Luận văn Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty giải pháp doanh nghiệp Viettel

ộng phải được chia thành từng nhóm theo từng loại dịch vụ, đồng thời kỹ năng hợp tác giữa các thành viên trong nhóm và giữa các nhóm với nhau nhằm làm cho “các thành phần kiến thức và kỹ năng của mỗi cá nhân được tích hợp và liên kết với nhau thành một tổng thể thống nhất” (Henderson & Clark 1990) là vấn đề có ý nghĩa quan trọng đối với kết quả công việc và chất lượng của dịch vụ được cung cấp. Thứ ba, VNPT có đến 71% lao động quản lý nắm giữ các vị trí quan trọng như 26 Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng Phó các phòng chức năng và các Chuyên viên đều có trình độ học vấn từ cao đẳng, đại học trở lên. Tuy nhiên, một bộ phận khá lớn (khoảng 35%) trong số này là được đào tạo trong nền kinh tế quản lý tập trung, hoặc những năm đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường nhưng chưa được đào tạo lại, đồng thời phần lớn cán bộ quản lý các đài, trạm và tổ sản xuất là xuất thân từ lao động kỹ thuật và chưa được đào tạo nhiều về kiến thức quản trị kinh doanh; năng lực sử dụng ngoại ngữ (phổ biến là tiếng Anh) của cán bộ công nhân viên nói chung còn rất hạn chế nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng quản trị điều hành và nắm bắt thông tin về thị trường, cũng như năng lực tiếp thu kỹ thuật, giao tiếp, quảng cáo dịch vụ, vv. Ngoài ra, do cơ chế bao cấp, độc quyền đã ăn sâu vào nhận thức, dẫn đến một bộ phận không nhỏ CBCNV chưa nhận thức sâu sắc những thử thách, khó khăn trước công cuộc hội nhập và phát triển của VNPT. Cách nghĩ “làm nhiều sai nhiều, làm nhiều chịu trách nhiệm nhiều, lương vẫn không thay đổi” còn xuất hiện rất nhiều trong nhân viên; tình trạng làm hết giờ chờ lãnh lương còn khá nhiều. Bên cạnh đó, do cơ chế tuyển dụng ưu tiên con em trong ngành, nên cũng gặp phải những hạn chế không nhỏ, đó là tâm lý “dựa thế”, “ỷ lại” trong không ít nhân viên. Hơn nữa, chính sách thu nhập còn nhiều bất cập, chưa thật sự khuyến khích nhân viên nỗ lực, sáng tạo đã dẫn đến bắt đầu một làn sóng tình trạng nhân viên nghỉ việc ở VNPT để chuyển sang làm cho các doanh nghiệp đối thủ. Điều này cho thấy nhu cầu đánh giá và phân loại cán bộ; đào tạo và đào tạo lại; cải tiến chính sách phân phối tiền lương, tiền thưởng phải được xem là những ưu tiên hàng đầu của VNPT trong hiện tại và những năm tới. Thứ tư,Cơ cấu lao động còn mất cân đối khá nghiêm trọng. Đó là, tỉ lệ lao động gián tiếp của VNPT là quá cao (24,56% so với yêu cầu hợp lý là 15 - 18%); lao động khối kỹ thuật tại Trung tâm chiếm tỉ trọng quá cao (trên 60% và chủ yếu là lực lượng công nhân dây máy). Trong khi đó, hiện tại việc phát triển thuê bao cố định đang giảm và có hiện tượng bão hòa. Hệ quả là, theo kết quả phân tích và nhận định của các chuyên gia thì tỉ lệ lao động gián tiếp và lao động kỹ thuật quá cao như vừa đề cập trên đây mà nguyên nhân là do thiếu các bản mô tả công việc cụ thể, hoặc chậm tiêu chuẩn hóa các chức danh và công việc đặt cơ sở khoa học cho việc tuyển dụng, bố trí sử dụng và đánh giá kết quả công việc của cán 27 bộ công nhân viên là nhân tố chủ yếu dẫn đến năng suất lao động bình quân giảm dần trong những năm gần đây. Nghĩa là, một trong những vấn đề đang đặt ra đối với Tóm lại: phân tích các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của VNPT cho thấy, thực tiễn QTNNL tại VNPT còn nhiêu bất cập so với yêu cầu phát triển của VNPT trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh hiện nay, đồng thời mô hình lý thuyết về ảnh hưởng của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam phản ánh các đặc thù của VNPT. Đó là thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực ở đây còn nặng mô hình quản trị theo kiểu luật pháp và tâm lý bao cấp làm hạn chế đến sự trao quyền và phát triển quan hệ lao động theo định hướng học hỏi và khuyến khích đổi mới, sáng tạo của CBCNV. Vì thế, nhóm tác giả cho rằng có thể áp dụng mô hình này để kiểm định cho trường hợp VNPT. Nhận định: * Bộ máy quản lý của VNPT còn cồng kềnh và do đó cấp thiết phải được tái cấu trúc theo hướng giảm số lao động quản lý, tinh gọn và hiệu quả. * Tính chủ động, linh hoạt để thích ứng với biến động của thị trường còn hạn chế. * Một bộ phận khá lớn (khoảng 35%) trong số các lao động quản lý nắm giữ các vị trí quan trọng lại được đào tạo trong nền kinh tế quản lý tập trung, hoặc những năm đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường nhưng chưa được đào tạo lại. * Phần lớn cán bộ quản lý các đài, trạm và tổ sản xuất là xuất thân từ lao động kỹ thuật và chưa được đào tạo nhiều về kiến thức quản trị kinh doanh; năng lực sử dụng ngoại ngữ (phổ biến là tiếng Anh) của cán bộ công nhân viên nói chung còn rất hạn chế nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng quản trị điều hành và nắm bắt thông tin về thị trường, cũng như năng lực tiếp thu kỹ thuật, giao tiếp, quảng cáo dịch vụ. Một bộ phận không nhỏ CBCNV chưa nhận thức sâu sắc những thử thách, khó khăn trước công cuộc hội nhập và phát triển của VNPT. 1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) Vietcombank (thành lập năm 1963) trải qua nửa thế kỷ phát triển, hiện là một trong số những tổ chức ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam xét trên nhiều khía cạnh. Để thực hiện “tầm nhìn 2015” đứng trong hàng ngũ 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á, một trong những chiến lược chủ chốt mà ngân hàng này dành sự quan tâm 28 đặc biệt chính là phát triển nguồn nhân lực. Theo đó, Vietcombank tham vọng sẽ: Tháng 9/2017, ngay sau khi phê duyệt Đề án phát triển Vietcombank đến năm 2020, Hội đồng quản trị Vietcombank (HĐQT) đã phê duyệt Đề án quản trị và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank đến năm 2020 (Đề án) với mục tiêu chiến lược trở thành ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực. Để đạt được mục tiêu này, Đề án đã đưa ra kế hoạch hành động và các giải pháp thực hiện đồng bộ về kiện toàn mô hình tổ chức, hoàn thiện cơ chế chính sách, đổi mới và tăng cường công tác đào tạo, phát triển hạ tầng công nghệ ứng dụng trong công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực... Đến nay, về cơ bản, hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank đã bám sát Đề án và đạt kết quả tốt. Dấu mốc quan trọng trong lộ trình thực hiện Đề án đó là việc thành lập Khối Quản trị và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank (khối nhân sự) vào tháng 11/2018, với 3 đơn vị trực thuộc gồm: ban tổ chức và nhân sự, Phòng chính sách và kế hoạch nhân sự, Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (trên cơ sở nâng cấp trung tâm đào tạo trước đây). Công tác nhân sự dần được chuyển đổi hoạt động theo hướng “đối tác nhân sự” HRBP (Human Resource Business Partner). Mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị tại trụ sở chính và chi nhánh được rà soát, kiện toàn và chuẩn hóa theo hướng tinh gọn, tập trung quản lý và điều hành theo các Khối hoạt động, tối ưu và nâng cao năng lực quản lý của các đơn vị tại Trụ sở chính, bảo đảm yêu cầu hoạt động thông suốt và hiệu quả. Hệ thống văn bản nội bộ về tổ chức và nhân sự được xây dựng mới, rà soát, hoàn thiện trong tất cả các khâu từ tuyển dụng tới quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá, tạo động lực, đào tạo và phát triển cán bộ mang lại hiệu quả tích cực trong việc thu hút, quản lý, sử dụng người lao động, tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có của Vietcombank. Công tác phát triển mạng lưới được đẩy mạnh theo định hướng phát triển hoạt động bán lẻ, Vietcombank tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động tại các địa bàn tiềm năng nơi Vietcombank chưa có sự hiện diện và địa bàn nơi Vietcombank hoạt động hiệu quả. Công tác tuyển dụng của Vietcombank những năm qua được thị trường đánh 29 giá cao và đã thu hút được một lượng nhân sự lớn có chất lượng, đáp ứng yêu cầu công việc. Phương thức tuyển dụng được đa dạng hóa thông qua việc xét tuyển, thi tuyển tập trung online, có cơ chế tuyển dụng riêng đối với cán bộ có kinh nghiệm. Chất lượng tuyển dụng được nâng cao, thực hiện nhanh gọn, hiệu quả, gia tăng cơ cấu tuyển dụng cán bộ bán hàng cho các chi nhánh. Quy mô lao động của Vietcombank tăng từ 16.227 người năm 2017 lên 17.215 người năm 2018 và đạt mức 18.366 người tại 30/6/2019, với trên 90% cán bộ có trình độ cử nhân, thạc sỹ, tiến sỹ. Tỷ lệ lao động bán hàng duy trì ở mức trên 60% tổng số lao động. Vietcombank đứng thứ 5 về số lượng lao động (sau Agribank, VPBank, BIDV, VietinBank, STB) nhưng luôn đứng đầu về năng suất lao động. Năng suất lao động của Vietcombank liên tục tăng qua các năm và ở mức cao so với các ngân hàng khác. Lợi nhuận trước thuế (LNTT)/người và tỷ lệ tăng trưởng LNTT/người của Vietcombank từ năm 2017, 2018 và ước tính 2019 tương ứng là 712 triệu đồng/người, tăng 28%; 1.093 triệu đồng/người, tăng 53,5% và 1.282 triệu đồng/người, tăng 17%. Nhằm nâng cao chất lượng và hướng tới mục tiêu quản trị nguồn nhân lực theo thông lệ quốc tế, Vietcombank cũng đang tích cực triển khai một số dự án về nhân sự như: Dự án xây dựng chương trình phần mềm quản lý nhân sự (HRM) mới; Dự án E-learning; Dự án xây dựng Khung năng lực; Bên cạnh đó, công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học luôn được Vietcombank quan tâm chú trọng. Trong giai đoạn 2017 - 2019, số lượng các khóa đào tạo, số lượt cán bộ được đào tạo và tỷ suất đào tạo bình quân/cán bộ đều có sự tăng trưởng mạnh qua các năm. Với việc thành lập Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank vào tháng 3/2019 trên cơ sở nâng cấp và đổi tên Trung tâm đào tạo, Ban Lãnh đạo Vietcombank kỳ vọng trong thời gian ngắn tới trường sẽ phát triển để trở thành một cơ sở đào tạo vượt trội về chất lượng và chuyên nghiệp trong công tác đào tạo, góp phần thực hiện thắng lợi chiến lược của Vietcombank là trở thành ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực". 30 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Ở chương 1, trong luận văn tác giả đã tình bày các khái niệm, định nghĩa và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các vấn đề về công tác hoạch định nguồn nhân lực; sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực; Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực; Công tác khuyến khích về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần và Xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các quy định này được cụ thể hóa đối với từng doanh nghiệp, từng lĩnh vực, đáp ứng yêu cầu công việc. Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tập trung từ các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Yếu tố bên trong thường xuất phát từ mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp, quan điểm của các nhà quản trị hoặc từ nhân tố con người và vấn đề tài chính của doanh nghiệp. Yếu tố bên ngoài dựa theo Xu thế phát triển kinh tế của đất nước, Môi trường kinh tế - văn hóa - xã hội, Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ, Cơ chế quản lý - hệ thống Luật pháp, Môi trường giáo dục và Thị trường lao động. Đây là các yếu tố quyết định một phần đến cách thức quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Đối với các kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp điển hình, tác giả cũng tham khảo cách thức quản trị của các doanh nghiệp lớn của Việt Nam như Tập đoàn VNPT, ngân hàng Vietcombank, đây là hai đơn vị hàng đầu về viễn thông và ngân hàng, có cách thức, phương pháp tổ chức và quản trị nguồn nhân lực rất tốt, có những kinh nghiệm để Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel tham khảo, học tập. 31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY GIẢI PHÁP DOANH NGHIỆP VIETTEL 2.1. Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel 2.1.1. Mô hình tổ chức: Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel tiền thân là Khối Giải pháp Doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Viettel - Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, triển khai các dự án và cung cấp giải pháp Công nghệ thông tin - Viễn thông cho Chính phủ, Bộ ngành, UBND Tỉnh/TP các cấp; Các Doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam. Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động, Tổng công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel) Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel được tổ chức bộ máy độc lập về tổ chức, chức năng nhiệm vụ, luồng vận hành công việc để có thể chủ động thực hiện toàn trình từ các nhiệm vụ: Sản xuất - Xúc tiến - Bán hàng - Triển khai, chuyển giao – Chăm sóc khách hàng. Cơ cấu tổ chức quản lý của VTS gồm: Tổng Giám đốc, các Phó Tổng giám đốc giúp việc quản lý điều hành. Chia thành các khối kinh doanh, kỹ thuật sản xuất và hỗ trợ - dùng chung: 32 - Khối Kinh doanh: + Phòng Kinh doanh thị trường nước ngoài + 03 Trung tâm Kinh doanh theo phân khúc khách hàng: Chính phủ, Doanh nghiệp lớn, Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) + 03 BU kinh doanh toàn trình: Khách hàng Giáo dục, Y tế, Camera + Trung tâm Kinh doanh khách hàng Quốc tế - Khối Kỹ thuật sản xuất: + Trung tâm Sản phẩm và Giải pháp + Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật + Trung tâm Công nghệ lõi - Khối hỗ trợ - dùng chung: gồm các phòng/ban: + Phòng Chiến lược, Tổ chức lao động, Chính trị, Tài chính, Marketing, Pháp chế - Đầu tư, Hành chính, Quản lý chất lượng, Công nghệ thông tin. 2.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh: Năm 2018: Doanh thu dịch vụ VTS đạt đạt 8.579,8 tỷ đồng, hoàn thành 97% kế hoạch năm 2017, tăng trưởng 15,6% so với thực hiện 2016 (delta 1155,6 tỷ). Trong đó: - Nhóm dịch vụ Di động, cố định: đạt 2.596,6 tỷ đồng, tăng trưởng 18% so với thực hiện 2016 (delta 390,2 tỷ). - Nhóm kênh truyền + Giải pháp CNTT: đạt 2.163,5 tỷ đồng, hoàn thành 95% kế hoạch năm 2017, tăng trưởng 42% so với thực hiện 2016 (delta 635,6 tỷ). - Nhóm dịch vụ Kinh doanh Quốc tế: đạt 3.819,7 tỷ đồng, hoàn thành 98% kế hoạch năm 2017, tăng trưởng 3,5% so với thực hiện 2016 (delta 129,7 tỷ).  Lợi nhuận năm 2017 đạt 2.141,3 tỷ đồng (Lợi nhuận tính trên doanh thu kênh truyền, Giải pháp CNTT và Kinh doanh Quốc tế, không gồm di động, cố định). Năm 2019: Kế hoạch Doanh thu dịch vụ VTS là 10.682,5 tỷ đồng, tăng trưởng 24,5% so với thực hiện năm 2018, delta 2.102,7 tỷ đồng. Trong đó: - Nhóm dịch vụ di động, cố định: kế hoạch doanh thu 2.955,2 tỷ, tăng trưởng 14% so với thực hiện năm 2017, delta 358,6 tỷ. 33 - Nhóm dịch vụ kênh truyền+ Giải pháp CNTT: kế hoạch doanh thu 3.914,8 tỷ, tăng trưởng 81% so với dự kiến thực hiện năm 2017, delta 1.751,2 tỷ. - Nhóm dịch vụ Kinh doanh Quốc tế: kế hoạch doanh thu 3.812,6 tỷ, tăng trưởng -0,2% so với thực hiện năm 2017, delta -7,2 tỷ.  Kế hoạch lợi nhuận năm 2019 : 2.270,2 tỷ (Lợi nhuận tính trên doanh thu kênh truyền, Giải pháp CNTT và Kinh doanh Quốc tế, không gồm di động, cố định) 4 tháng đầu năm 2020: Kết quả thực hiện đến hết tháng 4/2020: Lũy kế 4 tháng đạt 6.224,3 tỷ. Hoàn thành 58% kế hoạch năm (kế hoạch: 10.682,5 tỷ). Hoàn thành 97% kế hoạch 4 tháng. Tăng trưởng 13,4% so với cùng kỳ, delta 734,7 tỷ. - Nhóm dịch vụ Di động, cố định: đạt 2.031,6 tỷ đồng, hoàn thành 69% kế hoạch năm, Hoàn thành 101% kế hoạch 4 tháng. tăng trưởng 23,1% so với cùng kỳ 2017 (delta 380,8 tỷ). - Nhóm kênh truyền + Giải pháp CNTT: đạt 1.548,4 tỷ đồng, hoàn thành 40% kế hoạch năm 2017. Hoàn thành 84% kế hoạch 4 tháng, tăng trưởng 26,6% so với cùng kỳ 2017 (delta 325,8 tỷ). - Nhóm dịch vụ Kinh doanh Quốc tế: đạt 2644,3 tỷ đồng, hoàn thành 69% kế hoạch năm 2017. Hoàn thành 103% kế hoạch 4 tháng, tăng trưởng 1,1% so với cùng kỳ 2019 (delta 28 tỷ).  Kết quả lợi nhuận lũy kế 4 tháng : đạt 1.422 tỷ (Lợi nhuận tính trên doanh thu kênh truyền, Giải pháp CNTT và Kinh doanh Quốc tế, không gồm di động, cố định). Nhìn vào kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy, năm sau kết quả luôn cao hơn năm trước, một phần do sự chuyên biệt hóa của Tổng công ty về việc tập trung đối với từng phân khúc khách hàng, một phần do sự dịch chuyển của các Bộ Ban ngành, doanh nghiệp về việc đầu tư sử dụng ứng dụng CNTT để phát triển. 2.2. Đặc điểm và cơ cấu lao động của Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel 2.2.1. Quan điểm về tổ chức bộ máy - Tổ chức được bộ máy hỗ trợ - dùng chung hoàn chỉnh, độc lập so với B2C: 34  Tổ chức bộ máy các phòng ban khối hỗ trợ đầy đủ và hoàn chỉnh theo quy định xuyên suốt từ ngành dọc Tập đoàn đảm bảo thực hiện đầy đủ được các nhiệm vụ theo phân cấp, ủy quyền từ ngành dọc.  Ví dụ: Tài chính - đã được Tổng Giám đốc VTS giao luồng ký thực hiện đến Giám đốc Trung tâm từ Tờ trình, bảng tổng hợp thanh toán, đề nghị chuyển tiền, phiếu chi, ủy nhiệm chi... đối với các chi phí trong kế hoạch ngân sách; Nhân sự - Chủ động thực hiện các nghiệp vụ từ tuyển dụng, xây dựng mô hình tổ chức, quản lý quân số, hồ sơ CBCNV, tiền lương, đào tạo từ Khối đến ngành dọc KHDN tại Viettel tỉnh; Chiến lược - thực hiện xây dựng kế hoạch, chiến lược năm, thực hiện giao chỉ tiêu hàng tháng, theo dõi, giám sát đánh giá việc thực thi kế hoạch của ngành GPDN - Tổ chức bộ máy kinh doanh ngành dọc KHDN xuyên suốt từ Tổng Công ty - Tỉnh - Huyện:  Tại VTS được tổ chức theo hướng khách hàng là trung tâm bao phủ toàn bộ tập khách hàng tổ chức, doanh nghiệp (Doanh nghiệp lớn, Doanh nghiệp vừa và nhỏ, Chính phủ).  Tổ chức bộ máy điều hành độc lập với B2B để thực hiện điều hành xuyên suốt theo ngành dọc KHDN.  Tại Tỉnh/Tp: biên chế Phó Giám đốc KHDN, tổ chức phòng KHDN tại 63 Tỉnh/Tp và tổ chức lực lượng bán hàng doanh nghiệp đến tuyến quận huyện. - Tổ chức bộ máy sản phẩm gồm cả sản phẩm viễn thông, CNTT để phục vụ kinh doanh:  Bộ máy sản phẩm được tổ chức tập trung tại VTS gồm cả các sản phẩm truyền thống (Di động, Cố định băng rộng, kênh truyền, kinh doanh quốc tế) và các sản phẩm CNTT. Định hướng chiến lược chỉ tập trung làm tốt các sản phẩm lõi và đẩy mạnh việc hợp tác, tích hợp phục vụ kinh doanh. - Ngoài ra VTS cũng tổ chức phòng CNTT để đảm bảo công cụ phục vụ sản xuất kinh doanh. 2.2.2. Cơ cấu nhân sự Nhân sự ngành dọc GPDN đã được phân tách rõ ràng từ lớp Tổng Công ty – 35 Tỉnh: - Lớp Tổng Công ty: 834 người (Kinh doanh: 286 người, Kỹ thuật - Sản phẩm: 487 người Hỗ trợ: 61 người). - Lớp tỉnh: 1.591 người + Phó Giám đốc khách hàng doanh nghiệp tỉnh 63 (người) + Phòng KHDN, CNTT Tỉnh 601 (người) + Nhân viên bán hàng doanh nghiệp 927 (người) - Ghi chú: Quân số lớp Tổng Công ty ngành GPDN có tỷ trọng lớn do lực lượng sản xuất tập trung tại lớp Tổng Công ty và lực lượng bán hàng trực tiếp cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp lớn, Chính phủ. 2.2.3. Lực lượng lao động Đối với lớp nhân sự trên lớp Tổng công ty GPDN có 834 lao động, trong đó có 667 lao động chính thức, 167 lao động dịch vụ. Trong đó: - Tỷ lệ lao động nam giới là 59% và nữ giới là 41%. - Độ tuổi dưới 30 là 652 lao động, chiếm 78,2%, từ 30 đến 50 là 179 lao động, chiếm 21,5%, trên 50 là 3 lao động, chiếm 0,3%. - Trình độ: Trên đại học 152 lao động (chiếm 18,2%); Đại học 611 lao động (chiếm 73,3%); dưới đại học là 71 lao động (chiếm 8,5%). Qua đó ta thấy lực lượng lao động chủ yếu là đại học và trên đại học, số lượng hợp đồng dịch vụ là rất thấp, đáp ứng các yêu cầu kinh doanh, đặc biệt kinh doanh giải pháp CNTT trong thời kỳ mới. 2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giải pháp Doanh nghiệp Viettel 2.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Giai đoạn năm 2019 - 2020 là một giai đoạn rất thách thức đối với nhân lực của Tập đoàn nói chung và công ty nói riêng khi phải đối mặt với thị trường lao động đang trong những năm có tính cạnh tranh cao nhất từ trước đến nay, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ cao, Công nghệ thông tin : - Thị trường lao động cạnh tranh ngày càng gay gắt, theo đó, hàng loạt các doanh nghiệp lớn (VinGroup, Samsung, LG) mở rộng đầu tư vào lĩnh vực công 36 nghệ cao tại Việt Nam dẫn đến gia tăng tính cạnh tranh trong việc tuyển dụng, thu hút nhân sự đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ. Nằm trong bối cảnh đó, nhân sự làm việc tại Viettel cũng được các đơn vị này chú trọng thu hút nhân sự làm nhân sự khung, chào mời với mức lương hấp dẫn, do nhân sự tại Viettel được đào tạo trong môi trường quy mô lớn, áp lực cao. - Với việc các doanh nghiệp FDI đầu tư mạnh vào Việt Nam, việc thuê lại lao động theo hai hình thức insource và outsource giúp Doanh nghiệp linh động trong công tác sử dụng lao động, giảm chi phí trong việc tuyển dụng quản lý lao động. Tuy nhiên việc thuê lại lao động cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro về bảo mật thông tin, kiểm soát chất lượng công việc. Hoạch định nguồn nhân lực với mục tiêu để tạo ra năng suất, hiệu quả công việc cao, người lao động yên tâm công tác, say mê với công việc và thực hiện công việc trách nhiệm, nhiệt huyết với công việc được giao, thu hút những nhân lực chất lượng cao về với công ty. Tạo ra cơ chế lương khoán nhằm thu hút nhân tài từ các đơn vị, đối thủ của Viettel trên thị trường công nghệ thông tin: sẵn sàng trả lương cao gấp đôi, gấp 3 thị trường để thu hút nhân tài từ các tập đoàn công nghệ như: VNPT, CMC, FPT trong lĩnh vực phần mềm, công nghệ thông tin, viễn thông để xây dựng đội ngũ kinh doanh, kỹ thuật, lãnh đạo tinh nhuệ. Xây dựng các mức, chế độ áp dụng đối với nhân sự chủ chốt, nhân sự là cán bộ các đơn vị để giữ nhân sự và tạo động lực cho người lao động: Đối với nhân sự chủ chốt, có cơ chế tăng lương đột xuất, được xếp bậc lương cao, mức lương xứng đáng với những đóng góp cho Tổng công ty và Tập đoàn. Hàng năm có xét chiến sỹ thi đua, lao động tiên tiến, vinh danh trong từng ngành nghề, top 100 nhân sự có đóng góp lớn cho Tập đoàn. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện nhằm thu hút các lao động có tay nghề cao: Văn phòng hạng A, xây dựng quy trình để tạo phong cách làm việc chuyên nghiệp, môi trường làm việc công nghệ: các phần mềm ký điện tử, đặt cơm qua app điện thoại, phần mềm nhân sự, đăng ký ra/vào qua app, đăng ký công việc hàng ngày qua app được phát triển bởi VTS. 37 Tổ chức định kỳ hội nghị cán bộ công nhân viên chức hàng năm, xây dựng các tổ chức công đoàn, chính quyền, lấy ý kiến khảo sát,... nhằm xác định nhu cầu của người lao động, từ đó xây dựng các chính sách để đáp ứng và phù hợp với người lao động. Hướng đến việc người lao động trung thành, gắn bó với tổ chức nhằm tạo sự ổn định, bền vững của tổ chức. Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất. Chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn nếu có sự thay đổi trong từng giai đoạn cần phải luân chuyển cán bộ. Việc luân chuyển này vừa là cách để đào tạo phát hiện nhân lực quản lý, vừa là cách để tìm ra các ứng viên quản lý cho các vị trí phù hợp. Luân chuyển quản lý cấp cao cũng là nghệ thuật quản lý nhân sự cấp cao giúp phát hiện những khả năng của cá nhân. Ngoài ra, trong mối quan hệ giữa các cán bộ nhân viên trong công ty, việc luân chuyển vị trí là cách để tăng cường các mối quan hệ. Mối quan hệ được thể hiện trong các phòng ban, giữa các cá nhân, từ các phòng ban trong tổng công ty. Tại VTS việc luân chuyển thể hiện văn hóa làm việc. Thông qua quá trình tuyển dụng nhân sự cấp cao qua các trang web uy tín và việc luân chuyển cán bộ sẽ phát hiện và giúp nhiều cán bộ trưởng thành hơn, trở thành những người lãnh đạo quan trọng Tổng công ty. 2.3.2. Đánh giá công tác sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực Ưu điểm: - VTS đã thực hiện rất nhiều biện pháp từ truyền thông đến triển khai áp dụng nhiều chính sách mới để gìn giữ cho người lao động (phân bậc công việc, xét tăng lương cho nhân sự Chủ chốt, xét phụ cấp thu hút cho nhân sự lĩnh vực CNTT, công nghệ cao) - Đối với mỗi nhân sự là nhân viên/cán bộ khi có ý định nghỉ việc, chỉ huy từng cấp gặp gỡ, động viên, tìm hiểu nguyên nhân để thể hiện sự quan tâm và trách nhiệm gìn giữ. 38 Những hạn chế, khuyết điểm chính: - Số lượng nhân sự nghỉ việc của Tổng công ty là 94 đ/c (~ 12% tổng quân số, tuyển bù được 97 người (số lượng này thấp hơn so với năm 2018: 161 người, giảm 42%, tuy nhiên quân số nghỉ tập trung ở lực lượng CNTT: 78 người, trong khi đó tuyển bù chỉ được 50 người). - Chưa quy hoạch được nhân sự nguồn quản lý (2 nhân sự nguồn cho 1 vị trí quản lý: tương đương 20% nhân sự chủ chốt của từng đơn vị) dẫn đến chưa đảm bảo được nguồn nhân sự sẵn sàng thay thế, kế cận khi cán bộ quản lý nhận nhiệm vụ khác. Nguyên nhân: Các nguyên nhân chủ quan sau:  Về công tác tuyển dụng nhân sự: - Công tác tuyển dụng được tổ chức thường xuyên nhưng còn mang nặng tính thụ động, cách làm cũ: chủ yếu là đăng tuyển, giới thiệu nội bộ, chưa có các cách tiếp cận chủ động ứng viên để thu hút nhân sự. Công tác truyền thông tuyển dụng rất hạn chế. - Tiêu chuẩn tiếng Anh Toeic 550 áp dụng chung cho các ngành nghề, còn chưa phù hợp, đặc biệt với các