Luận văn Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh

, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu.  - Nhờ thu xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P) và nhờ thu chấp nhận hối phiếu (D/A).  - Chuyển tiền trong nước và quốc tế  - Chuyển tiền nhanh Western Union  - Thanh toán uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, séc.  - Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM  - Chi trả Kiều hối e, Ngân quỹ - Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap)  - Mua, bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, thương phiếu)  - Thu, chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ...  - Cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá, bằng phát minh sáng chế. g, Thẻ và ngân hàng điện tử: Theo sự phát triển của khoa học – công nghệ, tiến tới thanh toán không dùng tiền mặt, chi nhánh cũng đã phát triển các dịch vụ: - Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế (VISA, MASTER CARD)  - Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt (Cash card).  - Internet Banking, Mobie Banking, SMS Banking h, Hoạt động khác: Bên cạnh các mảng nghiệp vụ chính của ngân hàng, ngân hàng hiện nay đang lấn sân sang các dịch vụ của bảo hiểm và chứng khoán. Đây cũng là những mảng dịch vụ mà chi nhánh có thể tận dụng được lượng khách hàng đang có, bao gồm: - Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ  - Tư vấn đầu tư và tài chính  - Tư vấn, lưu ký chứng khoán  2.1.2. Mô hình tổ chức nhân sự của chi nhánh Cơ cấu tổ chức của chi nhánh hiện nay chia làm 3 cấp: - Cấp lãnh đạo cao nhất – giám đốc và phó giám đốc chi nhánh: chịu trách nhiệm quản lý điều hành hoạt động của chi nhánh theo đúng kế hoạch phát triển, thực hiện các chỉ tiêu được giao, chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo ngân hàng. Giám đốc và phó giám đốc chi nhánh quản lý trực tiếp các phòng kinh doanh, đặc biệt là phòng KHDN do tính chất hoạt động, tập trung trong mảng huy động và tín dụng khách hàng với chỉ tiêu cao. - Lãnh đạo cấp trung gồm các trưởng phó các phòng nghiệp vụ/kinh doanh và trưởng phòng giao dịch. Các vị trí này chịu trách nhiệm quản lý phòng ban mình phụ trách, đảm bảo thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ được giao. - Nhân viên thuộc các phòng ban nghiệp vụ/kinh doanh và phòng giao dịch chịu trách nhiệm về công việc được giao. Các phòng kinh doanh bao gồm phòng khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân (bán lẻ), thanh toán thương mại và các phòng nghiệp vụ hỗ trợ. Bộ phận QHKH Bộ phận TTTM Phòng tổng hợp Phòng KH cá nhân – bán lẻ Phòng tổ chức hành chính Phòng ngân quỹ Phòng kế toán 09 PHÒNG GIAO DỊCH CÁC PHÒNG BAN NGHIỆP VỤ BAN GIÁM ĐỐC Phòng KHDN Nguồn: Phòng tổ chức hành chính chi nhánh Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại chi nhánh Phân loại nhân sự tại chi nhánh cho thấy: - Nhân sự trực tiếp kinh doanh, chịu trách nhiệm trực tiếp về các chỉ tiêu tài chính chiếm khoảng 40%, còn lại là cán bộ nhân viên hỗ trợ, trong đó có những lao động giản đơn. - Lãnh đạo cấp cao tinh giản, chiếm khoảng 2% gồm 1 giám đốc chi nhánh và 2 phó giám đốc chi nhánh, lãnh đạo cấp trung giữ ổn định tại các phòng ban với 33 người bao gồm các trưởng phó phòng. - Giới tính chủ yếu là nữ, chiếm 65% - 70%. Tuy nhiên hầu hết những vị trí lãnh đạo đều là nam giới. Điều này xuất phát do đặc thù kinh doanh (phục vụ, tiếp xúc trực tiếp nhiều đối tượng khách hàng) và áp lực công việc quá lớn (nữ giới bị hạn chế về thể lực, chịu được cường độ công việc thấp hơn) - Trình độ sau đại học chiếm khoảng 12 – 15%, trình độ cao đẳng chiếm tỷ lệ thấp. Lãnh đạo chi nhánh khuyến khích nhân sự đang làm việc dần dần cải thiện trình độ của mình, bên cạnh đó hạn chế tuyển dụng lao động trình độ thấp. Bảng 2.1 Cơ cấu và trình độ nhân sự tại chi nhánh Đơn vị tính: Người Cơ cấu nhân sự 2015 2016 2017 Theo nghiệp vụ                   Tín dụng                   Hỗ trợ 50 81 55 86 62 87 Giới tính Nam Nữ 40 91 45 96 50 99 Vị trí          Lãnh đạo cấp cao             Lãnh đạo cấp trung                  Nhân viên 04 32 95 03 33 105 03 33 113 Trình độ                 Sau đại học                 Đại học                  Cao đẳng và Trung cấp 10 110 11 16 115 10 18 121 10 Tổng số nhân sự 131 141 149 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Chi nhánh 2.1.3. Kết quả kinh doanh đạt được trong thời gian qua ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh Trải qua 30 năm cùng sự phát triển của đất nước, ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh đã cố gắng không ngừng trong mọi mặt, vừa ứng dụng các lý thuyết quản trị chiến lược mới vào kinh doanh, nâng cao trình độ kỹ năng của nhân sự, vừa ứng dụng công nghệ hiện đại, tiên tiến của ngân hàng trong hoạt động nghiệp vụ. Chi nhánh ngày một nâng cao năng lực cạnh tranh, không những duy trì mà còn tăng trưởng thị phần trên các mảng nghiệp vụ hoạt động kinh doanh chính: - Tăng trưởng cao về huy động vốn: Với uy tín và chất lượng chăm sóc khách hàng của một ngân hàng TMCP nhà nước, chi nhánh giữ vững mối quan hệ truyền thống với các khách hàng tiền gửi, mở rộng mạng lưới quan hệ xuống tận phường, khu dân cư trên địa bàn thành phố. Nhờ vậy, khách hàng tin tưởng và tiếp tục gửi tiền, mang lại nguồn vốn dồi dào cho chi nhánh. - Nâng cao chất lượng tín dụng, hạn chế nợ xấu: Chi nhánh tăng cường cho vay trung và dài hạn cho các doanh nghiệp nhằm phát triển sản xuất, đặc biệt các doanh nghiệp trong lĩnh vực than, công nghiệp, xuất khẩu Bên cạnh đó, chi nhánh lựa chọn các dự án bất động sản có chủ đầu tư uy tín, giúp hạn chế rủi ro. Với các khách hàng mới hoặc các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chi nhánh đã có bước đi linh hoạt, giúp khách hàng tháo gỡ khó khăn như miến giảm lãi suất cho vay, triển khai các gói ưu đãi cho DNVVN, tư vấn tài chính cho các khách hàng cá nhân Chi nhánh đồng hành cùng các doanh nghiệp, góp phần giữ vững sự phát triển trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, góp phần tăng trưởng GDP. - Phát triển các dịch vụ tiện ích cho khách hàng: Ứng dụng công nghệ thông tin vào các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao như chuyển tiền quốc tế nhanh Western Union, thanh toán quốc tế SWIFT, sử dụng thẻ tín dụng của các tổ chức Visa, Master, thẻ rút tiền ATM, quản lý tài khoản online qua Mobile banking, Internet Banking Chương trình quản lý tài khoản trên cơ sở dữ liệu tập trung, tạo thuận lợi cho khách hàng khi thực hiện giao dịch với trong và ngoài ngân hàng, góp phần tăng hiệu quả kinh doanh, cho phép báo cáo linh hoạt đảm bảo phục vụ cho công tác quản lý của chi nhánh và cung cấp thông tin theo quy định. Hiện nay mạng lưới của chi nhánh Quảng Ninh được trải rộng khắp các khu vực trọng điểm của Tp. Hạ Long, là đầu mối quan trọng tiếp xúc với khách hàng và cộng đồng dân cư, thu hút trên 80.000 khách hàng là các doanh nghiệp và cá nhân tới giao dịch, trên 82% lượng hàng sử dụng thẻ ATM. - Hoạt động truyền thông được Chi nhánh triển khai đồng bộ ở các mảng nghiệp vụ, các tiện ích sản phẩm, các chương trình ưu đãi cho vay, tổ chức các hội thảo khách hàng để tri ân và quảng bá sản phẩm đến các đối tượng khách hàng phù hợp... Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh tại chi nhánh trong giai đoạn 2015 - 2017 Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu 2015 2016 2017 1. Dư nợ cho vay 8.049 9.530 10.331 2. Tổng vốn huy động 6.700 8.891 6.246 3. Doanh thu từ hoạt động cho vay (thu lãi) 756,5 850 872,4 4. Doanh thu từ phí dịch vụ 37 40 45 4.1 Doanh thu từ Phí dịch vụ thanh toán 24,3 24,9 26 4.2 Doanh thu từ phí bảo lãnh chiết khấu 7,7 8,2 8,2 4.3 Doanh thu từ phí thẻ 5,5 5,7 6,2 5. Tổng thu nhập 831 928,8 957,4 6. Tổng chi phí 606 682,8 691,4 7. Lợi nhuận sau thuế 225 246 266 8. Nợ xấu/tổng dư nợ (%) 0,22% 0,2% 0,05% Nguồn: Báo cáo tổng kết chi nhánh 2015 - 2017 Quả bảng trên, ta có thể thấy kết quả kinh doanh của chi nhánh tăng trưởng tốt qua các năm. Dư nợ cho vay tăng liên tục từ năm 2015 – 2017, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng có dấu hiệu chậm lại. Doanh thu từ tất cả các hoạt động kinh doanh đều tăng trưởng, mặc dù tốc độ tăng trưởng không đều, trong đó doanh thu từ hoạt động cho vay, phí dịch vụ và thu từ thẻ là chỉ tiêu tăng trưởng tốt hơn. Tình trạng nợ xấu đã được chi nhánh giải quyết tốt. Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh thấp hơn mức trung bình của toàn ngân hàng (1,13%). Lợi nhuận hạch toán cũng tăng trưởng tốt, tỷ lệ ổn định ở mức 8% – 9%. Về mặt nhân sự, lãnh đạo chi nhánh luôn chú trọng tới kiện toàn, củng cố bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, công tác chăm lo đời sống vật chất và các chính sách tiền lương, bảo hiểm đối với người lao động được thực hiện tốt, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động và quy chế dân chủ trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tích cực thực hiện các hoạt động từ thiện, xã hội trên địa bàn. Tập thể CBNV thường xuyên tham gia đóng góp một phần thu nhập vào các quỹ: Đền ơn đáp nghĩa, Vì người nghèo, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, bảo trợ trẻ em, ủng hộ đồng bào bị bão lũ, nạn nhân chất độc da cam, người tàn tật, không nơi nương tựa, Với nhiều nỗ lực phấn đấu, hiện nay chi nhánh đã đạt được nhiều thành tích đáng kể, 10 năm liền là chi nhánh xuất sắc trên hệ thống, nhận được nhiều bằng khen của thành phố Hạ Long và tỉnh Quảng Ninh, đóng góp tích cực vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Quảng Ninh. 2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 2.2.1. Hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Sau thời gian dài sử dụng các phương pháp cũ để đánh giá nhân sự, bắt đầu từ năm 2011, ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã triển khai Bản đồ chiến lược, Thẻ điểm cân bằng (BSC) kết hợp hệ thống đánh giá thành tích nhân sự (KPIs) để đánh giá nhân sự. Hệ thống chính thức đưa vào áp dụng và sử dụng để đánh giá từ tháng 7 năm 2013. Thẻ điểm cân bằng dựa trên Bản đồ chiến lược của ngân hàng bao gồm: Tiếp tục phát triển kinh doanh theo cả chiều rộng và chiều ngang nhằm chiếm lĩnh thị phần; nâng cao chất lượng dịch vụ kinh doanh an toàn và hiệu quả; nâng cao năng lực và lành mạnh hoá tài chính; tăng cường quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro, tiệm cận thông lệ quốc tế; đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá ngân hàng; phát triển thành tập đoàn tài chính ngân hàng, là nhà tạo tập thị trường vốn tại Việt Nam; tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, cán bộ công nhân viên và khách hàng. Thẻ điểm cân bằng được xây dựng với 4 yếu tố: Tài chính – Khách hàng – Quy trình hoạt động – Con người. Mỗi yếu tố được xác định dựa trên các tiêu chí chính, với mức trọng số thay đổi tuỳ thuộc đơn vị, vị trí làm việc. Với hơn 20.000 nhân sự trong hệ thống, để đánh giá đúng nhân sự, ngân hàng đã xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPIs cho từng vị trí nhân sự, từng đơn vị kinh doanh theo từng năm. Từng chỉ tiêu kế hoạch thực hiện được dựa trên: - Tình hình phát triển kinh tế xã hội: dự tính tăng trưởng GDP giai đoạn 2015 – 2017 là 6,55 – 6,8%; cải thiện các chỉ số ngành ngân hàng; - Chiến lược phát triển của ngân hàng: là đơn vị dẫn đầu ngành Ngân hàng về quy mô, hiệu quả hoạt động và tốc độ tăng trưởng; mở rộng thị phần của tất cả các chi nhánh; - Kế hoạch kinh doanh đề ra trong năm, với các chỉ tiêu cụ thể: trong giai đoạn 2015-2017 tăng tổng tài sản bình quân 18%/năm, tăng dư nợ tín dụng 15% - 18%, thu nhập ngoài lãi tăng 16 – 18%/năm; phát triển rộng khắp nhiều sản phẩm, dịch vụ mới, đẩy mạnh hoạt động thanh toán điện tử, thanh toán thẻ, số dư bình quân tiền gửi CASA – không kỳ hạn tăng trưởng ở mức 16%, triển khai dự án Core banking. - Tình hình thực hiện tại các chi nhánh/bộ phận của các năm liền trước: tình hình thực hiện các chỉ tiêu đạt ở mức 95% – 99%, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 3 năm liền trước đạt ở mức 20%; - Bản mô tả công việc tại mỗi vị trí - Trình độ, kinh nghiệm và định hướng phát triển cá nhân của nhân sự Với những căn cứ như trên, các chỉ tiêu đánh giá được định lượng, bám sát thực tế và mục tiêu chiến lược của ngân hàng, đảm bảo tiêu chí thực tế (có thể thực hiện), hiệu lực: - Kế hoạch cụ thể cho từng chi nhánh, bao gồm giá trị về số dư huy động, dư nợ, phí dịch vụ, lợi nhuận, số lượng khách hàng đang sử dụng, số lượng khách hàng mới, số lượng thẻ - Định lượng các chỉ tiêu định tính như mức độ hài lòng của khách hàng, tuân thủ quy trình, luật, quy định, đào tạo phát triển bản thân, nhân sự chi nhánh Thẻ điểm và kế hoạch thực hiện được xây dựng chung cho cả bộ phận/chi nhánh và cho từng nhân sự. Sự thay đổi chỉ tiêu và trọng số trong các thẻ điểm phụ thuộc vào tính chất nghiệp vụ và vị trí của từng nhân sự. Quy trình đánh giá được chuyển về các chi nhánh và có nội dung hướng dẫn. Toàn bộ các thẻ điểm, chỉ tiêu KPI đánh giá, quyền đánh giá được phần mềm nhân sự quản lý trong nội bộ hệ thống ngân hàng, cho phép nhân sự tự truy cập và theo dõi được kết quả. Kết quả c ủa quá trình đánh giá cũng được lưu lại tự động, ngoài ra có văn bản ghi lại kết quả đánh giá được gửi từ các chi nhánh, phòng ban làm căn cứ tính lương thưởng cho nhân sự. Như vậy, hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng được xây dựng và tổ chức thực hiện có hệ thống. Trong quá trình áp dựng tại các chi nhánh trên toàn quốc, việc đánh giá có quy trình hướng dẫn các bước, đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là đánh giá việc áp dụng BSC kết hợp KPIs thực hiện tại chi nhánh Quảng Ninh. 2.2.2. Mục tiêu và tiêu chí đánh giá nhân sự tại chi nhánh Với phương châm "Nguồn nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi của Ngân hàng", chi nhánh Quảng Ninh đã tập trung vào tuyển dụng, đào tạo và xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng. Ý thức được sự quan trọng của chiến lược kinh doanh trung và dài hạn, chi nhánh đã ứng dụng Bản đồ chiến lược từ phía lãnh đạo ngân hàng giao xuống, sử dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) kết hợp hệ thống đánh giá thành tích nhân sự (KPIs) để đánh giá nhân sự. Tại chi nhánh Quảng Ninh, hệ thống đánh giá nhân sự được xây dựng để phục vụ mục tiêu điều hành, nhằm phù hợp với kế hoạch phát triển tại chi nhánh và kế hoạch nguồn nhân lực. Chi nhánh chi trả thu nhập cho cán bộ công bằng, theo nguyên tắc đảm bảo sự cạnh tranh, phù hợp với trình độ, năng lực, mức độ đóng góp cống hiến của mỗi thành viên dựa trên cơ chế trả lương theo thành tích/hiệu quả công việc. Mục tiêu tiếp theo là mục tiêu hành chính, nhằm lựa chọn những lao động xuất sắc, những lãnh đạo tương lai dựa trên kết quả phân loại xếp hạng nhân sự của hệ thống đánh giá. Cá nhân quá yếu kém sẽ bị sa thải, ngược lại cá nhân xuất sắc cần được trau dồi, ngoài tăng lương còn tạo cơ hội phát triển, đề bạt chức vụ cao hơn và thăng tiến trong chi nhánh, thay thế cho nhân sự nghỉ hưu hoặc nhân sự khuyết trống. Dựa trên mục tiêu điều hành và phát triển, nhân sự tại chi nhánh Quảng Ninh được đánh giá dựa trên KPI, đánh giá cả năng lực làm việc và thái độ làm việc của nhân sự: - Đánh giá về năng lực: mức độ hoàn thành khối lượng công việc được giao đối với các chỉ tiêu, đặc biệt các chỉ tiêu tài chính và khách hàng. - Đánh giá về thái độ làm việc: xem xét mức độ cố gắng và hướng phát triển, chủ yếu trong chỉ tiêu hoạt động và con người. 2.2.3. Đối tượng thực hiện tại chi nhánh Tại chi nhánh Quảng Ninh, người thực hiện đánh giá thường là cấp trên trực tiếp của người được đánh giá. Trong một số trường hợp, sẽ có 2 – 3 người cùng thực hiện đánh giá, bởi mô hình quản lý của của chi nhánh chịu sự chi phối dọc. Nghĩa là tại chi nhánh có sự đan xen giữa quản lý dọc theo lĩnh vực (khách hàng doanh nghiệp lớn/khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ/khách hàng cá nhân) và quản lý ngang theo chi nhánh/phòng ban. Bảng 2.3 Phân công đánh giá nhân sự các vị trí tại chi nhánh TT Đối tượng đánh giá Thành phần tham gia đánh giá Phê duyệt CB Quản lý cấp 1 CBQL cấp 2 Cấp đề xuất Cấp phê duyệt Cấp đề xuất CBQL đánh giá 1 Giám đốc chi nhánh (hỗn hợp/bán lẻ) GĐ khối KHDN/ BL Tổng GĐ/UV HĐQT/Phó TGĐ phụ trách/GĐ khối BL Hội đồng quản trị 2 Phó giám đốc đầu mối bán lẻ/ PGĐ bán lẻ Giám đốc chi nhánh Giám đốc khối bán lẻ Tổng GĐ/UV HĐQT/Phó TGĐ phụ trách Hội đồng quản trị 3 Phó giám đốc Giám đốc chi nhánh Giám đốc khối KHDN Tổng GĐ/UV HĐQT/Phó TGĐ phụ trách Hội đồng quản trị 4 Phó giám đốc hỗ trợ Giám đốc chi nhánh Tổng GĐ/UV HĐQT/Phó TGĐ phụ trách Hội đồng quản trị 5 Trưởng phòng KHDN/DN lớn/DVVN/ FDI GĐ chi nhánh/ Phó giám đốc phụ trách Giám đốc chi nhánh Giám đốc khối KHDN Tổng giám đốc 6 Trưởng phòng bán lẻ GĐCN/ Phó giám đốc đầu mối bán lẻ Giám đốc chi nhánh Giám đốc khối bán lẻ Tổng giám đốc 7 Trưởng các phòng khác GĐCN/Phó GĐ phụ trách Giám đốc chi nhánh Giám đốc CN 8 Phó các phòng nghiệp vụ tại chi nhánh Trưởng phòng GĐCN/ Phó GĐ phụ trách Giám đốc CN 9 Cán bộ khác tại chi nhánh Phó phòng Trưởng phòng PGĐ phụ trách Giám đốc CN Nguồn: Thẻ điểm cân bằng giao cho Chi nhánh các năm Bên cạnh việc được cấp trên đánh giá, mỗi nhân sự được tự đánh giá bản thân. Điều này cho phép cả phía người đánh giá và người được đánh giá so sánh kết quả đánh giá, có sự trao đổi làm rõ ý kiến của hai bên về những điểm chưa ăn khớp, giúp người được đánh giá có cái nhìn khách quan về kết quả làm việc của mình cũng như giúp cho người được đánh giá có quyền bảo vệ thành quả của mình. 2.2.4. Thời điểm tiến hành đánh giá tại chi nhánh Chi nhánh Quảng Ninh tiến hành đánh giá nhân sự hàng quý, 6 tháng, 9 tháng và một năm. Đánh giá theo quý giúp nhân sự có mục tiêu phấn đấu, có thời gian chuẩn bị, cố gắng thực hiện tốt nhiệm vụ, không tạo áp lực theo tuần/tháng bởi kinh doanh trong ngành ngân hàng không giống bán lẻ các sản phẩm hàng hoá tiêu dùng. 2.2.5. Phương pháp đánh giá nhân sự tại chi nhánh Đồng hành cùng ngân hàng, Thẻ điểm cân bằng (BSC) kết hợp hệ thống đánh giá thành tích nhân sự (KPIs) để đánh giá nhân sự được chính thức triển khai tại chi nhánh Quảng Ninh từ tháng 7 năm 2013. Chi nhánh Quảng Ninh đã xây dựng thẻ điểm cho các bộ phận tại chi nhánh, bao gồm khối kinh doanh, các khối nghiệp vụ hỗ trợ và khối lao động giản đơn: - Khối kinh doanh: phòng khách hàng doanh nghiệp, phòng bán lẻ (khách hàng cá nhân), các phòng giao dịch. Các chỉ tiêu F – Tài chính và C – Khách hàng sẽ chiếm tỷ trọng cao, trong đó các chỉ tiêu kinh doanh chính là huy động vốn, dư nợ tín dụng, thu phí dịch vụ, bảo hiểm, mức độ hài lòng của khách hàng Đây đa phần là những chỉ tiêu định lượng khách quan, đo bằng số liệu của hệ thống. Các chỉ tiêu này chiếm tỷ trọng giao động từ 60% – 70%. - Khối nghiệp vụ: Phòng kế toán, phòng ngân quỹ, tổ chức hành chính, tổng hợp. Các phòng ban này chịu trách nhiệm về quy trình nghiệp vụ, đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả nội bộ chi nhánh. Các chỉ tiêu mang tính định tính cao hơn, mặc dù đã được định lượng một cách tương đối. - Khối lao động giản đơn với các tiêu chí cơ bản nhằm đảm bảo vận hành chi nhánh Thẻ điểm cho Giám đốc chi nhánh đảm bảo: - Mỗi KPI giao cho Chi nhánh đều phải gắn kết với các Chủ điểm chiến lược của ngân hàng. - Điều chỉnh có lộ trình cơ cấu trọng số giữa các yếu tố F/C/O/P nhằm cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, các mục tiêu tài chính và phi tài chính để thúc đẩy phát triển bền vững, hiệu quả. - Chỉ giao các KPI chính, trọng yếu, có thể đo đếm được. - Có sự liên kết chặt chẽ giữa thẻ điểm của chi nhánh với thẻ điểm của các Khối/Phòng ban có liên quan nhằm hướng đến đạt được mục tiêu chung của toàn chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh căn cứ định hướng kinh doanh, chức năng nhiệm vụ/mô tả công việc, phân công thực tế đề giao thẻ điểm chi tiết cho các vị trí tại chi nhánh theo các nguyên tắc sau: - Giao các KPI chính yếu liên quan trực tiếp đến vị trí công việc nhằm thúc đẩy hoạt động kinh đoanh, tạo động lực cho cán bộ và tuân thủ khung trọng số quy định. - Thẻ điểm của vị trí cấp dưới phải gắn kết với vị trí cấp trên để đảm bảo hoàn thành mục tiêu chung của Chi nhánh; - Các KPI nếu không/chưa theo dõi, đo lường chính xác được đến cấp cán bộ hoặc phòng ban, chi nhánh có thể xem xét lựa chọn giao KPI cấp cao hơn (theo phòng/theo phân khúc/toàn chi nhánh). - Tỷ lệ hoàn thành tối đa đối với từng KPI và khung điểm trừ trên thẻ điểm cho các vị trí do giám đốc quyết định (tham khảo mức quy định đối với vị trí giám đốc chi nhánh, đảm bảo tạo động lực khuyến khích cán bộ hoàn thành vượt kế hoạch giao). Dưới đây là thẻ điểm cho một chi nhánh và một số vị trí nhân sự trong chi nhánh. Bảng 2.4 Thẻ điểm cân bằng của chi nhánh Các chỉ tiêu Trọng số (%) ĐV tính % HT tối đa Yếu tố tài chính (F) 65 1. Lợi nhuận từ HĐKD (gồm hoàn DPRRCT) 22 Triệu đồng 200% 2. Thu nợ đã qua XLRR 8 Triệu đồng 3. Dư nợ KHDN và số dư TCKT BQ 5 Tỷ đồng 130% 4. Dư nợ KHDN BQ 2 Tỷ đồng 5. Dư nợ KH bán lẻ bình quân 6 Tỷ đồng 6. Nguồn vốn KHDN BQ 5 Tỷ đồng 7. Nguồn vốn KH bản lẻ BQ 5 Tỷ đồng 8. Nguồn vốn không kỳ hạn TT1 (CASA) BQ 5 Tỷ đồng 9. Thu phí dịch vụ (gồm phí bảo lãnh) 7 Triệu đồng 200% Yếu tố khách hàng (C) 10 1. Mức độ hài lòng của khách hàng 6 % 100% 2. Số lượng KHDN hiện hữu 2 K/hàng 110% 3. Yếu tố KH bán lẻ hiện hữu 2 K/hàng Yếu tố quy trình hoạt động (O) 15 1. Số lượng giao dịch thanh toán trên các kênh ngoài quầy (eFast, Ipay, ATM, POS) 5 Giao dịch 130% 2. Số lượng KHDN chi lương mới 3 K/hàng 3. Số lượng KH sử dụng từ 3 sản phẩm trở lên 2 K/hàng 4. Quy mô dư nợ và nguồn vốn bình quân các PGD 5 Tỷ đồng Yếu tố con người (P) 10 1. Lợi nhuận bình quân lao động tại Chi nhánh 4 Trđ/CB 200% 2. Tỷ lệ CB hoàn thành các khoá đào tạo tập trung và khung đào tạo bắt buộc 3 % 100% 3. Tỷ lệ giữ chân nhân viên có xếp loại từ A+ trở lên 3 % 100% Tổng cộng 100 Nguồn: Thẻ điểm cân bằng giao cho chi nhánh Bên cạnh các điểm cộng trên, ngân hàng có điểm trừ dành cho chi nhánh. - Tỷ lệ nợ xấu: Nếu tỷ lệ nợ xấu < 1%, điểm trừ bằng 0. Nếu tỷ lệ nợ xấu từ 1% - 3%, điểm trừ tăng dần từ 0,5% - 2%. Nếu tỷ lệ nợ xấu lớn hơn 3%, điểm trừ sẽ là 3. - Tuân thủ quy trình: Căn cứ xếp hạng tuân thủ của chi nhánh mà điểm trừ tuân thủ quy trình sẽ thay đổi: xếp hạng khá trừ 0,5 điểm, xếp hạng trung bình 1 điểm, xếp hạng yếu 1,5 điểm và rất yếu 2 điểm. Bảng 2.5 Thẻ điểm cho các vị trí trực tiếp kinh doanh và hỗ trợ Trực tiếp kinh doanh Hỗ trợ I. Yếu tố tài chính (F) 1 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 2 Thu nợ đã XLRR 3 Thu nhập từ lãi thuần NII 4 Dư nợ bình quân Dư nợ bình quân 5 Nguồn vốn bình quân Nguồn vốn bình quân 6 Casa bình quân Casa bình quân 7 Thu phí dịch vụ Thu phí dịch vụ 8 Doanh số thanh toán Doanh số thanh toán 9 Doanh thu phí bảo hiểm Doanh thu phí bảo hiểm II. Yếu tố khách hàng (C) 1 Mức độ hài lòng của khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng 2 Số lượng KH hiện có Số lượng KH - Số lượng KH tiền vay hiện có - Số lượng KH tiền vay giới thiệu - Số lượng KH tiền gửi hiện có - Số lượng KH tiền gửi hiện có 3 Số lượng thẻ kích hoạt Số lượng thẻ kích hoạt - Số lượng thẻ TD quốc tế kích hoạt - Số lượng thẻ TD quốc tế kích hoạt - Số lượng thẻ ghi nợ QT kích hoạt - Số lượng thẻ ghi nợ QT kích hoạt - Lượng thẻ ghi nợ nội địa kích hoạt - Lượng thẻ ghi nợ nội địa kích hoạt III. Yếu tố quy trình hoạt động (O) 1 Số lượng giao dịch thanh toán trên các kênh ngoài quầy Số lượng hồ sơ (món giao dịch) 2 Số lượng KHDN chi lương mới Thời gian xử lý hồ sơ (món giao dịch) 3 Số KH sử dụng từ 3 sản phẩm trở lên 4 Quy mô bình quân của PGD 5 Tuân thủ thời gian cho kết quả Tuân thủ thời gian cho kết quả 6 Số lượng (tỷ lệ) lỗi tác nghiệp Số lượng (tỷ lệ) lỗi tác nghiệp 7 Tuân thủ quy chế, quy trình, quy định Tuân thủ quy chế, quy trình, quy định IV. Yếu tố con người (P) 1 Năng suất lao động tại chi nhánh Năng suất lao động tại chi nhánh 2 Đào tạo phát triển bản thân Đào tạo phát triển bản thân 3 Đào tạo cán bộ tại chi nhánh Đào tạo cán bộ tại chi nhánh 4 Tỷ lệ giữ chân nhân viên xếp loại từ A+ trở lên Nguồn: Thẻ điểm cân bằng giao cho chi nhánh Bảng 2.6 Thẻ điểm cho các vị trí lao động giản đơn STT Mục tiêu công việc (tối đa 5 mục tiêu) Trọng số 1 Đảm bảo an toàn trong quá trình vận hành 2 Đảm bảo an toàn tài sản, an ninh trật tự 3 Đảm bảo vệ sinh trụ sở 4 Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm 5 Tuân thủ quy định về sử dụng xe 6 Tuân thủ quy định về an ninh, bảo vệ 7 Tuân thủ quy định về văn thư lưu trữ 8 Tuân thủ quy định về bảo quản và sử dụng con dấu 9 Tuân thủ thời gian thực hiện công việc 10 Tuân thủ thời gian đưa đón 11 Đảm bảo chất lượng dịch vụ 12 Chấp hành nội quy lao động và văn hoá VietinBank Nguồn: Thẻ điểm cân bằng giao cho chi nhánh Các vị trí lao động giản đơn bao gồm lái xe, tạp vụ, văn thư với mô tả công việc tương đối đơn giản, không liên quan tới hoạt động kinh doanh, do vậy thẻ điểm không đi theo 4 tiêu chí FCOP như nhóm trên. Tuỳ vào vị trí công việc mà xét KPI hoàn thành 5 công việc với tổng số 100% hoàn thành. b. Khung trọng số Trọng số các yếu tố F/C/O/P đảm bảo tính cân bằng hợp lý và theo mức độ quan trọng, đóng góp trực tiếp của từng nhóm vị trí công việc. - Trọng số yếu tố tài chính (F) giảm dần từ nhóm trực tiếp kinh doanh đến n