MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN .i
LỜI CẢM ƠN.ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ . iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.iv
MỤC LỤC.v
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG .ix
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ .x
Phần 1. MỞ ĐẦU .1
1. Tính cấp thiết của đề tài.1
2. Mục đích nghiên cứu .2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2
4. Phương pháp nghiên cứu .3
5. Kết cấu của đề tài.4
PHẦN 2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.5
1.1. Đội ngũ cán bộ công nhân viên chức.5
1.1.1. Khái niệm đội ngũ . 5
1.1.2. Khái niệm cán bộ. 5
1.1.3. Khái niệm công nhân viên chức. 7
1.1.4. Khái niệm đội ngũ cán bộ công nhân viên chức. 8
1.1.5. Đội ngũ cán bộ CNVC trước yêu cầu của sự phát triển CNH, HĐH đất nước. 8
1.2. Động lực lao động và vai trò của động lực.9
1.2.1. Khái niệm động lực lao động. 9
1.2.2. Vai trò của động lực với hoạt động của con người. 11
1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động.13
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow . 13
1.3.2. Học thuyết về 2 nhóm yếu tố của Herzberg . 15
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom . 15
1.3.4. Học thuyết về động cơ của David.CMc.Celland . 16
1.3.5. Học thuyết của Arch Patton . 17
1.3.6. Học thuyết E.R.C . 17
1.3.7. Học thuyết mong đợi . 18
1.3.8. Học thuyết về sự công bằng. 19
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .27
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CNVC TẠI TRUNG TÂM ĐÀO TẠO TỪ
XA – ĐẠI HỌC HUẾ.28
2.1. Giới thiệu chung về Trung tâm Đào tạo Từ xa – Đại học Huế .28
2.1.1. Khái quát về Trung tâm Đào tạo Từ xa – Đại học Huế . 28
2.1.1.1. Lịch sử phát triển và hình thành cuả Trung tâm Đào tạo từ xa – Đạihọc Huế .28
2.1.1.2. Cơ chế quản lý .31
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức .31
2.1.1.4. Đội ngũ cán bộ, viên chức .33
2.1.1.5. Quy mô đào tạo.33
2.2. Thực trạng tạo động lực cho cán bộ CNVC tại Trung tâm Đào tạo Từ xa –
Đại học Huế .38
2.2.1. Môi trường làm việc . 38
2.2.2. Chính sách tiền lương và thưởng . 39
2.2.2.1. Tiền lương.39
2.2.2.2. Tiền thưởng.42
2.2.3. Chính sách đào tạo và sử dụng lao động . 44
2.2.4. Bố trí cán bộ và sự thăng tiến . 45
2.2.5. Điều kiện cơ sở vật chất . 46
2.2.6. Các phúc lợi khác ngoài lương . 46
2.2.7. Công tác tổ chức và các hoạt động phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao . 49
2.3. Đánh giá của người lao động về quá trình tạo động lực ở Trung Tâm Đào
tạo Từ xa – Đại học Huế.50
2.3.1. Qui mô và cơ cấu mẫu . 50
2.3.1.1. Cơ cấu theo giới tính, vị trí công tác và hình thức làm việc.50
2.3.1.2. Cơ cấu theo độ tuổi, mức thu nhập và trình độ chuyên môn nghiệp vụ .51
2.3.2. Thống kê mô tả về đánh giá của cán bộ công chức về quá trình tạo
động lực cho người lao động . 54
2.3.2.1. Về động lực tài chính.54
2.3.2.2. Về động lực phi tài chính.56
2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo và độ phù hợp của qui mô và kích
thức mẫu. 59
2.3.3.1. Kiểm định độ tin cậy của các biến phân tích với hệ số Cronbach’s Alpha.59
2.3.3.2 Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO .61
2.3.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) . 61
2.3.5. Phân tích hồi qui nhằm xác định vai trò của các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình
tạo động lực chung cho cán bộ CNVC tại Trung tâm Đào tạo Từ xa - ĐHH. 65
2.3.6. Kiểm định T - test về các yếu tố lương, thưởng và chính sách phúc lợi ảnh
hưởng đến động lực làm việc của cán bộ CNVC ở Trung tâm Từ xa – Đạihọc Huế. 68
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ CNVC tại
Trung tâm.70
2.4.1. Những thành công . 70
2.4.2. Những hạn chế . 71
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .73
Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TẠI TRUNG TÂM ĐÀO
TẠO TỪ XA – ĐẠI HỌC HUẾ .74
3.1. Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức trong các
cơ quan hành chính Nhà nước .74
3.1.1. Khẳng định vai trò chủ chốt của người lãnh đạo trong việc vận dụng các chính
sách nhằm tạo động lực cho công chức trong cơ quan hành chính Nhà nước. 74
3.1.2. Nhận thức và nắm bắt rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động
đến việc tạo động lực làm việc của công chức để hướng đến việc
xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho công chức. 75
Trường Đại học Kinh tế Huếviii
3.1.3. Đảm bảo tính thống nhất trong các cơ quan hành chính Nhà nước
trong việc vận dụng các cách thức tạo động lực làm việc cho công
chức, hạn chế việc thực hiện mang tính hình thức . 76
3.2. Phương hướng công tác tạo động lực nhằm nâng cao động lực làm việc
cho đội ngũ cán bộ CNVC của Trung tâm Đào tạo Từ xa – Đại Học Huế .77
3.2.1. Phương hướng chung. 77
3.2.2. Phương hướng cụ thể. 77
3.3. Giải pháp nâng cao động lực cho đội ngũ cán bộ CNVC ở Trung tâm Đào
tạo Từ xa – Đại học Huế.79
3.3.1. Giải pháp về nâng cao động lực tài chính . 79
3.3.1.1. Về công tác tiền lương, thưởng.79
3.3.1.2. Về các khoản phụ cấp, phúc lợi .80
3.3.1.3 Sử dụng hợp lý các hình thức thưởng, phạt để kích thích cán bộ
công chức nỗ lực làm việc và loại bỏ hành vi sai trái.81
3.3.2. Giải pháp về nâng cao động lực phi tài chính . 82
3.3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực của cán bộ.82
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác xây dựng, đào tạo bồi dưỡng và bố trí cán bộ .83
3.3.2.3. Hoàn thiện yếu tố cơ sở vật chất.84
3.3.2.3. Cải cách công tác tổ chức phong trào hoạt động, cải thiện MTLV
và tinh thần làm việc cho cán bộ.84
3.3.2.4. Phát huy vai trò của lãnh đạo cơ quan với việc tạo động lực làm
việc cho công chức; từ đó tạo ra một môi trường làm việc lành mạn và nét
đẹp trong văn hóa công sở .85
3.3.2.5. Một số giải pháp khác .87
3.4. Các yêu cầu khi thực hiện các giải pháp.88
3.4.1. Công bằng và minh bạch . 88
3.4.2. Rõ ràng, kịp thời. 88
3.4.3. Khuyến khích, cạnh tranh . 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO .92
PHỤ LỤC.96
BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN VÀ NHẬN XÉT PHẢN BIỆN . 129
140 trang |
Chia sẻ: lavie11 | Lượt xem: 530 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên chức tại trung tâm đào tạo từ xa – Đại Học Huế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
c địa phương, Trung tâm
đều ký hợp đồng thuê mướn phòng học tại các trường đại học, trường cao đẳng,
trung tâm giáo dục thường xuyên tỉnh đảm bảo các tiêu chuẩn tổ chức giảng dạy
học tập bậc đại học theo quy định.
Tại cơ sở chính số 05 Hà Nội Thành phố Huế, Trung tâm có 40 phòng làm
việc, 01 phòng Audio – Studio để sản xuất các học liệu điện tử; 82 máy nội bộ với
hệ thống mạng quản lý, 40 cơ sở phối hợp quản lý tại các tỉnh được cài đặt chương
trình quản lý thống nhất về đào tạo, kế hoạch tài chính, các phương tiện in sang tài
liệu hiện đại. Trung tâm có 2 xe ô tô của Dự án Việt – Bỉ cấp và tự mua để phục vụ
công tác. Trung tâm đang quản lý và sở hữu bản quyền hơn 609 đầu giáo trình đã
được NXB Giáo dục, NXB Đại học Sư phạm Hà Nội, NXB Công an Nhân dân,
NXB Đại học Huế cấp phép xuất bản.
2.2.6. Các phúc lợi khác ngoài lương
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến
khích tài chính.
Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
47
sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng làm việc của mình.
Về chế độ chi cho phụ cấp và phúc lợi ở Trung tâm căn cứ vào nguồn quỹ
phúc lợi được trích lập hàng năm, Giám đốc Trung tâm quy định việc sử dụng quỹ
phúc lợi sau khi thống nhất với tổ chức Công đoàn để chi cho các nội dung sau:
- Chi xây dựng, sửa chữa các công trình phúc lợi.
- Chi cho các hoạt động phúc lợi của người lao động trong đơn vị như tham
quan, nghỉ mát hàng năm.
- Chi hỗ trợ đột xuất cho cán bộ, công chức và viên chức:
+ Khi cán bộ, công chức và viên chức có người thân (cha, me, vợ, chồng,
con) mất được Trung tâm hỗ trợ 1.200.000đ và một chuyến xe đi và về (hoặc tiền
tàu, xe theo thực tế).
+ Nữ cán bộ, công chức và viên chức sinh con trong kế hoạch được trợ cấp
700.000đ/cho một lần sinh con.
+ Cán bộ, công chức và viên chức khi lập gia đình được hỗ trợ: 1.000.000đ/1
đám cưới/người.
+ Cán bộ, công chức và viên chức khi ốm đau phải nằm viện chi trợ cấp đột
xuất 800.000đ/lần.
+ Chi cho cán bộ về hưu 5.000.000đ/ 1 người và một ngày lễ liền kề, chi quà
hiện vật 1.000.000đ/ 1 người.
+ Chi trợ cấp cho người lao động trong biên chế khi thực hiện tinh giản biên
chế theo quy định của Nhà nước.
+ Chi bù tiền lương cho các cán bộ nguyên là cán bộ hợp đồng dài hạn của
Trung tâm được vào biên chế (trong trường hợp mức lương mới thấp hơn mức
lương cũ).Tr
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
48
Bảng 2.7: Phân tích các quỹ của Trung tâm Đào tạo Từ xa năm 2012 – 2013
Đơn vị tính: đồng
STT NỘI DUNG SỐ TIỀN
1. Số dư đầu năm 2012 28,909,845,600
Quỹ khen thưởng 2,678,578,000
Quỹ phúc lợi 1,072,849,750
Quỹ dự phòng ổn định thu nhập 7,690,000,000
Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp 17,468,417,850
2. Trích lập các quỹ năm 2013 5,417,015,000
Quỹ khen thưởng nộp giảm chi trong năm: 780.000đ 900,780,000
Quỹ phúc lợi 700,000,000
Quỹ dự phòng ổn định thu nhập 1,000,000,000
Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp 2,816,235,000
3. Chi các quỹ trong năm 2012 9,919,134,500
Quỹ khen thưởng: các đợt khen thưởng các đợt tập trung 578,052,000
Quỹ phúc lợi:chi hiếu, hỷ, sinh con, ốm đau 169,874,500
Quỹ dự phòng ổn định thu nhập 0
Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp 9,171,208,000
4. Số dư các quỹ cuối năm 2012 chuyển sang 2013 24,407,726,100
Quỹ khen thưởng 3,001,306,000
Quỹ phúc lợi 1,602,975,250
Quỹ dự phòng ổn định thu nhập 8,690,000,000
Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp 11,113,444,850
(Nguồn: Số liệu năm 2012, 2013 do Phòng TC - KT, Trung tâm ĐTTX - Đại học Huế cung cấp)
Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy ở Trung tâm Đào tạo Từ xa có 4 quỹ đó là: quỹ
khen thưởng, quỹ phúc lợi, quỹ dự phòng ổn định thu nhập, quỹ phát triển hoạt
động sự nghiệp. Mỗi quỹ sẽ có chức năng nhiệm vụ riêng:
- Quỹ khen thưởng để dùng vào các việc như là khen thưởng cán bộ đạt
thành tích cán bộ tiên tiến, khen thưởng cán bộ đạt thành tích là chiến sĩ thi đua...
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
49
- Quỹ phúc lợi là quỹ để dùng vào các hoạt động tham quan, nghĩ dưỡng
cho cán bộ, dùng vào các công tác thăm hỏi ốm đau, hiếu, hỷ...
- Quỹ dự phòng ổn định thu nhập: Đây là quỹ để dùng vào khi nào mà
Trung tâm làm việc không hiệu quả, không đủ để trả lương cho cán bộ đúng như
mức lương mà họ nhận được, ví dụ một cán bộ một tháng tiền lương là 5 triệu đồng,
nhưng tháng này do Trung tâm làm việc không đạt hiệu quả, tiền lương của cán bộ
đó không đạt được đúng 5 triệu đồng, thì Trung tâm sẽ trích tiền từ quỹ này ra để trả
lương cho nhân viên đó đúng 5 triệu đồng. Cho đến khi Trung tâm làm việc đạt hiệu
quả, mức lương của nhân viên đó đã đúng 5 triệu đồng rồi thì nhân viên đó không
được nhận lương từ quỹ này nữa.
- Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp: Là quỹ dùng để phát triển các hoạt động
của Trung tâm, như là dùng quỹ này để trích ra các khoản tiền dùng vào việc cho các cán
bộ Trung tâm được đi đào tạo để nâng cao trình độ, và chuyên môn nghiệp vụ.
2.2.7. Công tác tổ chức và các hoạt động phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao
Công tác tổ chức và các hoạt động phong trào thi đua, văn nghệ thể thao sẽ
giúp cho người lao động giao lưu, học hỏi được kiến thức, kinh nghiệm từ đồng
nghiệp. Bên cạnh đó phong trào này còn có tác dụng động viên người lao động làm
việc. Thi đua giữa các phòng, ban tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với
nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung được giao. Bên cạnh đó các phong trào
thi đua, các phong trào về văn nghệ, thể thao, giúp cho môi trường làm việc sôi nổi
tạo khí thế làm việc cho người lao động trong tổ chức.
Mặc dù Trung tâm vẫn có tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ, phong
trào thi nấu ăn chào mừng ngày 8/3, nhưng các phong trào này vẫn còn ít, chưa
đáp ứng được nhu cầu giao lưu giải trí của các cán bộ. Trung tâm chưa có nhiều
các phong trào văn nghệ, thể thao, chưa tạo điều kiện để các phòng, tổ giao lưu,
thi đua. Điều này cũng ít nhiều ảnh hưởng đến động lực làm việc của các cán bộ
trong Trung tâm. Vì vậy mà ban Lãnh đạo của Trung tâm nên quan tâm hơn đến
công tác tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ thể thao để tạo nên một tập thể
gần gũi, gắn bó, từ đó nâng cao được động lực làm việc cho cán bộ CNVC.
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
50
2.3. Đánh giá của người lao động về quá trình tạo động lực ở Trung Tâm Đào
tạo Từ xa – Đại học Huế
2.3.1. Qui mô và cơ cấu mẫu
Do số lượng cán bộ CNVC của trung tâm không lớn chỉ 100 cán bộ công nhân
viên chức, vì vậy phiếu điều tra đã được thực hiện cho toàn thể cán bộ công nhân viên
chức. Tuy nhiên, do đặc thù của trung tâm là có sử dụng cán bộ bên ngoài cho công tác
giảng dạy nhưng đây là cán bộ cơ hữu vì vậy phiếu điều tra không được tiến hành cho
đối tượng trên. Ở một mức độ nào đó, điều này không phản ánh chính xác chất lượng đội
ngũ cán bộ trung tâm. Tuy nhiên, đối tượng giảng viên thỉnh giảng hoàn toàn có thể được
thay đổi nếu chất lượng không đảm bảo. Vì vậy, cách thúc chọn mẫu điều tra này có thể
chấp nhận được. Nhưng có lẽ đây cũng chính là hạn chế của nghiên cứu.
2.3.1.1. Cơ cấu theo giới tính, vị trí công tác và hình thức làm việc
Bảng 2.8: Cơ cấu cán bộ công chức theo giới tính, vị trí công tác
và hình thức làm việc
Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ(%)
Giới tính
Nam 43 43%
Nữ 57 57%
Tổng số 100 100%
Vị trí công tác
Quản lý 24 24%
Chuyên viên 76 76%
Tổng số 100 100%
Hình thức làm việc
Có tham gia giảng dạy 11 11%
Không tham gia giảng dạy 89 89%
Tổng số 100 100%
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS, 2013)
Qua bảng 2.8 cho thấy số cán bộ nam với cán bộ nữ ở Trung tâm là tương
đối đều nhau với số cán bộ nam là 43% và cán bộ nữ là 57%. Điều này cho thấy
rằng đội ngũ CBCC ở trung tâm là khá đồng đều nhau và không có sự chênh lệch
lớn về giới tính.
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
nh t
ế H
uế
51
Về vị trí công tác thì có 24 người là cán bộ là quản lý và 76 người là chuyên viên,
tương ứng với 24% cán bộ là quản lý và 76% cán bộ là chuyên viên. Điều này có thể cho
thấy rằng tỷ lệ cán bộ quản lý trong bộ máy hành chính tại Trung tâm cũng tương đối cân
bằng tuy nhiên tỷ lệ đó vẫn chưa cao. Đây là điều cần chú ý trong công tác bồi dưỡng,
đào tạo nâng cao chất lượng quản lý trong đội ngũ cán bộ CNVC tại Trung tâm.
Về hình thức làm việc tại Trung tâm thì có 11% cán bộ có tham gia giảng dạy và
89% cán bộ không tham gia giảng dạy. Đây là một thực tế cho thấy rõ rằng đa số cán bộ
của Trung tâm chỉ tham gia làm việc hành chính chứ không tham gia giảng dạy và đội ngũ
cán bộ có tham gia giảng dạy chỉ chiếm một số ít cán bộ của Trung tâm. Điều này nói lên
rằng đa số cán bộ của Trung tâm chỉ làm việc quản lý hành chính và đội ngũ giảng dạy của
Trung tâm đa số là các cán bộ của các trường đại học khác trong tỉnh ví dụ như trường Đại
học Sư phạm, Đại học Ngoại ngữ, Đại học Khoa học, Đại học Nghệ thuật...
2.3.1.2. Cơ cấu theo độ tuổi, mức thu nhập và trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Bảng 2.9: Cơ cấu cán bộ công chức theo độ tuổi, mức thu nhập và trình độ
chuyên môn nghiệp vụ
Chỉ tiêu Số người Tỷ lệ
Độ tuổi
Từ 20 đến 35 44 44
Từ 35 đến 50 42 42
Trên 50 14 14
Tổng số 100 100%
Mức thu nhập
Dưới 3 triệu đồng/tháng 3 3
Từ 3 đến dưới 5 triệu
đồng/ tháng
29 29
Từ 5 đến dưới 7 triệu
đồng/ tháng
43 43
Từ 7 triệu đồng trở lên 25 25
Tổng số 100 100%
Trình độ
chuyên môn
Sau đại học 9 9
Đại học 58 58
Cao đẳng 17 17
Trung cấp 16 16
Tổng số 100 100%
(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS, 2013)
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
52
a/ Cơ cấu theo độ tuổi
Xét về độ tuổi lao động thì ta thấy rõ rằng đối với bất kỳ một công việc
nào, độ tuổi lao động cũng là một trong những yếu tố quyết định sự thành công
hay thất bại của một tổ chức. Ở mỗi độ tuổi khác nhau có mức độ ảnh hưởng
khác nhau đối với quá trình thực hiện nhiệm vụ cũng như mức độ hài lòng đối
với công việc. Đội ngũ CBCC trẻ có lợi thế về kiến thức, ngoại ngữ, sự nhiệt
tình, ngoại hình nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế; ngược lại CBCC có thâm niên
thì có kinh nghiệm nhưng hạn chế trong việc tiếp thu kiến thức, công nghệ mới.
Chính vì vậy, để thoả mãn nhu cầu của CBCC thì nhiệm vụ của người lãnh đạo
phải xây dựng được cơ chế, chính sách đãi ngộ cụ thể, phù hợp, đảm bảo công
bằng, khách quan.
Nhìn vào bảng 2.9 ta thấy đội ngũ CBCC ở Trung tâm Đào tạo Từ xa tương
đối là trẻ: CBCC ở độ tuổi từ 20 đến 35 chiếm đến 44%, CBCC ở độ tuổi từ 35 đến
50 chiếm 42%, còn CBCC ở độ tuổi trên 50 chiếm 14%. Thông qua các số liệu trên
ta có thể thấy rằng cơ cấu cán bộ ở Trung tâm thể hiện mức độ kết hợp giữa các cán
bộ trẻ và các cán bộ đã có kinh nghiệm làm việc tạo nên một nguồn lực cán bộ dồi
dào cho Trung tâm. Sự phân công, bố trí này tương đối là thuận lợi và hợp lý để các
cán bộ lớn tuổi có thể trao đổi, chia sẻ các kinh nghiệm của mình cho các cán bộ trẻ
cũng như thu thập, tiếp nhận thêm các thông tin mới của cán bộ trẻ tuổi để hoàn
thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên bên cạnh đó ta cũng có thể thấy rằng với
cơ cấu đội ngũ cán bộ trẻ này thì cũng cần đòi hỏi phải có sự đào tạo, bồi dưỡng để
nâng cao chất lượng công việc.
b/ Cơ cấu theo mức thu nhập
Mức thu nhập luôn là nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc
cho người lao động, nếu một tổ chức mà có mức thu nhập trả cho người lao động
tốt, rõ ràng, tương xứng với công việc, công sức bỏ ra của họ thì đó chính là động
lực để họ làm việc tốt và cống hiến sức lực cho tổ chức. Ngược lại nếu mức thu
nhập của người lao động không được trả tương xứng với công sức làm việc mà họ
đã bỏ ra thì sẽ khiến cho người lao động cảm thấy chán nản công việc và từ đó động
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
53
lực làm việc cũng giảm sút khiến cho công việc trì trệ và tổ chức không thế tiến bộ
và phát triển đi lên được.
Cũng nhìn vào bảng 2.9 ta thấy được mức thu nhập của CBCC tại Trung tâm
Từ xa, mức thu nhập của cán bộ ở mức dưới 3 triệu đồng chỉ chiếm 3%, trong khi
đó mức thu nhập của cán bộ từ 5 đến dưới 7 triệu đồng/ tháng đạt 43%. Sự chênh
lệch này cho chúng ta thấy được mức thu nhập của cán bộ tại Trung tâm Từ xa
tương đối cao. Mức thu nhập của cán bộ ở mức từ 3 đến dưới 5 triệu đồng/ tháng
chiếm 29% và mức thu nhập của cán bộ từ 7 triệu đồng trở lên chiếm 25%. Nhìn
một cách tổng thể thì sự chênh lệch về mức thu nhập của CBCC tại Trung tâm Từ
xa là không nhiều. Nguyên nhân là vì hệ số lưong tăng thêm của cán bộ Trung tâm
bằng nhau, một cán bộ làm việc nhiều, công việc có tính chất phức tạp, nhiều áp lực
cũng giống như một cán bộ làm việc bình thường và mức độ áp lực của công việc
không cao (bảng lương 2.4). Như vậy ta thấy được rằng mức lương ở Trung tâm Từ
xa còn mang tính chất chủ nghĩa cào bằng, chưa công bằng nên điều này ít nhiều đã
ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ tại Trung tâm, vì vậy đây chính là một
thực trạng mà chúng ta cần xem xét để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ tại
Trung tâm Từ xa.
c/ Cơ cấu theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Xét về trình độ chuyên môn của CBCC ở Trung tâm Từ xa thì ta thấy số
CBCC có trình độ dưới đại học không nhiều, số cán bộ có trình độ cao đẳng là 17%
và số cán bộ có trình độ trung cấp là 16%. Trong khi đó có tới 58% số cán bộ ở
trình độ đại học. Như vậy nhìn chung là đội ngũ cán bộ của Trung tâm về cơ bản đã
chuẩn hóa về chuyên môn. Tuy nhiên bên cạnh đó số CBCC sau đại học vẫn chưa
cao, chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ. Điều này đòi hỏi lãnh đạo của Trung tâm nên khuyến khích, hỗ trợ cho CBCC
đi đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức để có thể nâng cao được chất lượng quản lý
trong công việc của Trung tâm.
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
54
2.3.2. Thống kê mô tả về đánh giá của cán bộ công chức về quá trình tạo động
lực cho người lao động
2.3.2.1. Về động lực tài chính
Qua khảo sát mức độ thỏa mãn của 100 cán bộ về quá trình tạo động lực về
mặt tài chính ta có thể phân động lực tài chính ra 2 nhóm như sau:
a/ Tiền lương
Bao gồm các nhân tố (phụ lục 3): mức tăng lương theo mức độ hoàn thành
công việc, hệ thống tiền lương được quy định rõ ràng minh bạch, tiền lương tương
xứng với thành tích, hệ thống tiền lương được xác định theo mức độ đóng góp của
công việc, các điều kiện xét tăng lương là phù hợp.
Bảng 2.10: Đánh giá của cán bộ về nhân tố tiền lương
Đơn vị (%)
Nội dung
Ít đáp
ứng
nhất
Ít
đáp
ứng
Bình
thường
Đáp
ứng
Đáp
ứng
nhất
Cộng
1. Mức tăng lương theo mức độ hoàn thành
công việc 11,0 3,0 10,0 42,0 34,0 100
2. Hệ thống tiền lương được quy định rõ ràng,
minh bạch 11,0 3,0 46,0 40,0 100
3.Tiền thưởng tương xứng với thành tích 5,0 3,0 10 37,0 45,0 100
4. Hệ thống tiền lương được xác định theo mức
độ đóng góp của công việc 11,0 8,0 31,0 50,0 100
5. Các điều kiện xét tăng lương là phù hợp 11,0 31,0 13,0 45,0 100
Bình quân chung 9,8 1,2 12,4 33,8 42,8 100
(Nguồn: số liệu phỏng vấn xử lý SPSS, 2013)
Với số liệu ở bảng 2.10, ta nhận thấy có 76,6% ý kiến của cán bộ hài lòng và rất
hài lòng; 23,4% ý kiến cho là ít hài lòng hoặc là bình thường. Và nguyên nhân có
những tỷ lệ ý kiến ít hài lòng đó là do hiện nay ở Trung tâm Đào tạo Từ xa vẫn còn áp
dụng chế độ trả lương theo chủ nghĩa bình quân cào bằng, người làm việc nhiều cũng
được trả lương như người làm việc ít, và khối lượng công việc chưa có một định mức
cụ thể. Cho nên bên cạnh những ý kiến hài lòng về chính sách tiền lương của Trung
tâm thì vẫn còn tồn tại một số ý kiến chưa được hài lòng, nên vấn đề này cũng ảnh
hưởng đến động lực làm việc của cán bộ và chất lượng của công việc tại Trung tâm.
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
55
b/ Tiền thưởng và chính sách phúc lợi
Bao gồm các nhân tố (phụ lục 3): Chính sách thi đua khen thưởng rõ ràng;
Khen thưởng đúng lúc và kịp thời; Mức khen thưởng tương xứng với sự cống hiến
của cán bộ, công chức; Chính sách phúc lợi hợp lý. Nhìn vào bảng 2.11 ta có thể
thấy được đa số ý kiến của cán bộ hài lòng với chính sách tiền thưởng và các khoản
phụ cấp phúc lợi tại Trung tâm đó là 76%, bên cạnh đó có 15,75% ý kiến cho là
bình thường. Với tỷ lệ phần trăm này ta có thế thấy được chính sách khen thưởng tại
Trung tâm cho cán bộ là khá tốt, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn có một số ý kiến cán bộ
vẫn chưa hài lòng với chính sách khen thưởng và phúc lợi, điều đó nói lên rằng ở
Trung tâm Đào tạo Từ xa chưa có nhiều hình thức tạo động lực cho cán bộ bằng
cách tạo ra các hoạt động thi đua giữa các phòng, ban trong Trung tâm, đây cũng là
một trong những yếu tố cản trở công tác tạo động lực cho cán bộ tại Trung tâm.
Bảng 2.11: Đánh giá của cán bộ về nhân tố tiền thưởng và chính sách phúc lợi
tại Trung tâm
Đơn vị (%)
Nội dung
Ít đáp
ứng nhất
Ít đáp
ứng
Bình
thường
Đáp
ứng
Đáp
ứng
nhất
Cộng
1.Chính sách thi đua khen
thưởng rõ ràng
11,0 20,0 17,0 52,0 100
2.Khen thưởng đúng lúc và
kịp thời
6,0 3,0 9,0 26,0 56,0 100
3.Mức khen thưởng tương
xứng với sự cống hiến của
cán bộ, công chức
6,0 23,0 22,0 49,0 100
4.Chính sách phúc lợi hợp lý 6,0 11,0 34,0 49,0 100
Bình quân chung 1,5 6,5 15,75 24,75 51,5 100
(Nguồn: số liệu phỏng vấn xử lý SPSS, 2013)
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
56
2.3.2.2. Về động lực phi tài chính
Sau khi phân tích kết quả ta cũng có thể phân đánh giá của cán bộ tại Trung
tâm về quá trình tạo động lực phi tài chính thành 2 nhóm như sau:
a/ Nhân tố đào tạo và bố trí công việc (phụ lục 3): bao gồm các yếu tố Công
việc phù hợp với sở trường; Công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo; Sau quá
trình đào tạo được sử dụng phù hợp; Công việc đang làm có trách nhiệm rõ ràng và
hợp lý; Hài lòng với công việc được giao; Quy định đào tạo là rõ ràng, cụ thể; Lựa
chọn đối tượng đi đào tạo là rõ ràng, minh bạch; Được đào tạo và bồi dưỡng các
kiến thức, kỹ năng cần thiết; Công việc phù hợp với năng lực.
Bảng 2.12: Đánh giá của cán bộ về nhân tố đào tạo và bố trí công việc
Đơn vị (%)
Nội dung
Ít đáp
ứng
nhất
Ít
đáp
ứng
Bình
thường
Đáp
ứng
Đáp ứng
nhất Cộng
1.Công việc phù hợp với sở trường 11,0 6,0 22,0 27,0 34,0 100
2.Công việc phù hợp với chuyên
ngành đào tạo
11,0 3,0 41,0 29,0 16,0 100
3.Sau quá trình đào tạo được sử dụng
phù hợp
6,0 44,0 16,0 34,0 100
4.Công việc đang làm có trách nhiệm
rõ ràng và hợp lý 5,0 13,0 9,0 33,0 40,0 100
5. Hài lòng với công việc được giao 6,0 20,0 30,0 44,0 100
6.Quy định đào tạo là rõ ràng, cụ thể 15,0 23,0 28,0 34,0 100
7.Lựa chọn đối tượng đi đào tạo là rõ
ràng, minh bạch
3,0 14,0 20,0 30,0 33,0 100
8.Được đào tạo và bồi dưỡng các kiến
thức, kỹ năng cần thiết
8,0 6,0 19,0 21,0 46,0 100
9.Công việc phù hợp với năng lực 9,0 55,0 30,0 6,0 100
Bình quân chung 4,9 8,0 28,1 27,1 31,9 100
(Nguồn: số liệu phỏng vấn xử lý SPSS, 2013)
Tr
ờ g
Đạ
i họ
c K
i h
ế H
uế
57
Qua phân tích số liệu ở bảng 2.12 ta thấy các chính sách tạo động lực phi
tài chính ở Trung tâm thông qua chính sách đào tạo là khá tốt với 59% ý kiến cán
bộ hài lòng. Tuy nhiên bên cạnh đó chính sách bố trí công việc vẫn chưa được
tốt lắm, có đến 41% ý kiến chưa hài lòng hoặc là bình thường của cán bộ về
chính sách bố trí công việc ở Trung tâm. Và nguyên nhân dễ dàng nhận thấy
được là do ở Trung tâm vẫn chưa có một định mức về khối lượng công việc rõ
ràng, nên việc bố trí công việc cho từng cán bộ ở Trung tâm vẫn chưa được rõ
ràng và hợp lý, cán bộ này có thể có nhiều khối lượng công việc hơn cán bộ kia
nhưng mức lương, thưởng thì vẫn giống nhau, thậm chí người ít công việc tiền
lương lại nhiều hơn bởi vì cán bộ đó được trả theo thâm niên làm việc. Điều này
đã ít nhiều làm ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ tại Trung tâm, ảnh
hưởng đến sự hứng thú làm việc của cán bộ, và cũng ít nhiều ảnh hưởng đến chất
lượng của công việc. Đây là điều mà ban Lãnh đạo Trung tâm cũng cần quan tâm
và làm tốt hơn nữa công tác xác định khối lượng công việc cũng như là đánh giá
đúng năng lực của từng cán bộ để làm căn cứ quy hoạch, lựa chọn nhân sự trong
dài hạn, cũng như bố trí, sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất, đem lại chất
lượng tốt nhất trong công việc.
b/ Nhân tố môi trường làm việc (phụ lục 3): Bao gồm các yếu tố: Thời gian
làm việc phù hợp; Công tác thăm hỏi (ốm đau, hiếu hỷ); Được trang bị đầy đủ
dụng cụ và phương tiện để thực hiện công việc; Quan tâm tổ chức tham quan du
lịch cho cán bộ, công chức
Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
inh
tế H
uế
58
Bảng 2.13: Đánh giá của cán bộ về nhân tố môi trường làm việc
Đơn vị (%)
Nội dung
Ít đáp
ứng nhất
Ít đáp
ứng
Bình
thường
Đáp
ứng
Đáp ứng
nhất
Cộng
1.Thời gian làm việc
phù hợp
5,0 9,0 25,0 26,0 35,0 100
2.Công tác thăm hỏi
(ốm đau,hiếu hỷ)
3,0 23,0 49,0 25,0 100
3.Được trang bị đầy đủ
dụng cụ và phương tiện
để thực hiện công việc
5,0 9,0 16,0 34,0 36,0 100
4.Quan tâm tổ chức
tham quan du lịch cho
cán bộ, công chức
5,0 31,0 36,0 28,0 100
Bình quân chung 2,5 6,5 23,75 36,25 31,0 100
(Nguồn: số liệu phỏng vấn xử lý SPSS, 2013)
Nhìn vào bảng 2.13 ta thấy có 68,25% ý kiến cán bộ hài lòng với môi
trường làm việc ở Trung tâm, điều này nói lên được rằng môi trường làm việc ở
Trung tâm tương đối tốt, trong đó yếu tố thời gian làm việc chiếm 51% ý kiến hài
lòng của cán bộ chứng tỏ bầu không khí làm việc ở Trung tâm cũng khá cởi mở và
thoải mái, đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực
làm việc cho cán bộ tại Trung tâm. Nhưng bên cạnh đó vẫn có 9% ý kiến cán bộ
vẫn chưa hài lòng, điều này cho thấy rằng ở Trung tâm mặc dù bầu không khí làm
việc thoải mái nhưng ở Trung tâm vẫn còn thiếu tổ chức các hoạt động như là văn
nghệ, thể thao, du lịch, các hoạt động vào các dịp lễ đặc biệt nhằm gắn kết giao
lưu giữa các cán bộ thuộc các phòng, ban khác nhau trong Trung tâm. Đây cũng là
điều mà ban Lãnh đạo Trung tâm nên quan tâm và xem xét hơn trong việc tạo
động lực làm việc cho cán bộ.
Trư
ờng
Đạ
i ọ
c K
inh
tế H
uế
59
2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo và độ phù hợp của qui mô và kích thức mẫu
2.3.3.1. Kiểm định độ tin cậy của các biến phân tích với hệ số Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha là một kiểm định thống kê về mức độ đồng nhất của
các biến trong mối tương quan với nhau. Hệ số Cronbach Alpha cho biết các kết
quả đo lường có liên kết chặt chẽ với nhau không.
Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ các biến không phù
hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy
của thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Các biến có hệ số tương
quan biến tổng (total correlation) phải lớn hơn 0,3 và các biến có hệ số tương
quan biến tổng (item – total correction) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Mức độ chặt chẽ
của các biến trong thang đo được đánh giá tốt là phải có hệ số Alpha từ 0,6 trở
lên. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0,8 đến gần 1
là thang đo lường tốt.
Kết quả phân tích của các biến lần 1 chỉ ra rằng các giá trị của hệ số
Cronbach’s Alpha của tất cả các biến (items) đều lớn hơn 0,8. Không những vậy
hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể là 0.96 cũng rất cao. Tuy nhiên có một biến có
hệ số tương quan biến tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 (phụ lục 3) đó
là biến phong trào văn nghệ thể thao được tổ chức tốt nên biến này sẽ bị loại ra
khỏi mô hình.
Sau khi thanh lọc thang đo, kết quả phân tích ở bảng 2.14 chỉ ra rằng hệ số
Cronbach’s Alpha tổng thể 0.96 và các Cronbach’s Alpha riêng lẻ đều lớn hơn 0,9.
Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item – total correlation) đều thỏa mãn lớn
hơn 0,3. Kết quả nói lên rằng nhìn chung đây là một thang đo tốt, có độ tin cậy cao
và có thể sử dụng cho quá trình phân tích đánh giá về động cơ làm việc của đội ngũ
cán bộ CNVC ở Trung tâm Đào tạo Từ xa.Trư
ờng
Đạ
i họ
c K
in
tế H
uế
60
Bảng 2.14: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo
Tương
quan
biến tổng
alpha nếu
loại biến
này
Công việc phù hợp với năng lực ,327 ,962
Công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo ,545 ,960
Công việc phù hợp với sở trường ,650 ,960
Công việc đang làm có trách nhiệm rõ ràng và hợp lý ,803 ,958
Hài lòng với công việc được giao ,446 ,961
Đánh giá thực hiện công việc, phản ánh đúng kết quả thực hiện
công việc
,818 ,958
Các tiêu thức đánh giá đầy đủ và hợp lý ,677 ,959
Thời gian làm việc phù hợp ,768 ,959
Được trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện để thực hiện
công việc
,818 ,958
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đóng góp ,683 ,959
Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện thuận lợi ,781 ,959
Không khí tập thể thân thiện, vui vẻ, tin tưởng ,832 ,958
Đồng nghiệp thân thiện, hợp tác, đoàn kết ,827 ,958
Hệ thống tiền lương được quy định rõ ràng minh bạch ,772 ,959
Hệ thống tiền lương được xác định theo mức độ đóng góp của
công việc
,788 ,959
Mức tăng lương theo mức độ hoàn thành công việc ,777 ,959
Các điều kiện xét tăng lương là phù hợp ,808 ,958
Tiền thưởng tương xứng với thành tích ,718 ,959
Chính sách phúc lợi hợp lý ,655 ,960
Chính sách thi đua khen thưởng rõ ràng ,687 , 959
Mức khen thưởng tương xứng với sự cống hi
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- nang_cao_dong_luc_lam_viec_cho_can_bo_cong_nhan_vien_chuc_tai_trung_tam_dao_tao_tu_xa_dai_hoc_hue_74.pdf