Luận văn Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phục vụ chiến lược phát triển trường đại học điện lực giai đoạn 2011 - 2016 tầm nhìn đến 2020

Thông báo tuyển dụng và ra quyết định thành lập hội đồng tuyển

dụng công chức

Thông báo tuyển dụng có thể sử dụng nhiều hình thức khác nhau như sau:

- Thông tin và quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài phát

thanh, truyền hình, báo, mạng Internet

- Thông báo tuyển dụng in tại bản tin nhà trường

- Thông tin tuyển dụng tại các trường Đại học mà nhà trường muốn tuyển dụng

Nội dung thông tin, quảng cáo phải xúc tích, ngắn gọn, chi tiết và đảm bảo tính

pháp lý, trung thực và đảm bảo các nội dung sau:

- Giới thiệu chung về Trường và xu hướng phát triển trong thời gian tới

- Giới thiệu vị trí cần tuyển và lợi ích mà vị trí được hưởng

- Nêu tiêu chuẩn và yêu cầu cho từng vị trí

- Nêu số lượng cần tuyển cho từng chuyên ngành

- Quy định các thủ tục cần thiết và địa chỉ liên lạc, cũng như thời hạn nộp hồ

sơ và thời gian dự tuyển.

pdf114 trang | Chia sẻ: lanphuong92 | Lượt xem: 495 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phục vụ chiến lược phát triển trường đại học điện lực giai đoạn 2011 - 2016 tầm nhìn đến 2020, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
m xét ưu tiên khi xét tuyển đối với trường hợp ứng viên là người nhà như vợ (chồng), con của cán bộ công nhân viên trong Nhà trường dẫn đến tình trạng không bình đẳng trong tuyển dụng, chất Nguyễn Đăng Bộ - 47 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 lượng lao động được tuyển dụng chưa cao, không đáp ứng được yêu cầu công việc của trường, rất khó bố trí công việc sau khi tuyển dụng vì vấn đề xã hội. Bảng 2.9: Số lượng cán bộ trường ĐHĐL được tuyển dụng trong một số năm gần đây Năm Trình độ 2008 2009 2010 2011 2012 - Tiến sỹ 0 1 2 4 5 - Thạc sỹ 2 4 7 7 13 - Đại học 1 3 25 18 26 - Khác 2 0 4 3 4 Tổng 5 9 38 32 48 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ) Qua bảng số liệu trên, có thể thấy hằng năm Nhà trường tuyển dụng một số lượng cán bộ ở mức khoảng 25 người/năm, đặc biệt từ năm 2010 trở về đây số lượng tuyển ngày càng tăng (năm 2012 là 48 người) do quy mô đào tạo tăng mạnh. Với xuất phát điểm là một trường đại học non trẻ, việc thu hút lao động trình độ cao đặc biệt là đội ngũ giảng viên luôn được Nhà trường quan tâm đặc biệt. Nhà trường đã mạnh dạn áp dụng chế độ đãi ngộ cao đối với những cán bộ giảng viên có học hàm, học vị cao từ Phó giáo sư, tiến sỹ trở lên. Vì vậy Nhà trường đã thu hút được nhiều cán bộ giảng viên có trình độ tiến sỹ được đào tạo trong và ngoài nước và cả những người đang công tác ở các đơn vị khác chuyển về làm việc tại Trường, từ chỗ chỉ có 21 tiến sỹ năm 2008 đến năm 2012 đã có 52 tiến sỹ, đây là một con số hết sức ấn tượng vì việc tuyển dụng được những cán bộ giảng viên đã có trình độ tiến sỹ luôn là một vấn đề khó khăn đối với các trường nói chung và trường ĐHĐL nói riêng. Tuy nhiên, nếu so với mục tiêu trong chiến Nguyễn Đăng Bộ - 48 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 lược phát triển trường ĐHĐL đến năm 2015 là có ít nhất 100 tiến sỹ thì con số trên vẫn còn khoảng cách khá xa. Như đã trình bày ở chương 1, nguồn nhân lực trong giáo dục đại học cao đẳng là nguồn nhân lực có trình độ cao, đội ngũ giảng viên phải có trình độ tối thiểu là đại học, đối với cán bộ quản lý giáo dục, Nhà trường cũng ưu tiên những người có trình độ đại học trở lên. Các nguồn cung nhân lực của bên ngoài Nhà trường chủ yếu tốt nghiệp đại học các trường như: Đại học Bách Khoa, đại học Kinh tế quốc dân, đại học Tài chính kế toán, đại học Thương mại, Học viện Hành chính, Đại học Hà Nội, ĐH Sư phạm Hà NộiTuy nhiên, một vấn đề đặt ra đối với việc thu hút nhân lực của Nhà trường đó là đại bộ phận lao động được tuyển vào trường đều là những lao động trẻ, vừa tốt nghiệp đại học, số lượng người có trình độ thạc sỹ, tiến sỹ vào trường còn chưa đáp ứng được như cầu. Điều này đặt ra vấn đề cần thiết phải xây dựng chính sách mang tính đột phá, hấp dẫn để thu hút được người tài người có trình độ cao về trường giảng dạy đảm bảo chất lượng đào tạo của Nhà trường. Bên cạnh đó, Nhà trường cần sớm có biện pháp hợp lý nhằm giữ chân người lao động tránh tình trạng cán bộ sau khi làm việc tích lũy đủ kinh nghiệm, bằng cấp thì chuyển sang các trường khác làm việc do chế độ đãi ngộ của những trường đó tốt hơn. 2.3.2. Về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và sử dụng nhân lực là hai nội dung khác nhau nhưng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Trong đó, đào tạo nhân lực luôn đi song hành cùng với bố trí, sử dụng nhân lực trong đơn vị. Vì vậy hầu hết ban lãnh đạo và người lao động của các đơn vị đều đã nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và trước hết muốn tập trung kế hoạch đào tạo vào các phòng, khoa bộ môn trong các nhà trường. 2.3.2.1. Xác định mục tiêu và nhu cầu đào tạo . Việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển của Nhà trường được xác định như sau: Nguyễn Đăng Bộ - 49 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 - Phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở về chiến lược phát triển và tình hình đội ngũ của Nhà trường. - Các cá nhân người lao động cũng tự đánh giá trình độ chuyên môn của mình, xem xét với công việc đang đảm nhận để tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc và việc chưa hoàn thành do trình độ chuyên môn chưa đáp ứng được. Với cách tiếp cận như vậy, xác định nhu cầu đào tạo của Nhà trường được thực hiện theo các bước sau: Bước1: Căn cứ vào kết quả phân tích nhu cầu đào tạo toàn Trường, phòng TCCB lên kế hoạch đào tạo theo từng năm. Kế hoạch dự thảo này còn phải được sự thống nhất của các phòng ban chức năng Bước 2: Từ vị trí các công việc cần phải đào tạo, các đơn vị lựa chọn cá nhân cử đi đào tạo theo qui định của Trường. Các cá nhân sau khi có quyết định cử đi học sẽ được hưởng các chế độ theo qui định của Nhà trường. Ngoài việc xác định nhu cầu đào tạo như trên, các công ty còn thực hiện theo một số cách khác, như: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên vấn đề ưu tiên. Việc xác định này được căn cứ vào yêu cầu đầu tư và phát triển của Trường trong thời gian tới. Nổi lên vấn đề ưu tiên nhất của Trường đó là dự án đào tạo Điện hạt nhân; dự án đào tạo nhân lực trình độ cao phục vụ chiến lược phát triển Nhà trường. Từ việc xác định rõ nhu cầu đào tạo, Nhà trường đã chuyển thành mục tiêu đào tạo theo một số mục tiêu cụ thể sau: Mục tiêu về kiến thức chuyên môn: đề rõ trình độ chuyên môn phải đạt được sau đào tạo. Tập trung vào loại hình đào tạo thạc sỹ và tiến sỹ. Đào tạo ngoại ngữ, tin học cho cán bộ quản lý và giảng viên. Mục tiêu về năng lực sư phạm: Hàng năm kế hoạch đào tạo của Trường đều xác định rõ việc bổ túc kiến thức và năng lực sư phạm nhất là cho đội ngũ giảng viên trẻ. Nguyễn Đăng Bộ - 50 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 Mục tiêu về thay đổi quan điểm, chính trị, lối sống... Mục tiêu đào tạo này tập trung vào đội ngũ cán bộ quản lý thông qua việc mở các lớp bồi dưỡng lý luận chính trị, bồi dưỡng kiến thức quản lý hành chính nhà nước, bồi dưỡng nghiệp vụ tổ chức Đảng, Đoàn, Công đoàn, tự vệ, Phòng cháy chữa cháy... Với thực trạng xác định nhu cầu đào tạo theo cách trên, Trường đã tự chủ được kinh phí cho hoạt động đào tạo phù hợp với tình hình thực tế. Đáp ứng được việc giải quyết nhu cầu đào tạo cho các vấn đề trọng tâm của Trường. Tuy nhiên xác định nhu cầu đào tạo còn bộc lộ một số hạn chế sau: Nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào kinh phí. Nếu kinh phí nhiều thì nhu cầu đào tạo tăng lên, còn kinh phí giảm xuống thì nhu cầu đào tạo cũng cắt giảm theo. Điều này sẽ làm cho việc xác định nhu cầu đào tạo không còn chính xác Mục tiêu đào tạo cũng chưa được xác định cụ thể. Ngoài việc người cử đi học phải có bằng, chứng chỉ đem về thì công ty không đặt ra được các mục tiêu cụ thể nào khác. Đặc biệt là các khoá bồi dưỡng ngắn hạn, các khoá tham quan tập huấn tại nước ngoài, các khoá bồi dưỡng cho các đoàn thể... được thực hiện mở lớp khi có kinh phí. Không đặt ra các mục tiêu đào tạo cụ thể. 2.3.2.2 Tổ chức quá trình đào tạo Về hình thức, phương pháp đào tạo. Căn cứ vào nhiệm vụ và mục tiêu đào tạo, Nhà trường đã lựa chọn đa dạng nhiều hình thức đào tạo khác nhau để vừa phù hợp với tình hình thực tế, vừa có thời gian giành cho học tập mà không ảnh hưởng nhiều đến hoạt chuyên môn. Hằng năm, Nhà trường tổ chức bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho CBQL&GD ở trong nước. Trong các năm từ 2008-2012, mỗi năm nhà trường cũng tổ chức từ 2-5 lớp đào tạo cho cán bộ và giảng viên để phục vụ nhu cầu đào tạo. Nhà trường cũng khuyến khích các giảng viên trẻ tự học ngoại ngữ và tin học. Bảng 2.10: Một số lớp học được Nhà trường tổ chức từ năm 2008-2012 Nguyễn Đăng Bộ - 51 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 Năm Tên lớp Đối tượng học Số lượng học viên 2008 - Bồi dưỡng kỹ năng đánh giá và kiểm định chất lượng đào tạo - Nghiệp vụ năm học và bồi dưỡng kiến thức văn minh trong trường học. - Bồi dưỡng phương pháp giảng dạy hiện đại. - Bồi dưỡng giáo viên chủ nhiệm - Hỗ trợ học tiến sỹ, thạc sỹ và các hình thức khác - Cán bộ chủ chốt và các chuyên viên phòng quản lý đào tạo - Toàn thể cán bộ công nhân viên - Giảng viên các khoa - GVCN các lớp học - Các học viên đang tham gia chương trình tiến sỹ, thạc sỹ 60 300 250 100 50 120 2009 - Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm bậc - Bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp trong quản lý hành chính nhà nước - Bồi dưỡng văn hóa công sở - Bồi dưỡng quản lý nhà nước về giáo dục - Bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp trong quản lý hành chính nhà nước - Các CBQL&GD chưa có chứng chỉ sư phạm (chủ yếu cho CBGD mới) - Cán bộ chủ chốt - Toàn thể cán bộ CNV - Cán bộ chủ chốt - Toàn thể cán bộ CNV 20 40 323 40 320 Nguyễn Đăng Bộ - 52 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 2010 - Bồi dưỡng phương pháp giảng dạy hiện đại - Bồi dưỡng kỹ năng giảng dạy tiếng Anh bằng phương pháp hiện đại - Giảng viên các khoa - Giảng viên bộ môn tiếng Anh, và các chuyên ngành 270 40 2011 - Bồi dưỡng về đào tạo theo tín chỉ - Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm giảng dạy đại học - Toàn bộ giảng viên - Các giảng viên mới 300 100 2012 - Bồi dưỡng nghiệp vụ văn thư lưu trữ - Tiếng Anh giao tiếp (Do giảng viên nước ngoài dạy) - Cán bộ chủ chốt, chuyên viên nghiệp vụ - Cán bộ, giảng viên có nhu cầu 200 75 (Nguồn: Tổng hợp từ Khoa Đào tạo tại chức ) Ngoài việc đào tạo tại chỗ và cử đi đào tạo tại các cơ sở trong nước, hiện nay nhà trường đã và đang triển khai các chương trình hợp tác quốc tế để đưa cán bộ giảng viên đi đào tạo. Nhà trường đã và đang hợp tác với các trường đại học của Italia, Pháp, Cộng hòa Séc, Liên bang Nga, Trung quốc, Đài Loan và Hàn Quốc mỗi năm có từ 3-4 người được cử đi đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ tại các nước nêu trên. Đây là một hướng đi đúng đắn nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ giảng viên của Nhà trường nhất là trong xu thế hội nhập hiện nay. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau. Cách đánh giá của Nhà trường mới chỉ dừng lại ở việc yêu cầu mỗi cá nhân sau khi tham gia phải nộp một báo cáo đầy đủ, hoặc một bản thu hoạch sau khoá học, hoặc một chuyên đề về nội dung được đào tạo. Việc đánh giá theo phương pháp này giúp cho người học hệ thống lại được toàn bộ vấn đề mà họ đã được lĩnh hội thông qua khoá đào tạo, được thể hiện qua một bản báo cáo đầy đủ. Tuy vậy phương pháp này nhiều khi chỉ dừng lại ở hình thức. Nộp báo cáo sau Nguyễn Đăng Bộ - 53 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 khoá học như một việc làm tất yếu của bất kỳ một khoá đào tạo nào. Nhưng không có sự đánh giá bản báo cáo đó hoặc đánh giá kết quả khoá đào tạo chỉ thông qua duy nhất một bản báo cáo đó sẽ là không đầy đủ. Đây không chỉ là khó khăn của riêng Trường ĐHĐL mà là khó khăn chung của nhiều tổ chức khi tổ chức các khoá đào tạo kiểu như vậy. Thông thường có những đợt tập huấn ngắn hạn mang tính định kỳ hàng năm như tập huấn về chuyên môn, nghiệp vụ, Đoàn thanh niên, phụ nữ, ... do cấp trên tổ chức, Nhà trường căn cứ vào thông tri triệu tập cử cán bộ đi để tham gia cho đủ chỉ tiêu mà cấp trên yêu cầu. Sau khoá học đó hầu như không có đánh giá gì từ phía Nhà trường, mà chỉ có đánh giá của các cơ quan tổ chức lớp học. Ngân sách cho đào tạo Theo thống kê từ bộ phận kế hoạch tài chính, hàng năm Trường ĐHĐL đã chi trung bình khoảng trên dưới 1 tỷ đồng cho công tác đào tạo bồi dưỡng cả ngắn hạn và dài hạn, mức kinh phí trên còn chưa đáp ứng đủ so với nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng. Theo “Quy chế chi tiêu nội bộ” Nhà trường hỗ trợ về thời gian cho các cán bộ đi học. Ngoài việc hỗ trợ về thời gian, Nhà trường còn hỗ trợ về học phí cụ thể: mỗi cán bộ đi học thạc sỹ khi nhận được bằng sẽ hỗ trợ 6.000.000đ cho toàn khóa học, tiến sỹ là 20.000.000đ cho toàn khóa học. Có thể nhận thấy, số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ Nhà trường còn ở mức thấp, chưa đủ sức hấp dẫn để cán bộ nâng cao trình độ và yên tâm công tác tại trường, đặc biệt đối với cán bộ trẻ là những người có tiềm lực tài chính yếu, họ cần sự hỗ trợ về tiền bạc nhiều hơn. Như vậy, đối với chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, Nhà trường đã có những khóa đào tạo phù hợp với hoạt động của Nhà trường góp phần nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động. Tuy nhiên, công tác đào tạo bồi dưỡng mới chỉ tập trung ở việc phổ biến những nội dung văn bản về cơ chế điều hành của cấp trên liên quan đến Nhà trường, bồi dưỡng kiến thức cho những cán bộ quản lý chưa đảm bảo đủ tiêu chuẩn chức danh công việc đang đảm nhiệm; thiếu Nguyễn Đăng Bộ - 54 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 hẳn chương trình đào tạo, bồi dưỡng mang tầm chiến lược như đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận trong diện quy hoạch (trung và dài hạn), ngoại ngữ, nghiên cứu khoa họcChẳng hạn, đối với đào tạo ngoại ngữ có thể nhận thấy Nhà trường chưa quan tâm đến việc bồi dưỡng ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên của Nhà trường. Nhà trường cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng tiếng Anh cho cán bộ tuy nhiên số lượng tham dự còn ít, chủ yếu là cán bộ chủ chốt (ban giám hiệu, trưởng phó khoa các phòng ban, trung tâm) như vậy còn một bộ phận lớn đội ngũ cán bộ trẻ chưa có cơ hội được Nhà trường tạo điều kiện nâng cao trình độ ngoại ngữ. Điều này đặt ra một yêu cầu đối với cán bộ trẻ cần tự đào tạo, nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học thông qua các lớp học bên ngoài. Ngoài ra, mức hỗ trợ người được cử đi học còn thấp. Cán bộ nhân viên làm công tác đào tạo chưa được đào tạo bài bản, thiếu kiến thức về sư phạm. 2.3.3. Chính đãi ngộ người lao động Thực trạng sử dụng nhân lực của ĐHĐL còn được nhìn nhận qua việc trả lương cho lao động. Qua khảo sát, hầu hết người lao động đều cho rằng, chế độ tiền lương là động lực quan trọng thúc đẩy tăng năng suất và hiệu quả sử dụng lao động. Bản thân Nhà trường cũng đều nhận thức được điều này. Vì vậy, Nhà trường luôn nỗ lực cao nhất để nâng cao phúc lợi cho người lao động. Trên thực tế, tiền lương đã phản ánh tương đối chính xác kết quả và năng suất lao động của cán bộ công nhân viên. Thu nhập bình quân đạt khoảng 8 triệu đồng/tháng. Đây là mức thu nhập ở mức khá của các Trường đại học trong nước. Trong đó, thu nhập cao nhất vào khoảng 15-20 triệu đồng/người/tháng thuộc nhóm đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao. Đội ngũ cán bộ giảng viên có thu nhập cao nhất vào khoảng 10- 15 triệu đồng/người/tháng. Hiện nay, nhằm thu hút và đãi ngộ đối với lao động có trình độ cao, ngoài lương cơ bản theo quy định của Nhà nước, Nhà trường hỗ trợ 11 triệu đồng/người/tháng đối với những người có học hàm Phó giáo sư, 7 triệu đồng/người/tháng đối với những người có trình độ Nguyễn Đăng Bộ - 55 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 tiến sỹ. Với mức thu nhập này đã phần nào tạo động lực quan trọng để thu hút và giữ châm đội ngũ nhân lực trình độ cao của của Nhà trường. Qua một số phân tích về chính đãi ngộ người lao động có thể nhận thấy, Nhà trường đã cố gắng sử dụng tốt nguồn nhân lực hiện có, bước đầu đã tạo ra sức hấp dẫn để thu hút nhân lực có chất lượng cao về trường và yên tâm công tác. 2.4. Đánh giá tình hình sử dụng nguồn nhân lực ở Trường ĐHĐL 2.4.1. Những kết quả đạt được trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở trường ĐHĐL trong thời gian qua. Trường Đại học Điện lực đã chủ động ban hành có hệ thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản lý nhân lực, bao quát hầu hết các vấn đề và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực, đó là các văn bản: quy chế tuyển dụng lao động; quy chế đào tạo; nội quy lao động; thoả ước lao động tập thể; quy chế trả lương, quy chế thu chi nội bộ. Các quy chế thể hiện rõ ràng, đều có tác động tích cực đến vấn đề phát triển đội ngũ nhân lực. Các cơ chế của nhà trường đề cập ngày càng sát hơn với thực trạng phát triển kinh tế - xã hội, nhất là về thực trạng cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính cho đào tạo, đãi ngộ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, nguồn nhân lực trong những năm qua đã không ngừng được gia tăng về số lượng và nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tổ chức, phẩm chất, kỹ năng làm việc. Hiện nay, Nhà trường hằng năm đã tuyển thêm được khoảng 30 cán bộ; đã và đang đưa đi đào tạo được 20 tiến sỹ, 30 thạc sỹ, 16 cán bộ quản lý giáo dục đã được đi học về nghiệp vụ quản lý; thu nhập của cán bộ ngày càng tăng điều đó đã tạo ra động lực làm việc cho các cán bộ Nhà trường và phần nào làm cán bộ công nhân viên yên tâm hơn khi công tác tại trường. Quản lý nguồn nhân lực đã thể hiện rõ sự nhận thức ngày càng rõ hơn về vai trò, vị trí của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của Nhà trường, để từ đó có những đầu tư thích đáng cho công tác nâng cao chất lượng nhân lực, đảm bảo cho chiến lược phát triển của Nhà trường. Nguyễn Đăng Bộ - 56 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 Tuy nhiên, nếu so với yêu cầu thực tiễn nhất là yêu cầu của quá trình phát triển kinh tế - xã hội nguồn nhân lực còn chưa đáp ứng được trên nhiều phương diện. Mức độ không đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn biểu hiện ở những mức độ khác nhau theo từng lĩnh vực. 2.4.2. Những tồn tại trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở trường ĐHĐL trong thời gian qua Bên cạnh những kết quả đạt được nêu trên, quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực của trường ĐHĐL còn có những tồn tại sau: - Việc đánh giá giảng viên và cán bộ các phòng ban còn chưa triệt để. Nhà trường chưa có quy định cụ thể về giảng viên thực hiện tự đánh giá, chưa lấy ý kiến đánh giá đồng nghiệp và cán bộ quản lý trực tiếp một cách thường xuyên, chưa có các đánh giá cụ thể hằng năm về đội ngũ giảng viên và cán bộ các phòng ban - Việc tuyển dụng những giảng viên, cán bộ quản lý giáo dục có trình độ đòi hỏi phải có thời gian trong khi đó quy mô đào tạo ngày càng được mở rộng, số lượng học sinh – sinh viên ngày càng đông. Nhà trường đã phải tuyển dụng nhiều giảng viên trẻ mới ra trường chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế và chưa qua đào tạo nghiệp vụ sư phạm để có thể duy trì được tốc độ mở rộng chỉ tiêu tuyển sinh, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung và chất lượng đào tạo nói riêng. - Chưa thực hiện phân tích công việc, lấy ý kiến của chính đội ngũ giảng viên và nhân viên khối phòng ban về nhu cầu đào tạo và các nguyện vọng khác của họ. Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm hiệu quả hoạt động của các khóa đào tạo, bồi dưỡng. - Cơ chế khuyến khích, hỗ trợ việc tự đào tạo còn chưa đủ mạnh: kinh phí, thời gian - Cơ chế khuyến khích giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học còn chưa đủ sức thu hút. Kinh phí dành cho NCKH còn ít gây khó khăn cho việc triển khai Nguyễn Đăng Bộ - 57 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 nghiên cứu của đội ngũ giảng viên và cán bộ các phòng ban. Sự quá tải trong công việc cũng như trong giảng dạy cũng làm hạn chế hoạt động NCKH của các giảng viên và cán bộ các phòng ban. - Chưa có đánh giá toàn diện hiệu quả công tác phát triển đội ngũ nguồn nhân lực. - Chưa chú trọng đến việc nâng cao kỹ năng mềm cho đội ngũ cán bộ các phòng ban và đội ngũ giảng viên như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng trao đổi thông tin, kỹ năng viết, kỹ năng làm việc theo nhóm - Chưa chú trọng đến công tác đánh giá kết quả của các khóa đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế dẫn đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi được cử đi đào tạo về nhưng không sử dụng được kiến thức đã học. - Nghiệp vụ công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực chưa được qua đào tạo bài bản, quá trình phát triển đội ngũ cán bộ chưa có quy trình, quy chế đồng bộ, cụ thể trong dài hạn. - Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy và thực hiện công việc còn chưa được đáp ứng đầy đủ. Qua phân tích, đánh giá các vấn đề nêu trên cho thấy trong thời gian tới trường ĐHĐL cần tập trung giải quyết các vấn đề sau: - Về mặt nhận thức, Nhà trường đã có chuyển biến về vai trò, vị trí và các đặc điểm của nguồn nhân lực, đã có những chuyển biến trong ban hành chính sách theo các nhận thức đó. Tuy nhiên, Nhà trường vẫn chưa lường hết những khó khăn của vấn đề phát triển nguồn nhân lực, nhất là đảm bảo nhân lực cho chiến lược phát triển Nhà trường các giai đoạn. Trong xây dựng kế hoạch nhân lực mới chỉ xác định việc hoàn thành kế hoạch nhân lực trong thời gian ngắn (thường là một năm), chưa có quy hoạch và tầm nhìn chiến lược về nguồn nhân lực. - Từ nhiều năm nay, vấn đề xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Nhà trường chưa được đề cập đến mà mới chỉ tập trung ở việc xây dựng kế hoạch kinh Nguyễn Đăng Bộ - 58 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 tế - xã hội của năm kế hoạch, kế hoạch lao động tiền lương quý, tháng. Đó là một hạn chế lớn Nhà trường cần phải khắc phục. - Chính sách đào tạo nhân lực mà Nhà trường đã và đang thực thi, thể hiện sự cố gắng lớn của Nhà trường trong vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. So với yêu cầu thì sự đầu tư đó là chưa tương xứng nguồn kinh phí dành cho công tác đào tào và bồi dưỡng còn hạn chế (1000 triệu đồng/năm 2012), quỹ thời gian dành cho đào tạo không lớn... - Các chính sách tập trung nhiều đến thu hút, hỗ trợ đào tạo mà các nội dung triển khai của các chính sách còn xem nhẹ, nhiều giải pháp chưa phù hợp với các điều kiện cụ thể, nhất là đặc điểm về tâm lý của người lao động. - Các chính sách liên quan đến các hoạt động quản lý, sử dụng cán bộ còn chưa chặt chẽ, đặc biệt việc triển khai giám sát, đánh giá còn buông lỏng. - Chính sách sử dụng, đãi ngộ còn thiếu nhiều nội dung: Chính sách mới chỉ đề cập đến vấn đề đãi ngộ như thế nào đối với một số đối tượng mà chưa đề cập đến vấn đề tuyển dụng, phân công công việc cũng như chế độ lao động và nghỉ ngơi của người lao động. - Chưa có chiến lược toàn diện phát triển nhân lực, nên việc hoạch định chính sách nhân lực không dựa trên cơ sở, căn cứ khoa học. Do vậy, đã làm giảm hiệu quả trong thực thi các chính sách nhân lực của Nhà trường. Kết luận chương 2 Trong chương 2, sau khi trình bày giới thiệu khái quát về Trường ĐHĐL, tác giả đã nêu ra một số thực trạng nguồn nhân lực đồng thời phân tích thực trạng các chính sách nguồn nhân lực nhằm tập hợp các cơ sở, căn cứ hình thành các định hướng sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của Nhà trường. Nhìn chung, nguồn nhân lực của Nhà trường hiện đang phát triển cả về số lượng và chất lượng, có trình độ chuyên môn, có sự hỗ trợ của Nhà trường thông qua các chính sách thu hút, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhà trường Nguyễn Đăng Bộ - 59 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 cũng không ngừng nâng cao cơ sở vật chất nhằm hỗ trợ cán bộ trong công tác giảng dạy, NCKH và triển khai công việc. Phân tích cũng cho thấy những mặt còn tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực. Số lượng cán bộ và giảng viên ở một số khoa, phòng ban còn thiếu nhiều dẫn đến hiện tượng quá tải trong giảng dạy và trong công tác thực hiện công việc. Số lượng cán bộ có chuyên môn cao còn thiếu rất nhiều so với mục tiêu và tiêu chuẩn quy đinh, chưa đáp ứng được nhiệm vụ của Nhà trường trong giai đoạn mới. Các cán bộ và giảng viên chưa chú trọng đến nhiệm vụ NCKH. Nguyên nhân dẫn đến những điểm yếu còn tồn tại trong nguồn nhân lực của Nhà trường chủ yếu nằm trong công tác phát triển đội ngũ cán bộ và giảng viên. Những bất cập nằm trong công tác tuyển dụng cán bộ chưa có quy trình cụ thể, quy mô đào tạo tăng nhanh dẫn tới công tác tuyển dụng chưa đáp ứng kịp nhu cầu tăng lên cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực; phân tích công việc, phân tích nhu cầu giảng viên chưa được quan tâm nhiều; công tác đánh giá chất lượng còn chưa triệt để và chưa hoàn toàn thuyết phục. Nhà trường còn thiếu chính sách cụ thể để thúc đẩy việc đào tạo nâng cao trình độ củ cán bộ giảng viên, đây là một vấn đề cần hết sức lưu tâm trong quá trình sử dụng nhân lực của Nhà trường, luận văn xin đưa ra một số giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực phục vụ chiến lược phát triển của Nhà trường giai đoạn 2011-2016 tầm nhìn đến năm 2020. Nguyễn Đăng Bộ - 60 - Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cao học QTKD 2010 - 2012 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC PHỤC VỤ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC GIAI ĐOẠN 2011-2016 TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020 3.1. Khái quát chiến lược phát triển Trường đại học Điện lực giai đoạn 2011-2016 tầm nhìn đến 2020 N

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf000000272808_2525_1951979.pdf
Tài liệu liên quan