Luận văn Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần mía đường Nông Cống, Thanh Hóa

o đó cần kết hợp giữa các độ tuổi nhằm đảm bảo ổn định và năng động của doanh nghiệp. Qua 3 năm 2012-2014, tỷ trọng lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 32,82% tăng lên 33,58% trong tổng số lao động tại Công ty, đây là tỷ lệ tương đối cao so với tổng số lao động toàn công ty. Năm 2014, ở độ tuổi 30 đến 45 tuổi luôn chiếm tỷ cao nhất 43,34% trong tổng số lao động toàn Công ty. Độ tuổi trên 45 chiếm tỷ trọng từ 23,08%. Như vậy, có thể thấy tỷ lệ các nhóm tuổi như trên là khá phù hợp với đặc điểm của lao động trong lĩnh vực SX- KD của Công ty. Vì lao động trong lĩnh vực này đòi hỏi đội ngũ lao động phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn, cẩn thận, chặt chẽ và giàu kinh nghiệm. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 Bảng 2.4 : Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2012 - 2014 (ĐVT: Người) Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 Số lượng (Người) Cơ cấu % Số lượng (Người) Cơ cấu % Số lượng (Người) Cơ cấu % +/- (Người) % +/- (Người) % Tổng số lao động 517 100 526 100 533 100 +9 1,74 +7 1,33 1. Phân theo giới tính - Nam 344 66,54 349 66,35 350 65,67 +5 1,45 +1 0,29 - Nữ 173 33,46 177 33,65 183 34,33 +4 2,31 +6 3,39 2. Phân theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp 432 83,56 447 85,55 461 87,80 +15 3,4 14 3,13 - Lao động gián tiếp 85 16,44 79 14,45 72 12,20 -6 7,05 -7 8,86 3. Phân theo độ tuổi - Dưới 30 tuổi 170 32,82 175 33,27 179 33,58 +5 2,94 +4 2,28 - Từ 30 - 45 tuổi 215 41,58 226 42,96 231 43,34 +11 5,11 +5 2,21 - Trên 45 tuổi 132 25,53 125 23,77 123 23,08 -7 5,30 -2 1,6 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty CP mía đường Nông Cống, Thanh HóaĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 2.2.3. Phân tích quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo trình độ đào tạo - Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn Qua bảng 2.5 cho công ty có 533 CBCNV, trong đó: Trình độ Đại học, Sau ĐH: 75 người, chiếm tỷ lệ 14,07%. Trình độ Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp: 99 người, chiếm tỷ lệ 18,58%. Trình độ sơ cấp nghề, lao động phổ thông: 359 người, chiếm tỷ lệ 47,35%. Điều này cho thấy, tỷ lệ lao động có trình độ đào tạo phù hợp với tính chất đặc thù SXKD của Công ty là khá hợp lý. Đồng thời, tỷ lệ đào tạo sau đại học và đại học tăng lên qua các năm, cụ thể năm 2013 tăng so với năm 2012 là 8 người, tăng 14,45%; năm 2014 so với năm 2013 là 12 người, tăng 21,82%. Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp giảm dần qua các năm; tỷ lệ lao động sơ cấp nghề và lao động phổ thông có xu hướng ổn định. Điều này cho thấy, Công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo NNL nhằm đáp ứng yêu cầu SXKD của Công ty trong giai đoạn mới. Như vậy chất lượng NNL của Công ty đang được nâng lên. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động có trình độ từ Cao đẳng trở lên Đại học và sau Đại học cần được công ty quan tâm và có chính sách đào tào để nâng dần tỷ lệ này lên, đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của ngành mía trong thời kỳ hội nhập. - Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề Theo bảng 2.5 về cơ cấu ngành, nghề, trong tổ số lao động của Công ty có tỷ lệ lao động ngành kỹ thuật năm 2012 chiếm 81,62% và giảm dần qua các năm. Trong khi đó, tỷ lệ lao động có chuyên ngành kinh tế với phần lớn là kế toán chiếm tỷ lệ 12,18% và tăng dần qua các năm như vậy là cao, Công ty cần điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu SXKD, đặc thù của ngành công nghiệp mía đường và quá trình phát triển của Công ty. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 Bảng 2.5 : Tình hình trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lao động của Công ty giai đoạn 2012 - 2014 Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2014 Số lượng (Người) Cơ cấu % Số lượng (Người) Cơ cấu % Số lượng (Người) Cơ cấu % +/- (Người) % +/- (Người) % Tổng số lao động 517 100 526 100 533 100 +9 1,74 +7 1,33 1. Phân theo trình độ chuyên môn - Đại học, Sau đại học 55 10,65 63 11,97 75 14,07 +8 14,54 12 19,05 - Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp 105 20,30 102 19,39 99 18,58 -3 2,86 -3 2,94 - Sơ cấp nghề, lao động phổ thông 357 69,05 361 68,63 359 67,35 4 1,12 -2 0,55 2. Phân theo ngành đào tạo - Ngành kỹ thuật 422 81,62 429 81,55 431 80,86 +7 -0,07 +2 -0,69 - Ngành kinh tế 63 12,18 67 12,74 74 13,88 +4 +0,56 +7 +1,14 - Ngành khác 30 5,80 30 5,71 28 5,25 0 -0,09 -2 -0,46 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính công ty CP mía đường Nông Cống, Thanh Hóa ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 * Tình hình lao động của công ty phân theo cơ cấu trình độ kỹ thuật tay nghề, trình độ ngoại ngữ, tin học - Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ kỹ thuật tay nghề Từ bảng 2.6 ta thấy, trong tổ số lao động của Công ty có cán bộ kỹ thuật năm 2012 là 24 người, chiếm tỷ lệ lao động 4,64% và không tăng giảm cho đến năm 2014, tuy nhiên xét theo tỷ trọng năm 2013 so với 2012 lại giảm 0,08%; năm 2014 so với 2013 giảm 0,04%. Tỷ lệ công nhân kỹ thuật theo bậc thợ từ 1 - 7 chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao động của công ty là 61,89%, trong đó: Công nhân kỹ thuật Bậc 1 - 3 chiếm 16,25%, đây là lực lượng lao động trẻ mới ra trường được Công ty tuyển dụng từ năm 2012 trở về trước; Công nhân có Bậc 4-5 chiếm 39,06%; Công nhân Bậc 5-7 chiếm 44,69%. Qua 3 năm số lượng công nhân có trình độ kỹ thuật tay nghề có tăng nhưng không đáng kể. Với tỷ trọng công nhân có trình độ kỹ thuật chiếm tỷ trọng như vậy là tốt, đảm bảo giữa lao động có kinh nghiệm nhiều hơn lao động trẻ. Điều đó cho thấy Công ty có thể áp dụng hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ để vừa đáp ứng được yêu cầu sản xuất, nâng cao chất lượng NNL, vừa giảm được chi phí đào tạo cho Công ty. Tuy nhiên, số cán bộ, nhân viên kinh doanh, lao động khác chiếm phần 33,47% và tăng dần qua các năm như vậy là khá cao, Công ty cần có kế hoạch điều chỉnh sắp xếp lại lao động hoặc tuyển dụng thêm lao động có trình độ kỹ thuật tay nghề cho phù hợp với yêu cầu của Công ty là tăng dần sản lượng sản xuất công nghiệp của Công ty từ 15% đến 20%/năm. - Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ Tin học Theo số liệu thống kê tại bảng 2.6 cho thấy tỷ lệ lao động của Công ty có trình độ cử nhân Tin học chỉ chiếm 0,39% trong tổng số CBCNV năm 2012 và tăng lên 0,56% trong năm 2014. Số CBCNV có chứng chỉ Tin học A, B, C chiếm 53,38% và tăng dần qua các năm, tuy nhiên tỷ lệ này tăng không đáng kể. Tỷ lệ CBCNV chưa có chứng chỉ tin học chiếm 46,23%. Như vậy có thể thẩy, trình độ tin học của NNL tại Công ty còn thấp, mới chỉ đám ứng được yêu cầu cơ bản mà chưa đáp ứng được yêu cầu về phát triển, ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 vực tự động hóa, lĩnh vực bán hàng qua mạng Internet. Ngay cả trang Website của Công ty hiện nay cũng còn đơn điệu, sơ sài. Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành công cụ không thể thiếu được đối với bất kỳ một cá nhân, tổ chức hay một doanh nghiệp nào. Nếu biết ứng dụng, khai thác tốt công nghệ thông tin, doanh nghiệp sẽ phát huy được doanh số bán hàng... Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu SXKD của công ty đặt ra trong những năm tới, Công ty cần tuyển dụng hoặc cử CBCNV đi học nâng cao về trình độ tin học để nâng tỷ lệ CBCNV có trình độ Cử nhân Tin học tăng lên trong thời gian sớm nhất. - Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ Ngoại ngữ Cũng qua bảng 2.6 ta biết được năm 2014 tỷ lệ lao động của Công ty có trình độ cử nhân Ngoại ngữ chỉ chiếm 0,38% trong tổng số CBCNV, tăng 0,19% so với năm 2012. Số CBCNV có chứng chỉ ngoại ngữ A, B, C chiếm 27,77% và tăng dần qua các năm, tuy nhiên tỷ lệ này tăng quá thấp. Tỷ lệ CBCNV chưa có chứng chỉ Ngoại ngữ chiếm 71,85% và giảm dần qua các năm. Như vậy trình độ Ngoại ngữ của NNL tại Công ty tuy có tăng lên, nhưng còn quá thấp. Trong khi đó, Công ty đang đặt ra yêu cầu phát triển sản phẩm ra các nước trong khu vực, tăng cường hợp tác với các nước Trung Quốc, Ấn Độ, Singapore... Đồng thời đổi mới công nghệ, tăng cường công tác nghiên cứu để phát triển sản phẩm sau đường của nước ngoài. Với trình độ ngoại ngữ của NNL Công ty như hiện nay là rất thấp. Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu SXKD của công ty đặt ra trong những năm tới, Công ty cần tuyển dụng hoặc cử CBCNV đi học nâng cao về trình độ Ngoại ngữ trong thời gian sớm nhất.ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 65 Bảng 2.6: Tình hình trình độ kỹ thuật, ngoại ngữ của lao động của Công ty giai đoạn 2012 - 2014 Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2014 Số lượng (Người) Cơ cấu % Số lượng (Người) Cơ cấu % Số lượng (Người) Cơ cấu % Số lượng (Người) Cơ cấu % Số lượng (Người) Cơ cấu % Tổng số lao động 517 100 526 100 533 100 +9 1,74 +7 1,33 1. Phân theo cơ cấu, trình độ kỹ thuật tay nghề - Cán bộ kỹ thuật 24 4,64 24 4,56 24 4,50 0 - 0,08 0 0,04 - Công nhân kỹ thuật 320 61,89 322 61,22 324 60,78 +2 -0,76 +3 -0,44 Bậc 1-3 52 16,25 54 16,77 54 16,62 +2 +0,52 0 - 0,15 Bậc 4-5 125 39,06 125 38,82 126 38,77 0 - 0,24 +1 - 0,05 Bậc 6-7 143 44,69 143 44,41 144 44,31 0 - 0,28 +1 -0,10 - Cán bộ quản lý, nhân viên, lao động khác 173 33,47 180 34,22 185 34,71 +7 +0,75 +5 +0,49 2. Phân theo trình độ tin học - Cử nhân tin học 2 0,39 2 0,38 3 0,56 0 -0,01 +1 +0,18 - Chứng chỉ tin học A, B, C 276 53,38 285 54,18 296 55,53 +9 +0,8 +11 +1,35 - Chưa có chứng chỉ tin học 239 46,23 239 45,44 234 43,90 0 -0,79 -5 - 1,54 2. Phân theo trình độ ngoại ngữ - Cử nhân ngoại ngữ 1 0,19 2 0,38 2 0,38 +1 +0,19 0 0,00 - Chứng chỉ ngoại ngữ 105 20,30 122 23,19 148 27,77 +17 +2,89 +26 4,58 - Chưa có chứng chỉ ngoại ngữ 411 79,49 402 76,43 383 71,85 -9 -3,06 -19 - 4,58 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty CP mía đường Nông Cống, Thanh Hóa ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 66 Từ thực trạng chất lượng NNL của Công ty như đã phân tích ở trên, nhận thấy: Công ty đã đảm bảo được số lượng lao động, sự bổ sung và thay thế lao động của Công ty ổn định qua các năm 2012-2014. Về phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp của CBCNV Công ty luôn được giữ vững và phát huy tốt các yêu cầu của người lao động. Các sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng tin tưởng và tin dùng. Đời sống của CBCNV Công ty được nâng lên, Công ty luôn đảm bảo sản xuất an toàn, làm chủ... Chất lượng NNL của Công ty về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu SXKD của Công ty trong thời điểm hiện tại, đồng thời chất lượng NNL cũng được nâng cao qua các năm. Tuy nhiên, còn một số mặt chưa hợp lý, chưa đáp ứng được yêu cầu SXKD của Công ty trong giai đoạn 2015 - 2020 và những năm tiếp theo, đó là: Cơ cấu NNL theo trình độ chuyên môn; Cơ cấu NNL theo ngành nghề; Cơ cấu NNL theo trình độ kỹ thuật tay nghề; Cơ cấu NNL theo trình độ Tin học; Cơ cấu NNL theo trình độ Ngoại ngữ chưa cao. Để đáp ứng được yêu cầu SXKD của Công ty trong giai đoạn 2015-2020 và những năm tiếp theo, Công ty cần phải nâng cao và nâng cao hơn nữa chất lượng NNL của Công ty bằng các nhóm giải pháp hợp lý, khoa học và thực tiễn. Có như vậy Công ty mới thực hiện được các chỉ tiêu do Hội đồng quản trị đề ra trong trước mắt cũng như lâu dài, đáp ứng hơn nữa nhu cầu sản phẩm đường và các sản phẩm sau đường cho các ngành sản xuất cũng như người tiêu dùng. Đồng thời góp phần thúc đấy kinh tế - xã hội của tỉnh nhà phát triển, tạo công ăn việc làm, đảm bảo an sinh xã hội. 2.2.4. Đánh giá nội dung các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần mía đường Nông Cống, Thanh Hóa 2.2.4.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Trong quá trình hoạt động chung của công ty, Ban Giám đốc xem xét nguồn nhân lực hiện có về số lượng và chất lượng để có kế hoạch điều chỉnh bổ sung hoặc lựa chọn những cán bộ có đủ năng lực, có khả năng phát triển tốt, có tâm huyết gắn bó với công ty cử đi bồi dưỡng, đào tạo hoặc đề bạt nhằm tạo ra lực lượng chủ chốt có kỹ năng nắm giữ các vị trí quan trọng để cùng điều hành quản lý sản xuất. Ngoài ra, trên kế hoạch chiến lược kinh doanh và số liệu về nguồn nhân lực, phòng Tổ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 67 chức - Hành chính lập kế hoạch điều chỉnh hoặc bổ sung nhân lực cần thiết cho các bộ phận, phù hợp với yêu cầu SX-KD. Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân lực của Công ty do Phòng Tổ chức - Hành chính thực hiện cũng dựa trên chỉ đạo của Ban giám đốc về biên chế nguồn nhân lực cho Công ty. Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân lực chưa thực sự được Công ty chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở, tính chiến lược chưa rõ nét. Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Công ty: Thứ nhất, phải căn cứ vào chiến lược phát theo các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của Công ty. Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển, mở rộng SX-KD của Công ty. Vì hiện nay công ty đang nâng cấp dây chuyền sản xuất, mở thêm một số chi nhánh tại các tỉnh, thành phố khác. Vì vậy, khối lượng công việc sẽ tăng lên nhiều. Do đó Công ty phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để đáp ứng nhu cầu, chủ động trong SX-KD, nâng cao năng suất lao động mang lại hiệu quả kinh doanh. Thứ ba, việc xác định nhu cầu lao động của Công ty còn phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động. Thứ tư, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Công ty. Hàng năm Công ty luôn có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến động về nguồn lao động tại Công ty. Quy mô SX-KD của Công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm Công ty luôn có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho SX-KD vừa bù vào số lượng lao động chuyển đi hoặc nghỉ hưu. Hiện tại, ở Công ty chỉ tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ hưu. Với các dây truyền sản xuất mới, các chi nhánh mới, nhu cầu đòi hỏi cả lao động quản lý và lao động trực tiếp, bố trí các lực lượng đó như thế nào cho phù hợp đòi hỏi phải đưa vào dự báo nhu cầu trong tương lai. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 68 Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu lao động của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận, tính chủ động, thường xuyên chưa cao. 2.2.4.2. Công tác tuyển dụng Công ty CP mía đường Nông Cống, Thanh Hóa là một trong 3 doanh mía đường Thanh Hóa, việc đổi mới đội ngũ lao động hay bổ sung lực lượng lao động thường xuyên diễn ra. Việc thay đổi nhân sự chủ yếu tập trung ở cấp dưới. Những người trẻ thường thích thay đổi môi trường làm việc, chính điều này thật sự gây khó khăn cho công ty trong việc giữ chân người tài và đào tạo có hiệu quả nguồn nhân lực. Chính vì vậy, yêu cầu tâm huyết với công việc và cam kết gắn bó lâu dài với công ty là một trong những chỉ tiêu bổ sung thêm trong những lần tuyển dụng gần đây, điều này giúp doanh nghiệp ổn định nguồn nhân lực, đào tạo có hiệu quả và chuyên sâu. Công ty luôn tuân thủ chặt chẽ các nguyên tắc tuyển dụng sau : Tuyển dụng cán bộ cũng như nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của công ty và xã hội. Dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc đồng thời phải tính tới việc sử dụng tối đa năng lực của họ. Khi tuyển dụng phải nghiên cứu một cách thận trọng, toàn diện từ năng lực chuyên môn, cá tính, phẩm chất, thậm chí cả hình thức của người được tuyển dụng cho phù hợp với điều kiện kinh doanh của đơn vị nói riêng. Những năm qua do công ty mở rộng liên doanh liên kết nên đó tạo thêm công ăn việc làm, hàng năm đều thu hút thêm nhiều lao động. Dự vào nhu cầu sản xuất kinh doanh ở từng thời điểm mà công ty tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc. Hàng năm vào thời kỳ vụ mía nhu cầu lao động của công ty tăng cao, chính vì vậy công ty mở đợt tuyển dụng nhân lực vào thời điểm khoảng tháng 8 đến tháng 9. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 69 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty Việc tuyển dụng và thuê lao động được thực hiện theo quy định tuyển dụng của công ty và Luật lao động của Nhà nước. Khi có nhu cầu bổ sung nhân sự, công ty tiến hành tuyển dụng mới. Nhân sự tuyển dụng được ký hợp đồng thử việc 2 tháng. Việc tuyển dụng lao động rất quan trọng vì nguồn vào đảm bảo thì đầu ra là người lao động mới có chất lượng. Người lao động trong thời gian thử việc được bố trí làm quen với những mặt hàng của công ty hiện đang kinh doanh, làm quen với môi trường làm việc mới với những cộng sự mới, tìm hiểu về hệ thống phần mềm quản lý chung và những công việc ban đầu của vị trí được giao. Sau thời gian thử việc 2 tháng, hoặc nếu nhận thấy người lao động có khả năng, công ty sẽ tiến hành đánh giá dựa trên các chỉ tiêu: + Mức độ nắm bắt các công việc cơ bản yêu cầu. + Khả năng hòa nhập vào môi trường mới, chịu được áp lực công việc, cầu tiến và có tâm huyết với nghề. Kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận hồ sơ Phỏng vấn Kiểm tra, thi tuyển Ra quyết định tuyển dụng, thử việc Ký hợp đồng lao động ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 70 Ban Giám đốc sẽ căn cứ vào nhận xét của người phụ trách hoặc trưởng bộ phận, kết hợp với bảng tự nhận xét của người lao động để đưa ra quyết định bố trí vào vị trí phù hợp. Thông thường, việc đánh giá sẽ do Ban Giám đốc kết hợp với trưởng Phòng Tổ chức - Hành chính. Tuy nhiên, ở từng loại đối tượng lao động lại có những yêu cầu riêng: Đối với nhóm lao động kỹ thuật, yêu cầu những hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm và công nghệ là điều tối quan trọng. Đối với nhóm lao động kinh doanh, tài chính cần có các hiểu biết về thị trường, về tài chính là điều cần thiết. Những nhóm lao động không đòi hỏi cao về kỹ thuật, kiến thức, Công ty đặt ra tiêu chuẩn chăm chỉ và cầu tiến đầu tiên. Phương pháp tuyển dụng lao động: Việc tuyển dụng lao động do phòng Tổ chức - Hành chính đảm nhiệm, bao gồm việc đưa ra các tiêu chí yêu cầu cơ bản đối với lao động trên cở sở kỳ vọng của Ban Giám đốc với đội ngũ mới, tuyển lựa hồ sơ và kết hợp với Ban Giám đốc tuyển chọn nhân sự hoặc tổ chức thi tuyển. Căn cứ vào nhu cầu hiện tại của công ty, các yêu cầu cơ bản đối với vị trí tuyển dụng và kỳ vọng của Ban Giám đốc về đội ngũ tương lai, các tiêu chí tuyển dụng lao động được đưa ra bàn bạc và cân nhắc để đưa đến những yêu cầu mang tính chi tiết, cụ thể. Sau khoảng thời gian thử việc 2 tháng, các trưởng bộ phận và người phụ trách hướng dẫn có trách nhiệm đánh giá lại quá trình thử việc của nhân viên và đưa ra đề xuất sử dụng lao động. Căn cứ trên những báo cáo và tình hình hiệu quả công việc thực tế của người lao động, Tổng Giám đốc sẽ có quyết định điều động nhân sự vào vị trí thích hợp hoặc từ chối tuyển dụng nếu bản thân người đó không có nhiệt tình với công việc. * Kết quả tuyển dụng lao động 3 năm gần đây của Công ty (Bảng 2.7) Về số lượng lao động tuyển dụng: Trước đây, việc tuyển dụng của Công ty không mang tính chiến lược, chủ yếu giải quyết tình huống, các nhu cầu đột xuất, với số lượng không nhiều. Trong 3 năm 2012, 2013 và 2014, thực hiện kế hoạch phát triển của mình, Công ty đã tuyển dụng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 71 được 20 lao động bằng 3,75 % tổng số lao động hiện nay của Công ty. - Về chất lượng tuyển dụng: 3 năm vừa qua, các lao động được tuyển dụng đều có tuổi đời còn trẻ, kinh nghiệm còn thiếu, chủ yếu là lao động trực tiếp tại các phân xưởng đường, phân xưởng phân vi sinh. Qua đó, có thể thấy trình độ lao động tuyển dụng không cao nhưng phù hợp công việc đứng dây chuyền sản xuất và phát triển thị trường. Công tác đánh giá kết quả tuyển dụng Công ty chưa tiến hành được công việc đánh giá kết quả tuyển dụng một cách đúng đắn. Thực chất chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng đang sử dụng tại Công ty là số người được tuyển dụng, trình độ đào tạo, nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học. Vấn đề chất lượng của lao động được tuyển dụng cũng như chi phí tuyển dụng chưa được đặt ra như một tiêu chí để đánh giá một cách nghiêm túc. Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty giai đoạn 2012-2014 ĐVT: Người Chỉ tiêu Nhu cầu tuyển dụng Kết quả tuyển dụng 2012 2013 2014 2012 2013 2014 Về tính chất công việc - Lao động gián tiếp 0 2 0 0 2 0 - Lao động trực tiếp 5 7 7 5 7 7 Về trình độ - Đại học, cao đẳng 1 3 2 1 3 2 - Trung cấp, sơ cấp 4 6 5 4 6 5 Tổng số lao động tuyển dụng 5 9 7 5 9 7 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Trong những năm qua, công tác tuyển dụng lao động của Công ty có những ưu điểm và tồn tại như sau: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 72 Ưu điểm: Công tác tuyển dụng lao động của Công ty đã được thực hiện thường xuyên, đã đáp ứng cơ bản về nhu cầu nguồn nhân lực cho các vị trí tại các bộ phận của Công ty. Lực lượng lao động được tuyển dụng đều được ký hợp đồng thử việc và được hưởng các chế độ theo qui định của pháp luật. Phương pháp tuyển dụng được thực hiện linh hoạt vì số lượng lao động cần tuyển dụng không lớn, do đó Công ty đã áp dụng hình thức xét tuyển, thi tuyển là phù hợp, tiết kiệm chi phí trong tuyển dụng nguồn nhân lực. Tồn tại: Hình thức xét tuyển dựa trên hồ sơ, chứng chỉ, chưa có hình thức trực tiếp gặp gỡ các ứng viên để khảo sát về chất lượng của người dự tuyển cũng đang là một tồn tại trong hình thức tuyển dụng và đánh giá kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty. Công ty chưa quan tâm đến các nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của hoạt động thu hút nguồn nhân lực, đó là công tác phân tích và thiết kế công việc, công tác hoạch định nguồn nhân lực, thiếu các chính sách thu hút nguồn lao động trên thị trường. Việc chưa quan tâm đúng mức tới các hoạt động thu hút nguồn lao động đã, đang và sẽ làm cho chất lượng nguồn lao động của Công ty thấp, nguy cơ đe dọa đến sự phát triển bền vững là rất cao. Sau khi tuyển dụng, Công ty chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực của người được tuyển dụng với yêu cầu của từng công việc, do vậy chưa có kế hoạch đào tạo nhân viên mới. Hơn nữa, việc đầu tư để đào tạo nhân viên mới về các nhiệm vụ, các quy định, quy trình, tiêu chuẩn công việc chưa được quan tâm. 2.2.4.3. Công tác bố trí, sử dụng lao động Công tác bố trí, phân công lao động. Việc phân công, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả SX-KD của Công ty. Nhưng đây lại là khâu tiếp theo của quá trình tuyển dụng lao động, trên thực tế việc nhận người và bố trí lao động chủ yếu xuất phát từ cảm tính của Ban giám đốc. Mặt khác, lao động được đào tạo chuyên môn chiếm tỷ lệ cao nhưng lại không được phân công đúng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 73 ngành nghề đào tạo từ đó hiệu quả công việc chưa cao. Trong những năm qua, việc phân công, bố trí sắp xếp lao động của Công ty tại một số bộ phận chưa phù hợp trình độ và khả năng của người lao động. Qua đó có thể đánh giá việc xây dựng bản tiêu chuẩn các chức danh của Công ty là cần thiết, phù hợp với yêu cầu hiện tại. Bảng 2.8: Tình hình bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty năm 2014 STT Các bộ phận Số lao động (người) 1 Văn phòng Công ty 485 - Ban Giám đốc - Phòng Tổ chức - Hành Chính - Phòng Kế hoạch – cung tiêu - Phòng kỹ thuật - Phòng Tài chính - Kế toán - Phòng nguyên liệu, cán bộ vùng nguyên liệu - Nhà máy đường - Phân xưởng động lực - Phân xưởng cơ điện - Phân xưởng nước TNTK - Phân xưởng phân vi sinh - Nông trường Lê Đình Chinh - Trung tâm giống - Ban Bảo vệ - Trạm y tế - Nhà ăn ca - Đội cơ giới 7 8 10 13 10 45 181 30 15 34 58 25 20 3 3 6 20 2 Các chi nhánh 45 Chi nhánh Hà Nội 10 Các cụm tiêu thụ 35 Tổng cộng 533 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 74 Việc công nhận những đóng góp của nhân viên đối với Công ty được thể hiện bằng nhiều hình thức, trong đó có quỹ khen thưởng của Tổng Giám đốc, quỹ lương thưởng hàng tháng và vào các dịp đặc biệt, chính điều này tạo nên sự gắn kết bền chặt của nhân viên với công ty. Bộ phận lao động trực tiếp: Bộ phận lao động trực tiếp của Công ty được phân thành 2 loại là lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (nhân viên bán hàng) và lao động trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng (nhân viên làm việc tại các phân xưởng sản xuất). Số lao động của hai bộ phận lao động trực tiếp này có sự chênh lệch trong thu nhập, thường lao động trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng cao hơn lao động trực tiếp tại các của hàng vì ngoài lương họ còn được hưởng phần trăm tăng doanh số bán hàng. Do vậy, việc sắp xếp lao động làm việc ở bộ phận này gặp nhiều khó khăn, do số lao động tại bộ phận trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng thường thích làm việc ở bộ phận trực tiếp bán hàng, đây là điều bất hợp lý tồn tại ở Công ty. * Công tác biên chế nội bộ Thuyên chuyển: Việc thuyên chuyển và tiếp nhận lao động chủ yếu do Ban giám đốc Công ty trực tiếp thực hiện, nhiều khi cũng chưa xuất phát yêu cầu lao động từ cấp cơ sở mà do sự áp đặt từ cấp trên. Đồng thời, việc điều động thay thế những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ, thiếu ý thức trách nhiệm còn thiếu kịp thời. Đề bạt, thăng tiến: Công việc này thường được thực hiện như sau: Khi có nhu cầu về cán bộ quản lý các cấp bổ sung cho các đơn vị, hoặc thay thế cán bộ, Công ty tiến hành đề bạ