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chuyên sâu về nghiệp vụ cho các đối tượng đã được đưa vào diện quy hoạch của đơn vị. Nhìn vào Bảng 2.5 chúng ta nhận thấy công tác đào tạo tại HEPCO giai đoạn 2010 - 2012 còn hạn chế, phần lớn là đào tạo về công tác an toàn vệ sinh lao động, tập huấn nâng bậc thợ để nâng lương cho công nhân và tập huấn nghiệp vụ như hướng dẫn quy trình lao động, tập huấn các văn bản mới Đối với đào tạo chuyên môn như đào tạo sau đại học, đào tạo đại học và nâng cao trình độ tin học, ngoại ngữ phần lớn người lao động đều tự đăng ký đi học xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân, Công ty chỉ hỗ trợ về mặt thời gian để theo học chứ chưa tạo điều kiện hỗ trợ về kinh phí cho người lao động như tiền học phí, tài liệu học tập Tr ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 62 Có thể nói mức độ đầu tư, ưu đãi đối với công tác đào tạo phát triển của HEPCO so với tiềm năng là chưa thỏa đáng, chưa thực sự khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ. Vì vậy, trong thời gian tới HEPCO nên chú trọng hơn công tác đào tạo phát triển, trích kinh phí từ các nguồn để hỗ trợ thêm cho người lao động tham gia học tập nâng cao trình độ, bởi đào tạo và phát triển nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững. Bảng 2.6 Ý kiến đánh giá của CBCNV về đào tạo, bố trí công việc và thăng tiến của nhân viên Các biến điều tra Ý kiến đánh giá (%) Mean Giá trị kiểm định Sig.Rấtkhông đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Ông (Bà) được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn 0,00 0,00 11,36 62,27 26,36 4,15 4 0,000 Ông (Bà) được bố trí phù hợp với sở trường của mình 0,00 1,36 40,91 57,73 0,00 3,56 4 0,000 Ông (Bà) có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc đảm trách 0,00 0,91 31,82 61,36 5,91 3,72 4 0,000 Ông (Bà) được tham giá các khóa đào tạo theo yêu cầu của công việc một cách đầy đủ và kịp thời 0,00 5,00 69,55 25,45 0,00 3,20 3 0,000 Các biến điều tra Ý kiến đánh giá (%) Mean Giá trị kiểm định Sig.Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu quả và thiết thực 0,00 8,64 77,27 14,09 0,00 3,05 3 0,090 Ông (Bà) được biết các tiêu chuẩn cần thiết để được thăng tiến 0,00 18,64 72,27 9,09 0,00 2,90 3 0,007 Chính sách thăng tiến trong Công ty rõ ràng và công bằng 0,00 15,00 75,91 9,09 0,00 2,94 3 0,074 Ông (Bà) có nhiều cơ hội được thăng tiến trong công ty 0,00 6,36 75,45 18,18 0,00 3,12 3 0,000 Việc bổ nhiệm tại Công ty là khách quan, công bằng và hợp lý 0,91 4,55 66,82 24,55 3,18 3,25 3 0,000 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS) Trư ờng Đại học Kin h tế Hu ế 63 Kết quả khảo sát ở bảng 2.6 cho chúng ta thấy tiêu chí “Ông (Bà) có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc đảm trách” có đến 61,36% đồng ý và 5,91% rất đồng ý với giá trị trung bình của tiêu chí này là 3,72 trong thang đo Likert 5 mức độ. Điều này thể hiện số người lao động được phỏng vấn tại HEPCO phần lớn có đủ kỷ năng để đảm trách được công việc của mình, do lao động trong Công ty phần lớn là lao động đơn giản nên kỹ năng không đòi hỏi cao, đối với công nhân kỹ thuật và nhân viên gián tiếp thì Công ty tuyển dụng khi có bằng cấp tương ứng. Đối với tiêu chí “Ông (Bà) được tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu của công việc một cách đầy đủ và kịp thời” được người lao động đánh giá với mức độ đồng ý là 25,45% và bình thường là 69,55% với giá trị mean của tiêu chí này là 3,2 điểm. Chứng tỏ người lao động vẫn còn thái độ bình thường, chưa thật sự đồng ý với công tác đào tạo tại HEPCO trong thời gian qua, và thực tế như đã phân tích ở trên, công tác đào tạo còn mang nặng tính hình thức như đào tạo an toàn vệ sinh lao động, nâng bậc thợ cho công nhân, đào tạo các lớp ngắn ngày như bồi dưỡng về dự án, về công tác đấu thầu... HEPCO chưa kịp thời tổ chức các lớp đào tạo thiết thực cho người lao động nâng cao trình độ quản lý và phục vụ công việc trực tiếp của mình. Chính những vấn đề trên nên tiêu chí “Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu quả và thiết thực” không được người lao động đánh giá cao, cụ thể giá trị mean = 3,05 với tỷ lệ số người đồng ý chiếm 14,09% còn lại là bình thường và không đồng ý. Đối với vấn đề thăng tiến của nhân nhân viên, qua khảo sát tiêu chí “Ông (Bà) được biết các tiêu chuẩn cần thiết để được thăng tiến” và tiêu chí “Chính sách thăng tiến trong Công ty rõ ràng và công bằng” được người lao động đánh giá với tỷ lệ đồng ý chỉ 9,09%, số điểm trung bình lần lượt là 2,90 và 2,94 tức là dưới mức trung bình của thang do Likert 5 mức độ. Điều này chứng tỏ chính sách thăng tiến của Công ty trong thời gian qua chưa rõ ràng, việc thăng tiến chưa được công khai các tiêu chí cho mọi người cùng biết. Với các tiêu chí “Ông (Bà) có nhiều cơ hội được thăng tiến trong công ty” và “Việc bổ nhiệm tại Công ty là khách quan, công bằng và hợp lý” cũng được người lao động đánh giá với số điểm trung bình lần lượt là 3,12 và 3,25 điểm với tỷ lệ đồng ý không cao là 18,18% và 24,55%. Trư ờn Đại ọc Kin tế H uế 64 Như vậy, công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến nhân viên trong thời gian qua tại HEPCO theo đánh giá của người lao động là chưa tốt. Để đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong thời gian tới, đồng thời kích thích người lao động hăng say cống hiến cho đơn vị, đòi hỏi HEPCO phải tăng cường công tác đào tạo có trọng tâm, đặc biệt công khai trong việc thăng tiến để mọi người cùng có hướng phấn đấu và bình đẳng trong vấn đề đề bạt khi thỏa mãn các điều kiện đưa ra. 2.3.3.5 Công tác bố trí lao động Việc phân công, bố trí người lao động đúng với khả năng và sở trường là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng có hiệu quả nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong những năm qua, việc bố trí lao động tại HEPCO phần lớn dựa vào Quyết định số 710/QĐ-MTĐT ngày 21/12/2007 về việc ban hành quy định về cơ cấu tổ chức, chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận quản lý và các đơn vị trực thuộc. Khi tuyển dụng hoặc sắp xếp, bố trí lại nhân lực; HEPCO căn cứ vào chuyên môn, trình độ đào tạo của người lao động để bố trí công việc tại các đơn vị tương đối phù hợp với khả năng và trình độ của người lao động. Đối với công nhân kỹ thuật: Căn cứ để bố trí là bằng cấp, chứng chỉ đào tạo phù hợp với chuyên môn. Ví dụ công nhân kỹ thuật điện phải là những người được đào tạo về nghiệp vụ điện có chứng chỉ nghề hoặc trung cấp điện; công nhân lái xe phải có bằng lái xe phù hợp với loại xe được phép điều khiển; công nhân xây dựng công trình Đối với lao động thủ công: Đây là những công việc đơn giản nhưng số lượng lao động lại chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động của HEPCO. Vì vậy, việc bố trí lao động này phần lớn căn cứ vào nhu cầu của từng bộ phận để sắp xếp, bố trí. Có những đơn vị như Thoát nước, Quản lý nghĩa trang làm các công việc không thể bố trí lao động nữ; những đơn vị làm vệ sinh môi trường, do đặc thù là công nhân quét, thu gom rác nên phụ nữ chiếm số đông. Đối với nhân viên các phòng ban chuyên môn: Đây là bộ máy tham mưu cho Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 65 lãnh đạo Công ty trong các vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh của đơn vị. Tuy nhiên, việc bố trí công việc của một số đối tượng còn chưa thật sự phù hợp với chuyên ngành đào tạo hoặc trình độ đào tạo của người lao động. Có trường hợp đào tạo ngoại ngữ nhưng lại làm công tác văn thư lưu trữ, nhân viên kinh doanh; có trường hợp đào tạo ngành cơ khí nhưng lại bố trí làm công tác văn phòng Việc bố trí lao động chưa đúng với ngành nghề đào tạo có nhiều lý do như người lao động không thể hoàn thành được những công việc chuyên môn được giao phù hợp với chuyên ngành đào tạo; do kiến thức được đào tạo tại các trường đại học chưa phù hợp với thực tiễn; công tác tuyển dụng của doanh nghiệp chưa đạt yêu cầu, việc tuyển dụng còn nhiều cảm tính, chưa sàng lọc một cách rõ ràng. Kết quả khảo sát ở bảng 2.6 cho chúng ta thấy tiêu chí “Ông (Bà) được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn” số người được khảo sát đánh giá với giá trị mean = 4,15; trong đó số người đồng ý chiếm 62,27% và số người rất đồng ý chiếm 26,36%. Đối với tiêu chí “Ông (Bà) được bố trí phù hợp với sở trường của mình” được người lao động đánh giá với giá trị trung bình mean là 3,56; trong đó số người đồng ý chiếm tỷ lệ 57,73%. Đây là sự đánh giá cao việc sắp xếp, bố trí lao động tại HEPCO của những người được khảo sát, điều này cũng phù hợp với thực tế đã được phân tích ở trên, phần lớn đối tượng khảo sát là lao động trực tiếp nên công tác bố trí lao động rất dễ phù hợp. Đối với lao động gián tiếp bố trí công việc thật sự phù hợp có khó khăn hơn vì ngoài trình độ và chuyên môn được đào tạo còn đòi hỏi người lao động nắm rõ được công việc của mình và tùy thuộc vào định hướng phát triển của đơn vị trong tương lai. 2.3.3.6 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc Công ty TNHH Nhà nước Môi trường và Công trình Đô thị Huế hiện đang đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên quy trình công việc được ban hành theo các quyết định sau: Quyết định số 750/QĐ-MTĐT ngày 11/12/2009 về ban hành quy trình, quy định về công tác thu gom, vận chuyển, xử

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfhoan_thien_cong_tac_quan_tri_nhan_luc_tai_cong_ty_tnhh_nha_nuoc_moi_truong_va_cong_trinh_do_thi_hue.pdf
Tài liệu liên quan