Luận văn Hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH–TM VIC

ng ty TNHH – TM VIC Quá trình hình thành và phát triển Ngày 27 tháng 4 năm 1999 Công ty TNHH Thương mại VIC chính thức được thành lập với ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất thức ăn gia súc mang nhãn hiệu “ Con Heo Vàng”. Những ngày đầu thành lập Công ty VIC gặp nhiều khó khăn: nhà xưởng phải đi thuê, nhân công chỉ đếm trên đầu ngón tay và số vốn kinh doanh chỉ vài chục triệu đồng. Một thương hiệu Việt Nam rất sớm được hình thành và chấp nhận sự cạnh tranh không cân sức trên thị trường – trong một bối cảnh mà các Công ty nước ngoài chiếm tới 90% thị phần và tập quán người chăn nuôi chỉ quen với những thương hiệu như Con Cò, Hiđro,.. Những ngày đầu thành lập, bộ máy tổ chức nhân sự của công ty còn rất đơn giản và chỉ có 03 phòng ban là phòng Tiêu thụ, phòng kế toán, phòng hành chính, và 01 xưởng sản xuất nhỏ dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty. Song với chiến lược sản xuất kinh doanh nhạy bén và đúng đắn, sự nỗ lực của Ban lãnh đạo Công ty cùng với cán bộ công nhân viên, công ty đã có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng. Đặc biệt ngày 26/10/2002 - đánh dấu một sự kiện đặc biệt: công ty khánh thành và chính thức đưa Nhà máy thức ăn gia súc cao cấp Con Heo Vàng đi vào hoạt động và cũng kể từ đây, thương hiệu Con Heo Vàng bắt đầu ghi dấu ấn vững mạnh trên thị trường thức ăn gia súc dưới sự đầu tư xây dựng thương hiệu ổn định của Giám đốc công ty. Cùng với sự ra đời của Nhà máy Thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng, công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng, năm sau so với năm trước tăng từ 150 – 200%; từ sản lượng mỗi tháng vài chục tấn/ tháng đến nay là gần 8.000 tấn/tháng với doanh số bình quân 45 – 50 tỉ/ tháng.Năm 2007 Công ty đã nộp vào ngân sách Nhà nước là 22 tỉ đồng – sau 09 năm hoạt động, Công ty nộp ngân sách Nhà nước là hơn 100 tỷ đồng. Năm 2000, doanh số là 29 tỷ đến năm 2005 doanh số Công ty lên tới 500 tỷ. Thu nhập bình quân của người lao động là 1.800.000 đồng/tháng. Và “ngày 26/10 hàng năm đã trở thành ngày văn hoá và truyền thống của VIC”. Lĩnh vực hoạt động: Đại lý, mua bán hàng tư liệu sản xuất, hàng tư liệu tiêu dùng, vật tư nông nghiệp, nông sản thực phẩm, lương thực. Chăn nuôi và sản xuất thức ăn chăn nuôi. Dịch vụ vận tải, tiếp nhận hàng hoá. Nuôi trồng thuỷ sản. Chế biến nông sản, thực phẩm công nghệ, đồ uống, lương thực, gia vị. Kinh doanh thuốc thú y Kinh doanh vận tải hành khách, hàng hoá đường bộ. Mô hình tổ chức HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP PHÒNG TỔ CHỨC PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG KINH DOANH CÁC NHÀ MÁY, CHI NHÁNH VÀ VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN Hình 3.1: Cấu trúc tổ chức của công ty TNHH – TM VIC Các chi nhánh và văn phòng đại diện hiện nay của công ty TNHH – TM VIC Bảng 3.1: Địa chỉ các chi nhánh của công ty TNHH – TM VIC TÊN VÀ ĐỊA CHỈ CHI NHÁNH / VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN ĐIỆN THOẠI Nhà máy Thực phẩm gia súc cao cấp Con Heo Vàng Hải Phòng 031.3742976 Nhà máy Thực phẩm gia súc Con Heo Vàng Nghệ An 038.3791279 Nhà máy Thực phẩm gia súc Con Heo Vàng Quy Nhơn 056.941069 Nhà máy Thực phẩm gia súc Con Heo Vàng Đồng Tháp 067.764729 Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại VIC tại Hà Nội 049.561946 Chi nhánh Công ty TNHH Thương mại VIC tại Nam Định 0350.3671153 Văn phòng đại diện tại Thanh Hoá công ty tại Thanh Hoá 037.940390 Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty TNHH Thương mại VIC luôn luôn quan tâm đến lợi ích của người chăn nuôi và bằng các phương pháp để giúp người chăn nuôi có lãi. Mục tiêu của Công ty TNHH Thương mại VIC là mong muốn xây dựng được thương hiệu Việt Nam trong lĩnh vực thức ăn gia súc với phương châm “Chúng tôi là người Việt Nam & mong người chăn nuôi Việt Nam có lãi”. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm 2006,2007,2008 Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH – TM VIC trong 3 năm 2006, 2007, 2008 ( Đơn vị tính: triệu đồng) STT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 SO SÁNH 07/06 SO SÁNH 08/07 SỐ TIỀN TL(%) SỐ TIỀN TL(%) 1 Số lượng tiêu thụ sản phẩm ( Tấn ) 72.579 55.387 54.115 -17.192 -23.68 -1.272 -2.30 2 Doanh thu 600.548 505.398 670.067 -95.150 -15,84 164.669 32.58 3 Lợi nhuận gộp 106.404 94.498 117.484 -11.906 -11.19 22.986 24.32 4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 15.016 18.548 20.738 3.532 23.52 2.190 11.81 5 Chi phí tài chính 8.245 6.478 8.283 -1.767 -21.43 1.805 27.86 6 Chi phí bán hàng 34.358 38.937 53.470 4.579 13.33 14.533 37.32 7 Lợi nhuận trước thuế 48.785 30.535 35.357 -1.825 -37.41 4822 15.79 8 Nộp ngân sách 25.000 22.000 30.667 -3.000 -12.00 8.667 39.40 Trong đó thuế thu nhập doanh nghiệp 13.660 8.550 9.900 -5.110 -37.41 1.350 15.79 9 Lợi nhuận sau thuế 35.125 21.985 25.457 -13.140 -37.41 3.492 15.79 ( Nguồn: phòng Kế toán- Tài chính ) Nhận xét: Có thể thấy số lượng sản phẩm bán ra của doanh nghiệp từ năm 2006 đến 2008 thì năm nào cũng giảm, cụ thể năm 2007 giảm 17.192 tấn tương đương với 23.68% so với năm 2006 và 2008 giảm 1.272 tấn tương đương với 2.30% so với năm 2007. Về doanh thu thì có sự khác biệt so với tỉ lệ giảm của sản lượng bán ra cụ thể như năm 2007 doanh thu giảm 95.150 triệu đồng tương đương với 15.84% so với năm 2006, nhưng 2008 thì doanh thu lại tăng 164.669 triệu đồng tương đương với 32.58% so với năm 2007, thậm chí doanh thu 2008 này còn cao hơn cả 2006 mặc dù sản lượng bán ra lại thấp hơn rất nhiều so với 2 năm trước đó. Nguyên nhân của những sự thay đổi này là vì: Năm 2007 sản lượng bán ra giảm mạnh là vì năm 2007 bệnh dịch lở mồm long móng, lợn tai xanh đang bùng phát và cúm gia cầm đang có nguy cơ quay trở lại, cộng thêm việc thuế nhập khẩu các sản phẩm về thịt giảm, đặc biệt là thuế nhập khẩu thịt lơn giảm tới 50%, làm cho ngành chăn nuôi Việt Nam đứng trước các khó khăn và vì thế các trang trại và các hộ chăn nuôi nhỏ lẻ đều cắt giảm sản lượng, thậm chí còn ngừng sản xuất. Nhu cầu về thức ăn gia súc xuống thấp kỉ lục. Năm 2008 tiếp tục giảm nhưng với biên độ thấp hơn là vì năm 2008 ngành chăn nuôi vẫn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là chăn nuôi heo(theo cục chăn nuôi thì sản lượng đàn heo giảm 3%), lĩnh vực chăn nuôi tiêu thụ phần lớn các sản phẩm của công ty. Doanh thu của năm 2008 cao hơn hẳn 2 năm trước là vì giá nguyên liệu đầu vào của sản xuất trên thị trường thế giới tăng cao tới gần 30% so với giữa năm 2007 đã làm cho giá của sản phẩm thức ăn gia súc của tất cả các doanh nghiệp trong ngành tăng hơn 30%. Chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty tăng đều qua các năm. Cụ thể năm 2007 tăng 3.532 triệu đồng tương đương với 23.52% so với 2006 và năm 2008 tăng 2.190 triệu đồng tương đương với 11.81% so với năm 2007. Nguyên nhân là vì công ty mở rộng quy mô, lương của nhân viên tăng và các chi phí đều tăng do lạm phát. Chi phí bán hàng tăng mạnh qua các năm đặc biệt là năm 2008. Cụ thể năm 2007 tăng 4.579 triệu đồng tương đương 13.33% so với năm 2006 và năm 2008 tăng 14.533 triệu đồng tương đương 37.32% so với 2007. Lý do làm cho chi phí bán hàng năm 2008 tăng đột biến như vậy là vì công ty điều chỉnh nhiều mặt cách thức bán hàng cũ và sử dụng thêm nhiều phương pháp bán hàng mới, tăng cường khuyến mại đối với các đại lý, tăng thêm các đại lý tại phía Nam... nhằm tăng thị phần và sản lượng bán ra của công ty trong tình hình khó khăn. Lợi nhuận sau thuế năm 2007 giảm 13.140 triệu đồng tương đương 37.41% so với năm 2006 là vì năm 2007 doanh thu và lợi nhuận gộp của công ty thấp hơn đều thấp hơn so với năm 2006 nhưng chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng lại cao hơn. Năm 2008 lợi nhuận sau thuế của công ty tăng 3.492 triệu đồng tương đương với 15.79% so với năm 2007 nhưng lợi nhuận này vẫn thấp hơn 2006 mặc dù lợi nhuận gộp của năm 2008 là cao nhất. Nguyên nhân chủ yếu là vì chi phí bán hàng của năm 2008 tăng rất lớn so với 2 năm trước đó. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức mạng luới bán hàng của công ty TNHH–TM VIC Nhân tố khách quan Cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước: sự ổn định về chính trị ở Việt Nam tạo ra môi trường kinh doanh rất tốt cho tất cả các doanh nghiệp. Hiện nay thì sản xuất thức ăn gia súc đang được nhà nước rất ưu đãi, tạo điều kiện và khuyến khích sản xuất kinh doanh. Nước ta không đủ nguyên liệu đầu vào để đáp ứng cho sản xuất thức ăn gia súc, và để hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất thức ăn gia súc thì chính phủ đang áp dụng mức thuế 0% đối với các nguyên liệu đầu vào nhập khẩu của sản xuất. Môi trường kinh doanh Môi trường kinh tế: khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng tới sự phát triển của nền kinh tế trong nước. Tăng trưởng kinh tế chững lại, lạm phát, chỉ số tiêu dùng giảm… làm cho các hộ chăn nuôi các giảm số lượng nuôi trồng qua đó tác động rất lớn tới quản trị bán hàng và sản lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Môi trường cạnh tranh ngành: sự cạnh tranh trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi gia súc hiện nay là rất lớn. Công ty TNHH – TM VIC đang phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh như cám Con cò, công ty chế biến thức ăn gia súc ViNa, công ty thức ăn gia súc Lái Thiêu…Những công ty này đang có những chiến lược thay đổi cách thức tiếp cận khách hàng rất có hiệu quả trong tình hình khó khăn hiện nay. Nhu cầu của khách hàng: nước ta là một nước đang phát triển, năm 2007 tỷ trọng nông nghiệp chiếm 21% GDP, trong đó chăn nuôi chiếm 24% tỷ trọng sản xuất nông nghiệp. Nhu cầu về thức ăn chăn nuôi khoảng năm 2007 khoảng 17 triệu tấn, trong khi đó khả năng sản xuất trong nước ước đạt 13,4 triệu tấn (thức ăn chế biến công nghiệp chỉ chiếm khoảng 45%), còn thiếu hơn 3,5 triệu tấn phải nhập khẩu (chủ yếu là nguyên liệu khô đậu tương, ngô, cám, thức ăn bổ sung và bột cá). Vì thế, hiện nay nhu cầu về sản phẩm thức ăn gia súc trên thị trường là rất lớn. Nhân tố chủ quan Chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Đối với thị trường trong nước hiện nay thì công ty chú trọng gia tăng thị phần tại các khu vực thị trường hiện tại của công ty (miền Bắc, miền Trung) và phát triển thêm các khu vực thị trường tiềm năng mà công ty chưa có hoặc có ít đại lý phân phối (một số tỉnh Miền Nam). Công ty xác định tập khách hàng chủ yếu của mình là các hộ chăn nuôi có số lượng từ 10 đến 100 con, và tập trung phát triển các đại lý cấp 2 có tiềm năng, chỉ mở các đại lý cấp I ở các vùng xa Nhà máy điều này có tác động rất lớn tới việc lựa chọn và bố trí các điểm bán. Sản phẩm: sản phẩm mà công ty TNHH – TM VIC sản xuất, kinh doanh là sản phẩm dành cho tập khách hàng là các hộ nông dân và các trang trại chăn nuôi gia súc gia cầm và thủy cầm, đặc biệt hiện nay doanh nghiệp đang chú trọng nghiên cứu và phát triển thêm sản phẩm thức ăn cho cá để phục vụ chủ yếu cho vùng Nam Bộ với chất lượng không thua kém các sản phẩm của nước ngoài. Vì thế nên các nhà máy sản xuất,`đại lý của doanh nghiệp thường là ở các vùng nông thôn và các khu vực có nhiều trang trại chăn nuôi tại các tỉnh có sản lượng và tiềm năng chăn nuôi, nuôi trồng thủy hải sản lớn của nước ta như Hải Phòng,Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Nội, Hải Dương, Đồng Tháp, Bình Định, và nhiều tỉnh phía Nam… Kinh phí dành cho hoạt động bán hàng: công ty TNHH – TM VIC lựa chọn mạng lưới bán hàng của mình chủ yếu là các đại lý cấp 2, chỉ những nơi xa nhà máy sản xuất thì mới mở đại lý cấp 1. Vì thế, chi phí bán hàng của doanh nghiệp chủ yếu là chi phí để duy trì mối quan hệ với các đại lý và chi phí các hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ như Marketing, PR…Công ty luôn dành kinh phí khá lớn cho hoạt động bán hàng nhất là trong thời điểm khó khăn hiện nay. Năm 2006 là 34,358 tỷ đồng; năm 2007 là 38,937 tỷ đồng; năm 2008 là 53,470 tỷ đồng. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng: hiện nay mối quan hệ giữa công ty TNHH – TM VIC là khá tốt, công ty đang được các khách hàng tin tưởng và dư luận đánh giá cao bởi các chính sách giúp đỡ, hỗ trợ khách hàng và các hộ chăn nuôi như: Dịch vụ thú y miễn phí, chuyển giao kỹ thuật cho người chăn nuôi… và các chương trình hỗ trợ cộng đồng như tặng bảo hiểm y tế cho nông dân, trao học bổng cho con em nông dân học giỏi, xây nhà tình nghĩa, tặng quà tết cho nông dân… Năng lực hiện tại của doanh nghiệp: công ty TNHH – TM VIC là doanh nghiệp số 1 tại miền Bắc về lĩnh vực sản xuất thức ăn cho heo, chiếm hơn 40% thị phần. Với sự phát triển nhanh chóng của mình thì doanh nghiệp đủ sức để thiết lập cho mình một mạng lưới bán hàng rộng khắp trên phạm vi toàn quốc. Kết quả thu thập dữ liệu sơ cấp về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH – TM VIC Kết quả tổng hợp phiếu điều tra Để tìm hiểu cụ thể các vấn đề còn tồn tại của công ty trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng và phương hướng giải quyết. Tổng cộng có 15 phiếu điều tra được phát cho cán bộ nhân viên trong tổng công ty và nhân viên thuộc khu vực Hải Phòng. Số phiếu thu lại là 12 và số phiếu hợp lệ là 10. Tổng hợp và phân tích các phiếu điều tra thì thu được kết quả như sau: Tầm quan trọng của mạng lưới bán hàng đối với quản trị bán hàng và tiêu thụ sản phẩm của công ty: 60% số người được hỏi cho rằng rất quan trọng, 40% cho rằng quan trọng và 0% cho rằng không quan trọng. Công tác tổ chức quản lý mạng lưới bán hàng hiện nay của doanh nghiệp thì có 10% cho rằng phù hợp, 90% cho rằng cần có sự điều chỉnh và 0% cho rằng chưa phù hợp. Các lý do mà những người ý kiến cần phải điều chỉnh là: các điểm bán tại một số khu vực khá dày, thiếu nhân sự để quản lý và phát triển mạng lưới, việc quản lý các đại lý còn khó khăn, hệ thống thông tin trong mạng lưới thiếu hoàn chỉnh, cần có thêm các đại lý bán hàng tại các khu vực thị trường tiềm năng, thiếu một bộ phận chuyên trách để theo dõi, quản lý toàn bộ hệ thống kênh phân phối… Các nhân tố tác động tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty. Theo dõi thống kê qua bảng dưới đây (tổng độ tác động càng nhỏ thì sự tác động của nhân tố đó càng lớn): Bảng 3.3: Bảng tổng hợp phiếu điều tra về các nhân tố tác động tới mạng lưới bán hàng của công ty TNHH – TM VIC NHÂN TỐ TỔNG ĐỘ TÁC ĐỘNG A. Nhóm nhân tố bên trong 1. Mục tiêu của doanh nghiệp 14 2. Sản phẩm 16 3. Điều kiện các nguồn lực của doanh nghiệp 15 4. Mô hình tổ chức của doanh nghiệp 42 5. Trình độ lực lượng bán hàng 34 B. Nhóm nhân tố bên ngoài 1. Môi trường vĩ mô 28 - Môi trường kinh tế - xã hội - Môi trường chính trị - pháp luật - Môi trường tự nhiên – dân số 2. Thị trường, nhu cầu khách hàng 10 3. Đối thủ cạnh tranh 20 4. Nhà cung ứng 38 5. Điều kiện vận tải và kho bãi 46 Qua bảng thống kê ta có thế thấy rằng: trong nhóm các nhân tố bên trong thì mục tiêu của doanh nghiệp được đánh giá là có tác động lớn nhất, điều kiện các nguồn lực của doanh nghiệp, sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, trình độ của lực lượng bán hàng được đánh giá là có tác động tiếp sau và cuối cùng là mô hình tổ chức của doanh nghiệp. Các nhân tố bên ngoài thì tiềm năng thị trường và nhu cầu của khách hàng được đánh giá là tác động lớn nhất, sau đó là các đối thủ cạnh tranh, môi trường vĩ mô, nhà cung ứng và cuối cùng là điều kiện vận tải, kho bãi. Các chính sách của nhà nước đối với các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi: 30% số phiếu cho rằng tạo điều kiện tốt, 70% cho rằng bình thường. Mối quan hệ giữa công ty và khách hàng, giữa công ty và các đại lý thì 100% số người cho rằng mối quan hệ hiện tại là rất tốt. Và để giữ vững mối quan hệ này thì công ty cần phải làm tốt các vấn đề như chất lượng sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, chính sách giá cả hợp lý, dịch vụ khách hàng tốt, chính sách giao tiếp khuếch trương tốt, mạng lưới bán hàng hoạt động có hiệu quả… Sự cạnh tranh trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi hiện nay thì 30% cho rằng là bình thường, 70% cho rằng sự cạnh trạnh hiện nay là rất gay gắt. Môi trường kinh doanh kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp thì 30% cho rằng thuận lợi, những người này cho biết rằng nền kinh tế và cụ thể là ngành chăn nuôi đang có sự phục hồi đây là thời cơ cho doanh nghiệp, 70% cho rằng hiện nay môi trường kinh doanh đang tiềm ẩn nhiều nguy cơ đối với doanh nghiệp, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong khi hoạt động. Các tiêu chí để lựa chọn đại lý thì qua bảng thống kê dưới đây (độ quan trọng càng nhỏ thì tiêu chí càng được chú trọng ) Bảng 3.4: Bảng tổng hợp phiếu điều tra đánh giá độ quan trọng của các tiêu chí lựa chọn đại lý của doanh nghiệp YẾU TỐ ĐỘ QUAN TRỌNG Vị trí cửa hàng, đại lý 22 Quy mô cửa hàng, đại lý 40 Thái độ phục vụ khách hàng 13 Uy tín đối với bạn hàng, khách hàng 22 Thái độ hợp tác, thực hiện đúng cam kết 31 100% số phiếu điều tra đều cho rằng nên thiết lập một bộ phận chuyên trách để quản lý mạng lưới bán hàng của công ty vì hiện nay một số nhân viên phòng kinh doanh phải kiêm nhiệm nên hiểu quả chưa cao. Việc tăng thêm các điểm bán tại khu vực thị trường hiện tại của công ty thì 80% số người được hỏi cho rằng nên tăng thêm các đại lý đặc biệt là tại khu vực thị trường miền Nam. Còn 20% thì cho rằng chưa cần tăng thêm vào thị trường hiện tại, mà cần sắp xếp lại các đại lý tại các khu vực có quá dày các đại lý. 100% số phiếu cho rằng việc cải thiện trình độ và năng lực của lực lượng bán hàng sẽ làm cho hiệu quả của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tăng. Kết quả tổng hợp phỏng vấn Những người được phỏng vấn đó là ông Vũ Công Pha, trợ lý tổng giám đốc; ông Nguyễn Đức Hạnh, Giám đốc nhà máy Hải Phòng; ông Phạm Duy Thành, trưởng phòng kinh doanh. Câu hỏi 1: Xin ông cho biết một số vấn đề cụ thể mà công ty đang gặp phải trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng? Cả ba người được phỏng vấn đều cho rằng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng và mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp còn nhiều chỗ vướng mắc cần có sự điều chỉnh. Ông Pha có ý kiến là doanh nghiệp đang thiếu đội ngũ nhân viên quản lý mạng lưới nên việc theo dõi hoạt động của các đại lý gặp nhiều khó khăn, công ty cũng cần xem xét điều chỉnh lại mạng lưới bán hàng cho phù hợp với sự biến động của thị trường. Ông Thành thì nói công ty chưa thiết lập được một hệ thống thông tin xuyên suốt từ tổng công ty đến các đại lý thành viên, khách hàng và ngược lại làm cho cho việc phản ứng trước những thay đổi của các bên còn chậm, và ông Thành cũng đồng tình với các ý kiến của ông Pha, ông cho biết thêm là hiện nay các đại lý phối hợp với nhau chưa tốt và việc lựa chọn các đại lý cũng chưa có các tiêu chí thật sự cụ thể. Ông Hạnh thì nói cần có thêm nhân viên thị trường và giảm bớt một số đại lý tại các khu vực thị trường suy giảm nhu cầu. Ví dụ cụ thể là khu vực ven nội thành Hải Phòng có nhiều nơi trước kia số lượng người nuôi gia súc gia cầm nhiều, nhưng nay đô thị mở rộng họ đã không chăn nuôi nữa nhưng số lượng đại lý ở những nơi đó vẫn giữ nguyên gây lãng phí và không hiệu quả. Tại nhiều khu vực khác cũng có tình trạng tương tự. Câu hỏi 2: Xin các ông cho biết thêm về độ quan trọng khi đánh giá các tiêu chí lựa chọn đại lý thành viên của công ty? Ông Thành nói: Trong việc lựa chọn đại lý thì tiêu chí thái độ phục vụ khách hàng ông cho rằng là quan trọng nhất vì nó trực tiếp tạo dựng hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu dùng và giữ được các khách hàng truyền thống của công ty. Ông Pha và ông Hạnh cũng cho rằng tiêu chí thái độ phục vụ khách hàng là rất quan trọng cùng với đó là uy tín và thái độ hợp tác, thực hiện đúng cam kết với các bên cũng quan trọng không kém. Những tiêu chí này thể hiện tính chuyên nghiệp trong kinh doanh của các đại lý. Câu hỏi 3: Về mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện nay thì ông có ý kiến gì để hoàn thiện không? Ông Thành có ý kiến cần có sự điều chỉnh về mô hình tổ chức đó là sự kết hợp giữa mô hình tổ chức mạng luới bán hàng theo khu vực địa lý và tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng để cho phù hợp với tình hình hiện tại và phù hợp với chiến lược của công ty đã đề ra. Thị trường hiện nay có thay đổi, đó là sự phân hóa giữa các đối tượng khách hàng, nhiều trang trại chăn nuôi lớn đã và đang xuất hiện họ sẽ là những khách hàng rất tiềm năng vì thế công ty phải có những chế độ ưu đãi riêng với họ. Ông Pha và ông Hạnh có trùng quan điểm với ông Thành. Câu hỏi 4: Đối với nhà nước và các cơ quan chức năng thì ông có những kiến nghị gì cụ thể để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi nói riêng hoạt động hiệu quả? Ông Pha nói: Trước hết nhà nước cần hoàn thiện các chính sách liên quan tới luật áp dụng cho doanh nghiệp như luật thuế, luật thương mại, luật doanh nghiệp, luật sở hữu trí tuệ…nhằm tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp. Còn đối với hiệp hội thức ăn chăn nuôi thì cần thể hiện rõ hơn vai trò người đại diện của các doanh nghiệp để tranh thủ sự hỗ trợ của nhà nước và điều hòa các mâu thuẫn của các doanh nghiệp trong ngành. Ông Thành nói: Các cơ quan chức năng cần xử lý triệt để hàng nhái, hàng giả để bảo vệ quyền lợi của cả các doanh nghiệp sản xuất chân chính và người tiêu dùng. Ông Hạnh nói: HIện nay nguyên liệu cho sản xuất thức ăn gia súc tại Việt Nam có khả năng sản xuất được nhưng do manh mún, nhỏ lẻ nên không đáp ứng đủ nhu cầu vì thế nhà nước cần quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu phục vụ sản xuất trong nước. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty TNHH – TM VIC Hiện nay thì công ty TNHH – TM VIC đang sử dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý. Công ty chú trọng phát triển các đại lý cấp 2 và chỉ mở các đại lý cấp 1 tại các nơi cách xa nhà máy. Giám đốc nhà máy hoặc chi nhánh thì kiêm luôn giám đốc phụ trách bán hàng của khu vực. Tại tổng công ty thì phòng kinh doanh có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch bán hàng chung cho tổng công ty và truyền đạt tới các khu vực; tổng hợp và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch bán hàng của từng khu vực trong mạng lưới. Mỗi nhà máy hoặc chi nhánh thì có trách nhiệm tổ chức tiêu thụ sản phẩm trong khu vực của mình phụ trách để hoàn thành được chỉ tiêu đề ra. TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH NHÀ MÁY HẢI PHÒNG NHÀ MÁY NGHỆ AN CÁC ĐẠI LÝ CẤP 1, CẤP 2 NHÀ MÁY BÌNH ĐỊNH NHÀ MÁY ĐỒNG THÁP CHI NHÁNH HÀ NỘI CHI NHÁNH NAM ĐỊNH Hình 3.2: Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty TNHH–TM VIC Nhà máy Hải Phòng phụ trách khu vực thị trường Hải Phòng và các tỉnh lân cận như Hải Dương, Quảng Ninh, Hưng Yên,Cao Bằng, Bắc Cạn… Nhà máy Nghệ An phụ trách khu vực thị trường các tỉnh: Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế… Nhà máy Quy Nhơn phụ trách khu vực thị trường bao gồm: Phú Yên, Khánh Hòa, Bình Định, Bình Phước, Đồng Nai, Bình Dương và một số tỉnh Đông Nam Bộ khác Nhà máy Đồng Tháp phụ trách thị trường các tỉnh phía Tây Nam Bộ như Đồng Tháp,An Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Tây Ninh, Kiên Giang… Chi nhánh Hà Nội phụ trách khu vực thị trường Hà Nội và các tỉnh vùng Tây Bắc bộ như Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Hòa Bình, Yên Bái, Lào Cai… Chi nhánh Nam Định phụ trách khu vực thị trường bao gồm Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình. Nhận xét: Đây là một mô hình khá hiệu quả phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH – TM VIC. Tại mỗi khu vực thị trường thì nhu cầu về các loại sản phẩm của công ty là khác nhau. Ví dụ: tại thị trường Miền Bắc thì chăn nuôi gia súc gia cầm là chủ yếu vì thế các sản phẩm thức ăn gia súc gia cầm tiêu thụ mạnh hơn, còn ở các tỉnh Đông Nam Bộ thì nuôi trồng thủy, hải sản là chủ yếu nên thức ăn cho thủy, hải sản tiêu thụ mạnh. Tại hai khu vực khác nhau như vậy thì mỗi chi nhánh có riêng cho mình các chính sách về sản phẩm, marketing… khác nhau để đáp ứng nhu cầu của khu vực mình quản lý. Tuy nhiên mô hình này chưa phù hợp với những sự thay đổi của môi trường, hiện nay chính phủ đang khuyến khích chăn nuôi với mô hình trang trại nuôi công nghiệp có quy mô lớn để đảm bảo sự phát triển an toàn và bền vững. Do đó đang có nhiều trang trại chăn nuôi công nghiệp lớn xuất hiện, đây là những khách hàng lớn cần được chăm sóc phụ vụ với những cách thức khác so với các khách hàng nhỏ lẻ. Nhưng với mô hình hiện nay thì chưa đáp ứng được vấn đề này. Tại thị trường miền Bắc có khá nhiều các chi nhánh của công ty nên việc quản lý mạng lưới và các đại lý sẽ dễ dàng nhưng tại thị trường miền Nam thì mới có hai chi nhánh điều này sẽ khó khăn cho việc quản lý mạng lưới bán hàng của công ty Các điểm bán của công ty TNHH – TM VIC Hiện tại công ty TNHH – TM VIC có hơn 4000 đại lý và có mặt trên 40 tỉnh, thành phố trên cả nước nhưng tập trung nhiều ở khu vực đồng bằng Bắc Bộ. Bảng 3.5: Số lượng đại lý tại các tỉnh, thành phố của công ty TNHH – TM VIC STT TỈNH/THÀNH PHỐ SỐ LƯỢNG ĐIỂM BÁN STT TỈNH/THÀNHPHỐ SỐ LƯỢNG ĐIỂM BÁN 1 Hải Phòng 215 20 Bình Phước 53 2 Hà Nội 230 21 An Giang 45 3 Nam Định 135 22 Cần Thơ 70 4 Hải Dương 157 23 Hậu Giang 65 5 Hưng Yên 140 24 Tiền Giang 54 6 Quảng Ninh 153 25 Tây Ninh 57 7 Phú Thọ 80 26 Đồng Tháp 118 8 Thái Bình 121 27 Cà Mau 65 9 Nghệ An 115 28 Kiên Giang 75 10 Thanh Hóa 80 29 TP.Hồ Chí Minh 90 11 Hà Tĩnh 60 30 Lào Cai 52 12 Quảng Bình 35 31 Yên Bái 67 13 Quảng Trị 27 32 Hòa Bình 72 14 Đà Nẵng 45 33 Ninh Bình 68 15 Phú Yên 32 34 Cao Bằng 51 16 Quảng Nam 52 35 Bắc Kạn 32 17 Bình Định 108 36 Lạng Sơn 60