Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Việt ren – Quảng Trị

g mặt. Nhưng phải chịu trách nhiệm trước những quyết định của mình trước Tổng Giám đốc. * Ban kiểm soát (BKS) gồm có 03 người: 1 trưởng ban và 2 thành viên do ĐHĐCĐ bầu ra. Quyền và nhiệm vụ của BKS được Quy định tại Điều 38 Điều lệ Công ty và Điều 123 Luật doanh nghiệp. * Phòng tổ chức hành chính (TCHC) gồm có 11 người: 1 trưởng phòng, 1 phó trưởng phòng và 9 nhân viên. Có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng Giám đốc về tổ chức cơ cấu bộ máy hoạt động của công ty. Cơ cấu tiền lương, sử dụng quy hoạch và đào tạo cán bộ, đảm bảo các phương tiện làm việc, đảm bảo bí mật trong công tác lưu trữ hồ sơ. Tham mưu tổ chức thực hiện biên chế quản lý con người cho từng bộ phận hợp lý, tổ chức các cuộc họp, lễ hội * Phòng Kế hoạch gồm có 6 người: 1 trưởng phòng, 1 phó trưởng phòng và 4 nhân viên. Phòng có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất của công ty theo định hướng phát triển và chỉ đạo cụ thể của Hội đồng quản trị và ban Giám đốc công ty. - Có nhiệm vụ xây dựng phương án khoán và tổ chức phương án khoán cho công ty. Trư ờng Đạ học Kin h tế Hu ế 53 - Tổ chức thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, nghiên cứu và tham mưu cho Giám đốc về các chiến lược kinh doanh tương ứng trong từng thời điểm nhất định... - Theo dõi, kiểm tra và đề xuất phương án xử lý kịp thời, nhằm đảm bảo cho các hợp đồng kinh tế được thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế cao. * Phòng Kỹ thuật gồm: 1 Trưởng phòng và 9 nhân viên. - Thực hiện chức năng quản lý kỹ thuật, chất lượng công trình, kỹ thuật an toàn lao động. - Tham mưu và đề xuất cho lãnh đạo công ty các vấn đề liên quan đến yếu tố kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. - Lập hồ sơ quản lý chất lượng công trình, hồ sơ hoàn công, nghiệm thu. - Lập hồ sơ đấu thầu, dự thầu. * Phòng Tài chính kế toán gồm: 1 trưởng phòng và 4 nhân viên. - Là bộ phận quản lý nguồn lực tài chính của công ty, chịu trách nhiệm kiểm tra thu chi trong nhiều phương diện. Chịu trách nhiệm trước các cơ quan chức năng pháp luật của nhà nước về những hoạt động chuyên môn nghiệp vụ của mình. - Tham mưu cho giám đốc về các chế độ tài chính, lập kế hoạch tài chính cho các giai đoạn phát triển của công ty. Có trách nhiệm ghi chép, làm sổ và các báo cáo liên quan đến hoạt động tài chính của công ty và giao nộp cho cơ quan cấp trên. * Phòng Vật tư - thiết bị gồm: 1 Trưởng phòng và 3 nhân viên. - Phối hợp với các phòng, ban chức năng để tổ chức điều phối thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh phù hợp với kế hoạch tiến độ thi công; giải pháp kỹ thuật và biện pháp thi công ở từng công trình, đảm bảo tính hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả. - Tổ chức việc kiểm tra tình trạng xe máy trước khi nhập xưởng sửa chữa, xác định chính xác tình trạng hư hỏng của thiết bị để đề xuất với lãnh đạo phương án sửa chữa khắc phục, thay thế hợp lý, tiết kiệm, hiệu quả. - Tổ chức cung ứng các loại linh kiện phụ tùng sửa chữa, thay thế đảm bảo về số lượng, chất lượng, giá cả, thủ tục thay toán, kịp thời, đúng quy định của công ty. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 54 2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của công ty Công ty cổ phần Việt Ren có trụ sở đặt tại 242 Quốc lộ 9, thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị, là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có khuôn dấu riêng, được mở tài khoản để giao dịch với ngân hàng phù hợp với phương thức hạch toán của công ty. Có điều lệ, quy chế hoạt động, có bộ máy quản lý và điều hành độc lập. Công ty là đầu mối tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, được điều hành và chịu sự quản lý trực tiếp bởi Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc công ty và pháp luật hiện hành nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Kinh doanh các ngành, nghề đã đăng ký kinh doanh đúng pháp luật Nhà nước, bảo toàn vốn và có lợi nhuận ngày càng cao. Tổ chức thực hiện chế độ hạch toán kế toán và quản tài chính, quản lý tài sản, quản lý lao động và tiền lương đúng quy định của pháp luật hiện hành. Hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước và các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm. Thực hiện đầy đủ các chính sách, quy định của pháp luật lao động, chăm lo đào tạo và phát triển nguồn nhân sự có trình độ chuyên môn và năng lực thực tiễn đáp ứng yêu cầu điều kiện kinh doanh ngày càng đa dạng và phức tạp đáp ứng nhu cầu kinh tế thị trường. Chịu sự quản lý về hành chính, an ninh, quốc phòng của chính quyền địa phương các cấp, nơi đặt trụ sở và trong phạm vi hoạt động của Công ty. 2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Có thể nói, trong những năm qua với việc hàng loạt các công ty xây dựng ra đời, cộng thêm sự chững lại của ngành xây dựng cơ bản nên công tác tìm kiếm việc làm gặp nhiều khó khăn. Đây là một điều có ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua. Tuy nhiên, đứng trước những khó khăn đó Công ty vẫn duy trì và phát huy tốt mối quan hệ ban quản lý dự án. Công ty đã mạnh dạn tham gia đấu thầu nhiều công trình lớn, phức tạp kể cả trong trường hợp có sự tham gia đấu thầu của các doanh nghiệp có năng lực mạnh, với những công trình đòi hỏi kỹ thuật cao, năng lực cạnh tranh mạnh. Công ty cũng đã liên danh với các doanh nghiệp thi công có Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 55 tiềm lực khác trong nước để tham gia đấu thầu các dự án lớn có trình độ kỹ thuật cao. Trong tất cả các lĩnh vực sản xuất của Công ty đều có nội quy, quy chế nội bộ làm cơ sở cho việc giao khoán, điều hành, theo dõi, kiểm tra và nghiệm thu, thanh quyết toán. Tất cả các công việc sản xuất đều cơ bản có đề cương nội bộ và bản giao khoán trước khi triển khai, làm cơ sở cho việc cấp vật tư, theo dõi tiến độ, chi trả tiền lương và thanh quyết toán sau này giữa các bộ phận thi công và công ty. Nhờ những nổ lực đó, trong những năm vừa qua công ty đã đạt được những bước tiến trong sản xuất kinh doanh cụ thể như sau: Bảng 2.1. Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD 2010-2012 (Đơn vị: tỷ đồng) TT Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 368.45 604.01 382.39 2 Các khoản giảm trừ phải thu 0.06 - - 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (1-2) 368.39 604.01 382.39 4 Giá vốn bán hàng 306.73 524.38 295.06 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (3-4) 61.66 79.63 87.33 6 Doanh thu hoạt động tài chính 0.15 0.14 0.05 7 Chi phí tài chính - Trong đó: Chi phí lãi vay 47.73 59.35 74.03 8 Chi phí bán hàng 39.99 53.97 66.68 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp - - - 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 8.52 12.03 8.95 11 Thu nhập khác 5.56 8.39 4.40 12 Chi phí khác 10.66 8.61 63.09 13 Lợi nhuận khác (11-12) 9.77 7.63 61.03 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (10+13) 0.89 0.98 2.06 15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 6.45 9.37 6.45 Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 56 16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 1.61 0.94 1.13 (Nguồn: Báo cáo tài chính 3 năm 2010 – 2012; Phòng Tài chính - kế toán) Có thể thấy, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có những biến động rất lớn. Doanh thu hàng hóa dịch vụ năm 2011 tăng gần gấp đôi doanh thu năm 2010 nhưng lại giảm xuống chỉ còn một nữa vào năm 2012. Nguyên nhân vào năm 2012 nguồn vốn cho các công trình bị cắt giảm nên quá trình thực hiện tiến độ các công trình bị giảm và làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ăn việc làm cũng như doanh thu của công ty. Đây cũng là tình trạng chung của các công ty xây dựng mặc dù công ty đã thực hiện nhiều giải pháp khác nhau. Cùng với sự biến động về doanh thu, chi phí vốn hàng hóa và chi phí tài chính cũng có sự biến động lớn. Trong đó, đặc biệt là sự tăng lên về chi phí tài chính vào năm 2012. Nguyên nhân của thực trạng trên là do phần lớn nguồn kinh phí để thực hiện các dự án của công ty đều từ nguồn vốn vay từ ngân hàng. Vì vậy, chi phí tài chính chiếm một tỷ lớn khi nguồn thanh toán từ các dự án luôn chậm. Chính những nguyên nhân trên mà lợi nhuận của công ty bị ảnh hưởng một cách nghiêm trọng. Chính vì vậy, doanh nghiệp thậm chí cần phải nợ thuế thu nhập doanh nghiệp trong những năm gần đây. Rỏ ràng, mặc dù đã có những có những giải pháp khác nhau, tình hình kinh doanh của công ty đang đối mặt với những khó khăn chung của nền kinh tế. Vì vậy, các giải pháp về nhân sự đang là một trong những yêu cầu cấp thiết để tháo gở bớt tình hình khó khăn trên. 2.2. THỰC TRẠNG VỀ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY Qua 3 năm tổng số lao động của toàn công ty tăng lên đáng kể, năm 2010 số lượng là 164 lao động, năm 2011 là 191 lao động tăng lên 16,5% so với năm 2010, năm 2010 là 215 lao động tăng 31,1% so với năm 2010 (bảng 2.2). Số lượng lao động tăng lên cho chúng ta thấy rằng công ty đang mở rộng quy mô kinh doanh, điều đó cũng cho thấy năng lực nhân sự của của công ty có xu hương vững bền hơn, đảm bảo cho việc thi công các công trình luôn đúng tiến độ. Đây là một lợi thế cạnh Trư ờng Đại học Kin h tế Hu ế 57 tranh của công ty trên thị trường xây dựng. Cùng với qui mô, chất lượng nguồn lao động cũng rất quan trọng đối công ty hay doanh nghiệp. Chất lượng lao động chủ yếu được phản ánh theo cơ cấu về giới tính, độ tuổi và trình độ lao động. Để hiểu rỏ thực trạng nhân sự của công ty, chúng ta xem xét các khía cạnh trên như sau: 2.2.1. Qui mô và cơ cấu nguồn lao động theo giới tính và độ tuổi Tính đến 31/12/2012, tổng số lao động của Việt Ren là 215 người, cơ cấu nguồn lao động của công ty theo giới tính và độ tuổi như bảng 2.2. Có thể thấy, lao động là nam giới chiếm tới 93,5% với 201 người, nữ giới chỉ chiếm 6,5% với 14 người. Điều này cũng phản ánh chính xác cơ cấu chung của toàn ngành xây dựng cơ bản. Cơ cấu này cũng phù hợp với đặc thù về của ngành, cho phép công ty có thể đảm bảo nguồn lao động đối với các hoạt động kinh doanh của công ty. Phân theo độ tuổi, nhìn chung lao động trẻ chiếm tỷ lệ chủ yếu. Vào năm 2012, lao động dưới 35 tuổi có 140 người tương đương với 65% lao động của công ty. Cơ cấu này phù hợp với yêu cầu công việc đặc thù của ngành vì đây là lực lượng lao động năng động, đầy nhiệt huyết, có sức khỏe, có sự thích nghi với mọi công trình và địa điểm. Tuy nhiên, đây có là lực lượng lao động có kinh nghiệm công tác còn hạn chế vì vậy đòi hỏi cần có sự kết hợp với lao động có nhiều kinh nghiệm thì mới phát huy được hiệu quả. Nhìn chung phần lớn số lao động trên 35 tuổi chiếm tỷ lệ không cao, chỉ 35%. Tuy nhiên phần lớn họ lại là những lao động quản lý chứ không phải là lao động trực tiếp. Vì vậy, cần có một cơ chế quản trị hợp lý mới có thể có sự kết hợp giữa sức trẻ của phần lớn lao động và kinh nghiệm của những lao động lớn tuổi hay lao động quản lý. 2.2.2. Quy mô và cơ cấu nguồn lao động theo vị trí công tác Theo vị trí công tác có thể thấy, cơ cấu lao động là khá hợp lý. Trong tổng số 215 lao động thì có đến 138 lao động trực tiếp, chiếm đến 64% tổng số lao động. Cùng với đó là 44 lao động chuyên môn nghiệp vụ chiếm 20%. Đây là một cơ cấu đảm bảo sự cân đối hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động giáp tiếp, giữa lao Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 58 động nghiệp vụ và lao động quản lý. Cơ cấu này cho phép công ty có thể sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động của công ty cho các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Một cách chi tiết hơn, lao động từ đại học trở lên đều được bố trí ở vị trí lao động quản lý và chuyên viên (47% và 53% một cách tương ứng). Ngược lại 100% lao động sơ cấp nghề được bố trí ở vị trí lao động trực tiếp. Như vậy, sự bố trí lao động theo chất lượng cũng khá hợp lý, vừa đảm bảo yêu cầu chất lượng công việc nhưng củng đảm bảo tính hiệu quả của sử dụng lao động. Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có thể phản ảnh chất lượng lao động của công ty mà cụ thể có thể xem xét ở phần tới. 2.2.3. Qui mô và cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Không chỉ chú ý đến số lượng lao động mà công ty còn chú ý đến chất lượng lao động. Năm 2010 cơ cấu lao động của công ty là 73 công nhân kỹ thuật, 53 lao động là cao đẳng, trung cấp và 38 lao động là có trình độ đại học trở lên. Qua năm 2011 là 84 công nhân kỹ thuật và 57 lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp, 50 lao động trình độ đại học trở lên tỷ lệ tăng trưởng lần lượt là 15,1% và 7,5%, và 29,7%. Sang năm 2012 số lượng lao động tăng lên, trong đó công nhân kỹ thuật là 92 người, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 68 người, riêng lao động có trình độ đại học trở lên là 55 người tăng trưởng so với năm 2011 lần lượt là 9,5%, 19,3% và 10,4%. Điều này cho thấy công ty đang hoàn thiện hơn về năng lực nhân sự không những về số lượng mà còn cả chất lượng. Từ đó năng lực nhân sự của công ty bền vững hơn. Trong kinh doanh yếu tố con người là một yếu tố hết sức quan trọng, có thể thấy định hướng phát triển của Công ty là đầu tư cả chất và lượng là hoàn toàn chính xác trong hoàn cảnh công nghệ và máy móc càng ngày càng hiện đại hơn.Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 59 Bảng 2.2 Tình hình lao động của công ty cổ phần Việt Ren trong 3 năm (2010 – 2012) Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011/2010 2012/2011 Số lượng % Số lượng % Số lượng % +/- % +/- % Tổng số lao động 164 100 191 100 215 100 27 16 24 13 1. Phân theo giới tính - Nam 151 92,07 177 92,67 201 93,5 26 17 24 14 - Nữ 13 7,93 14 7,33 14 6,5 1 8 0 0 2. Phân theo độ tuổi - Trên 35 tuổi 127 77,44 138 72,25 140 65 11 9 2 1 - Duới 35 tuổi 37 22,56 53 27,75 75 35 16 43 22 42 3. Phân theo tính chất lao động - Trực tiếp 60 36,59 68 35,60 77 35.81 8 13 9 13 - Gián tiếp 104 63,41 123 64,40 138 64,19 19 18 15 12 4. Phân theo trình độ chuyên môn - Trên đại học 1 0.61 2 1.05 2 0.93 1 100 0 0 - Đại học 37 22.56 48 25.13 53 24.65 11 30 5 10 - Cao đẳng, TC 53 32.32 57 29.84 68 31.63 4 8 11 19 - CNKT 73 45.51 84 43.98 92 42.79 11 11 8 10 Nguồn: Phòng tổ chức TCHC cung cấpTrư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 60 Rỏ ràng, theo thời gian đã có sự cải thiện đáng kể nguồn lao động của công ty cả về qui mô, cơ cấu và chất lượng nguồn lao động. Những thay đổi này đã có những đóng góp quan trọng vào quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Đây là kết quả của quá trình quản trị nhân sự của công ty trong thời gian qua và được phân tích một cách cụ thể ở phần sau. 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT REN 2.3.1. Công tác hoạch định nhân sự Công ty cổ phần Việt Ren là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành xây dựng nói chung, trong những năm qua quy mô sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng lớn mạnh, doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước. Sự lớn mạnh về quy mô sản xuất cũng dẫn đến sự thay đổi, bố trí sắp xếp lao động tại công ty. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông, đặc thù sản phẩm làm ra chiếm hàm lượng chất xám rất cao, do đó đòi hỏi một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao và đội ngũ công nhân lành nghề.v.v... Công ty đã quy hoạch cán bộ quản lý từ năm 2010-2015 nhưng quy hoạch nhân sự cụ thể cho các bộ phận chưa được xây dựng. Kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý chưa được đưa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Công ty đã lập kế hoạch bồi dưỡng, huấn luyện ngắn ngày cho cán bộ nhân viên nhưng chủ yếu các chương trình này là yêu cầu bắt buộc như: An toàn lao động, Phòng cháy chữa cháy... Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nhân sự chưa được công ty quan tâm đúng mức, chủ yếu giải quyết khi có các vấn đề phát sinh. Công tác hoạch định nhân sự của công ty được tiến hành như sau: Một là, Ban lãnh đạo công ty căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức của từng bộ phận từ đó kiểm tra, đối chiếu nhu cầu lao động. Từ đó, ban Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế 61 lãnh đạo công ty sẽ đánh giá, cân đối vào kế hoạch bổ sung, điều chỉnh nhân sự cho từng bộ phận. Công việc này trong thực tế không được công ty quan tâm thực hiện. Hai là, các bộ phận căn cứ vào tình hình công việc của bộ phận mình, từ đó đề xuất lên ban lãnh đạo công ty tăng hoặc giảm nhân sự. Nhưng nhìn chung trong thời gian qua, các bộ phận chủ yếu xin tăng thêm nhân sự. Hình thức này đang diễn ra chủ yếu tại công ty. Công tác đánh giá nhân sự của công ty chỉ mới dừng lại ở mặt đánh giá số lượng lao động, chưa có sự đánh giá về trình độ cũng như khả năng đáp ứng công việc. Vì vậy, hiện nay vẫn tồn tại việc thừa, thiếu lao động ở các bộ phận. Việc phân tích chất lượng của đội ngủ lao động, khả năng hoàn thành công việc chưa được thực hiện, chỉ mới dừng lại ở nhận định mang tính định tính, không có các tiêu chuẩn lượng hóa. Hiện nay, quy mô sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, nhu cầu nhân sự ngày càng cao. Công ty chỉ mới giải quyết bài toán nhân sự đối với những lao động đến tuổi nghỉ hưu. Việc trúng thầu một số công trình mới trong năm 2013 đòi hỏi một số lượng cán bộ và công nhân để đáp ứng công việc. Vì vậy, đòi hỏi công ty phải làm tốt hơn công tác dự báo nhu cầu lao động trong tương lai. 2.3.2. Công tác tuyển dụng lao động 2.3.2.1 Phân tích công việc Công ty hiện chưa tiến hành phân tích công việc để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tất cả đều dựa trên cảm tính và theo các tiêu chuẩn, định mức lao động chung của ngành xây dựng cơ bản. Trong thực tế, không thể coi những định mức, tiêu chuẩn này là bản phân tích công việc làm tiêu chuẩn cho việc hoạch định nguồn nhân sự, cung cấp thông tin giúp cho công tác đào tạo hay tính toán chế độ thù lao cho người lao động được. Do đó, hoạt động này thực hiện không hiệu quả, thể hiện ở các điểm sau: - Lĩnh vực lao động của công ty gồm có: tổ chức, kế hoạch, kỹ thuật, kế toán, công nhân xây dựng, gò hàn, sửa chữa... các vị trí này đòi hỏi khác nhau về trình độ, năng lực làm việc. Tuy nhiên, do không tiến hành phân tích công việc nên việc xác Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 62 định lao động cần thiết thực hiện công việc là không rỏ ràng. Từ trước đến nay, loại lao động được xác định tuyển dụng này là những người có trình độ đào tạo về kinh tế, tài chính kế toán, xây dựng, cơ khí, từ trình độ sơ cấp nghề trở lên, lại được đào tạo ở các trường trung cấp, cao đẳng, đại học khác nhau trên cả nước... nên chương trình đào tạo có những điểm khác nhau nên khả năng đáp ứng công việc của mỗi người cũng khác nhau. Thực tế cho thấy, đối với lao động kế toán, những trường hợp có trình độ đại học khi được bố trí làm kế toán công trình thường có thái độ chán nản, không đầu tư cho công việc, có mong muốn được về làm ở văn phòng nên hiệu quả công việc thấp. Còn nếu bố trí lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp kế toán đảm nhiệm công việc này thì mức độ hoàn thành công việc cao hơn hẳn. - Thực tế cho thấy tình trạng khả năng chuyên môn là như nhau nhưng mức độ hoàn thành công việc lại có sự chênh lệch nhau giữa người lao động làm việc cùng một bộ phận đang còn diễn ra phổ biến trong công ty. - Thiếu phân tích công việc nên không có các tiêu chí cụ thể cho việc xác định đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Đặc thù của ngành xây dựng cơ bản, dựa vào định mức khoán công việc để làm cơ sở đánh giá năng suất lao động, nhưng việc hoàn thành công việc lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: thời tiết, tình hình cung cấp nguyên vật liệu, thực tế thi công khác với thiết kế... Vì thế, kết quả đánh giá lao động còn thiếu chính xác, lệ thuộc vào ý muốn chủ quan của người đánh giá, đặc biệt là khi công trình phải ngưng thi công trong thời gian dài. Điều này dẫn đến người lao động thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công việc, gây sức ỳ lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty. - Đối với khối lao động trực tiếp, tiêu chuẩn cho các ứng viên tham gia xét tuyển là tốt nghiệp các ngành xây dựng, lái máy, sửa chữa, cơ khí... Công ty không có bảng phân tích cụ thể của các chức danh, không tiến hành phân tích công việc để làm cơ sở cho việc hoạch định và tuyển chọn nhân sự. - Đối với lao động gián tiếp cũng không có bảng phân tích công việc. Việc tuyển chọn hoàn toàn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc để tiến hành. 2.3.2.2 Tuyển chọn lao động Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 63 * Nguồn nội bộ: áp dụng cho các chức danh quản lý các đơn vị, bộ phận trong công ty với số lượng tuyển chọn hạn chế. Lãnh đạo công ty sẽ tiến hành rà soát khả năng của từng cán bộ, nhân viên trong các bộ phận, sau đó tiến hành động viên thỏa thuận với các ứng viên. * Nguồn bên ngoài: áp dụng cho việc tuyển chọn lao động trực tiếp. Công ty tập trung vào một số nguồn chủ yếu là các trường trung cấp nghề trên địa bàn hoặc khu vực, con em của các bộ, nhân viên trong công ty. - Phương pháp tuyển dụng lao động: công ty tiến hành theo phương pháp xét tuyển, theo quy trình như sau: * Căn cứ nhu cầu về lao động theo đề nghị của các bộ phận có nhu cầu đã được ban Giám đốc công ty phê duyệt, công ty tiến hành việc tuyển dụng lao động thông qua thông báo nội bộ, trường hợp cần tuyển nhiều hoặc nguồn nội bộ hạn chế thì tiến hành thông báo trên các phương tiện đại chúng. Sau đó nhận hồ sơ dự tuyển, phòng Tổ chức hành chính trực tiếp xem xét, đánh giá hồ sơ và tham mưu cho ban lãnh đạo công ty quyết định bằng hình thức hợp đồng lao động, không qua bất kỳ hình thức thi tuyển nào. Bảng 2.3: Kết quả tuyển dụng của công ty qua 3 năm (2010-2012) ĐVT: Người STT Chỉ tiêu Nhu cầu tuyển dụng Kết quả tuyển dụng 2010 2011 2012 2010 2011 2012 1 Lao động chuyên môn nghiệp vụ gián tiếp 4 8 12 3 8 12 2 Lao động trực tiếp 27 25 24 24 23 20 Cộng 30 33 35 27 31 32 (Nguồn: Số liệu do phòng TCHC cung cấp) - Về số lượng lao động tuyển dụng: Việc tuyển dụng lao động tại công ty với số lượng không nhiều. Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng được 49 lao động, việc tuyển dụng chủ yếu được tiến hành khi có hồ sơ xin việc hoặc có đề nghị từ các Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 64 bộ phận, qua đó có thể đánh giá việc tuyển dụng này của công ty không mang tính chiến lược, chủ yếu là giải quyết nhu cầu nhân sự trước mắt. Từ bảng 2.3 ta thấy thực tế tuyển dụng so nhu cầu của công ty có sự chênh lệch, theo nhu cầu tuyển dụng năm 2010 là 16 nhưng thực tế chỉ tuyển được 15 lao động, năm 2012 nhu cầu là 19 lao động nhưng chỉ tuyển được 15 lao động. Nguyên nhân của việc tuyển dụng không đủ số lượng là do một số công trình chưa có vốn để triển khai, hoặc đang triển khai thì thiếu vốn, nên tạm thời nhân sự sẽ được điều động giữa các công trình với nhau, chờ khi công trình mới triển khai lúc đó mới tiến hành tuyển dụng. - Về chất lượng tuyển dụng: đa số lao động được tuyển dụng đều có tuổi đời non trẻ, kinh nghiệm còn thiếu. Bên cạnh đó, tình trạng gửi gắm đối với những đối tượng được tuyển dụng này vẫn còn diễn ra nên chất lượng tuyển dụng chưa đúng theo yêu cầu. Như vậy, việc tổ chức tuyển dụng của công ty còn mang tính hình thức. - Công tác đánh giá kết quả tuyển dụng Công ty chưa tiến hành đánh giá kết quả tuyển dụng một cách đúng đắn. Công ty chỉ đánh giá qua các chỉ tiêu như: số người được tuyển dụng, trình độ đào tạo, nghiệp vụ chuyên môn... Vấn đề chất lượng của lao động được tuyển dụng cũng như chi phí tuyển dụng chưa được đặt ra như một tiêu chí để đánh giá một cách nghiêm túc. Trong những năm qua, công tác tuyển dụng tại công ty có ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Công tác tuyển dụng lao động của công ty đã được thực hiện thường xuyên, cơ bản đáp ứng nhu cầu nhân sự cho các phòng ban và công trình. Lực lượng lao động được tuyển dụng đều trải qua thử việc trước khi ký hợp đồng lao động và được hưởng các chế độ theo quy định của pháp luật. Phương pháp tuyển dụng được thực hiện đơn giản, linh hoạt vì số lượng tuyển dụng mỗi đợt không lớn, yêu cầu trình độ không cao nên hình thức xét tuyển là phù hợp, tiết kiệm chi phí. Nhược điểm Tr ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 65 Việc xét tuyển chỉ căn cứ vào hồ sơ xin việc và phỏng vấn sơ bộ nên chất lượng của người dự tuyển chưa cao. Đây là điểm cần khắc phục trong công tác tuyển dụng và đánh giá kết quả tuyển dụng. Công ty chưa quan tâm vấn đề cốt lõi của hoạt động thu thút nguồn nhân sự, đó là công tác phân tích và thiết kế công việc, công tác hoạch định nguồn nhân sự, thiếu các chính sách thu hút nguồn lao động trên thị trường. Điều này đã, đang và sẽ làm cho chất lượng nhân sự thấp, đe dọa đến sự phát triển bền vững của công ty. Sau khi tuyển dụng, việc rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất năng lực với yêu cầu tuyển dụng của người được tuyển dụng chưa được tiến hành, do vậy chưa có kế hoạch đào tạo phù hợp và kịp thời. Thực tế thì việc đầu tư cho nhân viên mới về các nhiệm vụ, quy định, tiêu chuẩn công việc chưa được quan tâm. 2.3.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động Việc phân công, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động la một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của công ty, từ đó đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Việc tuyể