Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không quốc gia Việt Nam – vietnam airlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các bảng và sơ đồ

Lời nói đầu

Chương I. Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

1

1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1

1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2

1.2. Các vấn đề chung về hoạt động quản lý khách hàng (CRM) 3

1.2.1. Các khái niệm và đặc điểm của CRM 3

1.2.1.1. Các khái niệm 3

1.2.1.2. Mục đích và lợi ích của CRM 5

1.2.1.3. Đặc điểm của CRM 7

1.2.2. Các yếu tố CRM 10

1.2.2.1. Các yếu tố cấu thành CRM 9

1.2.2.2. Các mô hình ứng dụng của CRM 13

1.2.3. Các nội dung cơ bản của hoạt động CRM 19

1.2.3.1. Xây dựng quan hệ khách hàng 19

1.2.3.2 Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng 27

1.2.3.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM 31

1.3. Vai trò của CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

33

1.3.1. Duy trì sự trung thành của khách hàng 33

1.3.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 35

1.3.3. Mở rộng thị phần. 37Chương II. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM tại Vietnam

Airlines

38

2.1. Giới thiệu chung về Vietnam Airlines 38

2.1.1. Lịch sử phát triển 38

2.1.2. Cơ cấu tổ chức 40

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh 41

2.1.4. Nhận xét chung về hoạt động kinh doanh 43

2.1.5. Môi trường kinh doanh của Vietnam Airlines 46

2.2. Thực trạng triển khai áp dụng CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh

tại Vietnam Airlines

51

2.2.1. Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 51

2.2.1.1. Tình hình nghiên cứu thu thập thông tin khách hàng 51

2.2.1.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng 52

2.2.1.3. Phân loại khách hàng 54

2.2.1.4. Xác định giá trị vòng đời tiêu dùng khách hàng 55

2.2.1.5. Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng 55

2.2.2. Thực trạng duy trì và phát triển hoạt động quản lý khách hàng 56

2.2.2.1. Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng 57

2.2.2.2. Tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và ưu đãi khách

hàng

62

2.2.2.3. Đánh giá thực hiện và điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh

65

2.2.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM 66

2.2.3.1 Xây dựng quy trình kinh doanh 66

2.2.3.2. Xây dựng các chuẩn cam kết dịch vụ 67

2.2.3.3 Xây dựng hệ thống tương tác với khách hàng 68

2.3. Đánh giá chung về áp dụng CRM để nâng cao khả năng cạnh tranh

của Vietnam Airlines

72

2.3.1 Các kết quả đạt được 722.3.2 Hạn chế 74

Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của

Vietnam Airlines thông qua hoạt động CRM

78

3.1. Cơ hội và thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam gia nhập

WTO.

78

3.1.1. Các cam kết hội nhập của Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh

vận tải hàng không

78

3.1.2. Cơ hội của Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập WTO 76

3.1.3. Thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập

WTO

81

3.1.3.1 Cạnh tranh gay gắt 81

3.1.3.2 Giá các yếu tố đầu vào tăng cao 82

3.1.3.3 Năng lực tài chính yếu 82

3.2 Chiến lược phát triển trong thời gian tới 82

3.2.1 Chiến lược phát triển của ngành hàng không dân dụng 82

3.2.2 Mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines trong thời gian tới 84

3.3. Kinh nghiệm áp dụng CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

một số hãng hàng không trên thế giới

86

3.3.1. Kinh nghiệm của hãng hàng không Southwest 86

3.3.2. Kinh nghiệm của hãng hàng không United Airlines 87

3.4. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Vietnam Airlines thông

qua hoạt động CRM

88

3.4.1. Nhóm giải pháp đối với hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 88

3.4.1.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng 88

3.4.1.2. Đa dạng hoá dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng 91

3.4.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động duy trì quan hệ khách hàng 93

3.4.2.1. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng thường

xuyên

93

3.4.2.2. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng lớn 953.4.3. Nhóm giải pháp đối với các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM 97

3.4.3.1. Hoàn thiện hệ thống quy trình giao dịch với khách hàng 97

3.4.3.2. Xây dựng hệ thống chuẩn cam kết dịch vụ 99

3.4.3.3. Nâng cấp dịch vụ cung cấp và giái đáp thông tin 100

3.4.3.4. Hoàn thiện hệ thống thông tin phản hồi 101

3.4.4. Nhóm các giải pháp khác 103

3.4.4.1. Xây dựng định hướng chiến lược CRM 103

3.4.4.2. Triển khai hệ thống CRM hoàn thiện theo mô hình phù hợp 103

3.4.4.3. Tổ chức lại bộ máy triển khai hoạt động CRM 106

3.4.4.4. Giải pháp e-CRM 108

3.4.4.5. Giải pháp về công nghệ 108

3.4.5. Một số kiến nghị đối với chính phủ 111

3.4.5.1. Tăng tỷ lệ chi phí dành cho khuyến mại 111

3.4.5.2. Hoàn thiện khung pháp lý về thương mại đi

pdf128 trang | Chia sẻ: trungkhoi17 | Lượt xem: 546 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không quốc gia Việt Nam – vietnam airlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
không. Hiện nay các hãng hàng không cạnh tranh gay gắt với nhau để tiến tới cung cấp dịch vụ tới khách hàng với chất lƣợng dịch vụ mang tính ngày càng đặc thù hơn. Hệ thống đặt giữ chỗ qua mạng (đặt chỗ, xuất vé, đặt chỗ trƣớc 3 Theo kinh nghiệm phân tích của Hàn Quốc thị vận tải hàng không chỉ tƣơng quan chặt chẽ với 25% dân cƣ có thu nhập cao nhất chứ không tƣơng quan với GDP bình quân đầu ngƣời 48 49 trên máy bay); các thiết bị dịch vụ trong khi bay (máy bay hiện đại, ghế rộng hơn, bữa ăn ngon hơn, đồ uống không phải trả tiền, tiếp viên nói tiếng bản ngữ); các thiết bị giải trí trong khi bay (sách báo, điện thoại, fax, internet, phim ảnh..); giờ bay thuận tiện , tần suất bay cao hơn, ít chậm trễ và huỷ chuyến bay; giao nhận hành lý hiện đại, hệ số an toàn cao và áp dụng hệ thống thƣởng điểm cho khách hàng bay thƣờng xuyên. Mặc dù hiện nay thị phần vận tải hành khách của Vietnam Airlines duy trì ở mức cao trên cả đƣờng bay quốc tế và nội địa nhƣng số lƣợng các đối thủ cạnh tranh đang vận động gia nhập thị trƣờng ngày càng nhiều. Hầu nhƣ toàn bộ các hãng hàng không hàng đầu thế giới đều có mặt và cạnh tranh trực tiếp gay gắt với Vietnam Airlines. Cho đến đầu năm 2008, có gần 40 hãng hàng không đã khai thác bán trực tiếp đến Việt Nam, ví dụ nhƣ: Châu Âu: Air France (Pháp), Lufthansa (Đức), Aeroflot (Nga), Vladivostok (Nga); châu Á: Singapore Airlines, Cathay Pacific.. Theo kết quả khảo sát của Skytrak Research từ giữa năm 2006 đến giữa năm 2007 Vietnam Airlines đứng thứ 57 trong tổng số 148 hãng và thứ 22 ở khu vực châu Á Thái Bình Dƣơng trong tổng số 41 hãng[13] So với các đối thủ cạnh tranh trong thời gian vừa qua, Vietnam Airlines đã có sự phát triển vƣợt bậc trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh nhƣ đổi mới đội bay , nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nâng cao hệ số khai thác Vietnam Airlines đã từng bƣớc vƣơn lên cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ, đến nay đã trở thành hãng vận chuyển lớn nhất từ Việt Nam tới châu Âu, thực sự thể hiện vai trò điều phối, dẫn đầu trên đƣờng bay khu vực. Đặc điểm của ngành hàng không, mặc dù cạnh tranh với nhau trên từng tuyến bay riêng, nhƣng để có thể mở rộng mạng đƣờng bay thì các hãng cũng luôn có sự hợp tác với nhau. Ngày càng có nhiều hãng đối tác có hợp đồng mua chỗ, liên danh trao đổi với Vietnam Airlines nhƣ Cathay Pacific, Singapore Airlines, American Airlines Đây là cơ hội để Vietnam Airlines 49 50 mở rộng mạng đƣờng bay để có cơ sở đa dạng hoá dịch vụ đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng. Các đối thủ tiềm ẩn: các hãng hàng không mới sắp gia nhập thị trƣờng. Trƣớc xu thế mở cửa của nhà nƣớc việc các hãng hàng không mới bay đến Việt Nam sẽ đƣợc ủng hộ vì phù hợp và tác động tốt đối với chính sách mở cửa, nhƣng điều này lại có tác động ngƣợc chiều đến Vietnam Airlines. Hiện nay xu thế thừa tải cung ứng của các hãng hàng không thế giới cũng nhƣ đặc điểm không dự trữ đƣợc của ngành làm cho cạnh tranh đã gay gắt ngày càng gay gắt hơn. Sức ép về phía nhà cung cấp ngày càng lớn: giá nhiên liệu, nhà cung cấp máy bay và cung cấp hệ thống đặt giữ chỗ. Do yêu cầu cao về công nghệ, kỹ thuật và nguồn vốn khổng lồ nên trên thế giới hiện nay chỉ còn hai nhà cung cấp máy bay khoang rộng cho mục đích thƣơng mại là Boeing và Airbus. Vì thế khả năng đàm phán với các đối tác tƣơng đối khó Các nhà cung cấp hệ thống đặt giữ chỗ toàn cầu (GDS-Global Distribution System)- là các công ty cung cấp dịch vụ đặt giữ chỗ cho các hãng hàng không mà thông qua đó các hãng đƣa lịch bay, chỗ cung ứng, hạng đặt chỗ tới mạng bán toàn cầu của mình. Hiện nay thị trƣờng hàng không chịu sự chi phối của 3 nhà cung cấp hang đầu là Galileo, Sabre, Amadeus. Các nhà cung cấp này tính cùng mức chi phí cho nhà vận chuyển trên từng hành trình đƣợc đặt, chi phí này chiếm khoảng 7-8% chi phí phân phối của các hãng hàng không. Nhìn chung giá cả của các nhà cung cấp đều có xu hƣớng tăng lên và khó đàm phán, đây là thách thức đối với tất cả các hãng hàng không trong đó có Vietnam Airlines 50 51 2.2 THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CRM ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI VIETNAM AIRLINES Ngay từ khi mới chuyển sang cơ chế kinh doanh từ năm 1993, Vietnam Airlines đã nhận thấy vai trò quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của hãng nên đã chú ý đến hoạt động quản lý quan hệ khách hàng. Do tính chất mạng đƣờng bay (đƣờng bay tầm dài, tầm trung và tầm ngắn; các đƣờng bay nội điạ và quốc tế trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng có tần suất cao), Vietnam Airlines đã có khách hàng thƣờng xuyên. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày một cao, Vietnam Airlines đang có nguy cơ mất dần đi các nguồn khách của mình, đặc biệt là đối tƣợng khách có thu nhập cao. Hãng gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì lòng trung thành của khách hàng với Vietnam Airlines khi hãng chƣa dành cho họ những ƣu tiên ƣu đãi một cách thích đáng bằng các chƣơng trình quan hệ khách hàng. Trên thực tế, các hãng hàng không đang khai thác đi đến Việt Nam hiện nay đều là những hàng hàng không lớn có tên tuổi nhƣ Singapore Airlines, Cathay Pacific, Air France, Lufthansa, và ngay cả những hãng hàng không châu Á khác nhƣ Thai Airway, China Airlines. Các hãng đó đều đang áp dụng các chƣơng trình quản lý quan hệ khách hàng nhƣ một công cụ trợ thủ đắc lực cho các chính sách bán, khuyến mại và tiếp thị. Họ không những đang chiếm lĩnh các thị trƣờng quen thuộc (thƣờng là thị trƣờng bản địa) của mình, mà còn từng bƣớc chiếm các nguồn khách ngay tại chính thị trƣờng Việt Nam - một trong những thị trƣờng trọng điểm của Vietnam Airlines hiện hay cũng nhƣ trong tƣơng lai. Từ những nhận định trên, có thể nói việc áp dụng quản lý quan hệ khách hàng vào Vietnam Airlines là cần thiết. 2.2.1 Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 2.2.2.1 Tình hình nghiên cứu thu thập thông tin khách hàng Vietnam Airlines đã sớm nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của khách hàng cũng nhƣ sự cần thiết của việc thu thập thông tin về khách hàng đối với 51 52 hoạt động kinh doanh của hãng. Việc thu thập thông tin đƣợc thực hiện qua nhiều hình thức khác nhau: từ hệ thống đặt giữ chỗ của khách hàng, từ việc khảo sát trực tiếp khi tiếp xúc với khách hàng, từ thông tin của khách hàng cung cấp hoặc các thông tin đƣợc cung cấp qua các phƣơng tiện truyền thông. Đối với khách hàng là các tổ chức, thông tin đƣợc thu thập thông qua các nguồn hiệp hội và thƣờng xuyên đƣợc cập nhật các thông tin thay đổi. Các thông tin đƣợc thu thập theo từng giai đoạn, trƣớc khi thiết lập quan hệ, các khách hàng đƣợc phân loại theo mục đích đi (nhƣ du lịch, lao động, hội chợ, công vụ, du học...) để từ đó tìm ra đối tƣợng tác động chính là ai, ai là ngƣời ra quyết định, ai là ngƣời mua... để có cách tiếp cận phù hợp. Sau khi tiếp cận thành công, các thông tin tiếp tục đƣợc cập nhật vào trong hệ thống dữ liệu nhằm phục vụ cho quá trình bán hàng tiếp theo. 2.2.2.2 Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng Trƣớc năm 1996, hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng của Vietnam Airlines chƣa đƣợc lƣu trữ một cách hệ thống, tự động. Trong khi đó, các hãng hàng không khác, do đặc thù hệ thống đặt giữ chỗ và tài chính đã có một hệ thống cơ sở sữ liệu về khách hàng chính xác. Các hãng hàng không quốc tế có thể nhận dạng đƣợc khách hàng của mình là ai từ đó có các chính sách điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với đối tƣợng khách hàng chủ yếu của mình. Đồng thời với hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ về khách hàng, các chính sách về quan hệ khách hàng đƣợc vận dụng một cách thích hợp. Từ ngày 5/9/1996 khi Tổng giám đốc ký quyết định số 1034/HKVN cho phéo thành lập “Tổ dự án xây dựng phần mềm tin học hệ thống quản lý khách hàng thƣờng xuyên” chịu trách nhiệm nghiên cứu và đề xuất phƣơng án xây dựng phần mềm tin học quản lý làm công cụ trợ giúp chủ đạo cho hoạt động của chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên thì cơ sở dữ liệu về khách hàng của Vietnam Airlines mới bắt đầu đƣợc hệ thống hoá. 52 53 Hệ thống cơ sở dữ liệu của Vietnam Airlines hiện tại đƣợc lƣu trữ bởi phần mềm CLS (Customer Loyalty System) của UNISYS. Nhiều hãng hàng không hàng đầu trên thế giới cũng sử dụng hệ thống phần mềm này nhƣ AirFrance, Cathay Pacific, Air Canada.. Hệ thống này có khả năng kết nối cao và có nhiều chức năng thƣơng mại phục vụ cho việc phát triển CRM. Ngoài các chức năng chính nhƣ quản trị cơ sở dữ liệu về hội viên, quản lý tài khoản điểm thƣởng; cung cấp định kỳ các báo cáo, CLS còn có chức năng trợ giúp ra quyết định về chính sách và khai thác, quan hệ khách hàng, quản lý thông tin bảng thƣởng. CLS sẽ kết nối với hệ thống đặt giữ chỗ, hệ thống làm thủ tục tại sân bay và hệ thống kiểm tra doanh thu. Mọi hoạt động của khách hàng liên quan đến Vietnam Airlines sẽ đƣợc cập nhật online qua các hệ thống trên. Qua hệ thống, hãng sẽ biết đƣợc các đặc tính tiêu dùng của khách hàng nhƣ chặng bay thƣờng xuyên của khách hàng là gì, các sản phẩm tiện ích ƣa thích... Tuy nhiên, trên thực tế hệ thống này vẫn chƣa đƣợc khai thác hết các tiện ích. Các thông tin lƣu trữ về khách hàng chƣa đƣợc sử dụng nhiều trong quá trình bán hàng. Tại các điểm tiếp xúc với khách hàng, nhân viên mới chỉ dừng lại ở việc nhận biết khách hàng, chứ chƣa sử dụng đƣợc các thông tin về khách hàng đó để tƣ vấn nâng cao sự thoả mãn cho khách hàng. Bên cạnh đó, vẫn còn rất nhiều nguồn thông tin có giá trị về khách hàng chƣa đƣợc cập nhật. Các dữ liệu về khách hàng lớn lại nằm ở nguồn của ban Tiếp thị hành khách, các dữ liệu về khiếu nại thắc mắc của khách hàng chỉ lƣu trữ ở bộ phận khách là trung tâm thông tin phản hồi, dẫn đến các thông tin chồng chéo, trùng lắp nhau mà lại không sử dụng nhiều cho việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các bộ phận sử dụng các thông tin về khách hàng riêng biệt, không có sự liên kết dữ liệu với nhau để có thể đƣa ra những đánh giá chính xác nhất về khách hàng. 53 54 Ngoài ra, việc cập nhật các thông tin về khách hàng không đƣợc thực hiện thƣờng xuyên. Đôi khi các thông tin về khách hàng thay đổi nhƣng lại không cập nhật trên hệ thống gây khó khăn cho cả khách hàng và nhân viên. 2.2.2.3 Phân loại khách hàng: Các khách hàng cá nhân đƣợc phân loại theo dặm bay mà khách hàng đó đã thực hiện. Đây là cách phân loại truyền thống mà các hãng hàng không đều đang thực hiện đảm bảo đƣợc sự phân loại chính xác đối với đối tƣợng khách hàng là cá nhân. Dựa trên số điểm mà khách hàng đó tích luỹ đƣợc qua các chuyến bay, khách hàng sẽ đƣợc phân loại lần lƣợt theo các cấp độ: Hội viên hạng Vàng, hội viên hạng Titan và hội viên hạng Bạc. Tƣơng ứng với từng mức xếp hạng, khách hàng sẽ đƣợc hƣởng các ƣu đãi trong quá trình đặt chỗ, xác nhận chỗ trên chuyến bay, làm thủ tục tại sân bay... Các khách hàng này đƣợc nhận biết trong suốt quá trình họ giao dịch với hãng và có một trung tâm riêng – trung tâm Bông sen Vàng để xử lý các phát sinh hoặc khiếu nại của hội viên. Các khách hàng là tổ chức công ty thì đƣợc phân loại theo tổng giá trị giao dịch mà họ thực hiện trong một khoảng thời gian (có thể là quý, 6 tháng hoặc 1 năm). Các đơn vị có thể sử dụng sản phẩm quốc tế của Vietnam Airlines từ 40,000USD/năm và có ký thoả thuận khách hàng lớn thì đƣợc coi là khách hàng lớn (CA-Corporate Account) của Vietnam Airlines. Các CA này cũng sẽ đƣợc hƣởng các ƣu đãi dựa trên số điểm mà họ tích luỹ đƣợc theo doanh thu. Với cách phân loại khách hàng nhƣ trên, Vietnam Airlines đã đảm bảo các khách hàng đƣợc đối xử theo đúng giá trị mà họ mang lại cho hãng. Đây có thể coi là một lợi thế cạnh tranh của Vietnam Airlines khi các hãng hàng không khác mới chỉ chú ý đến giá trị của khách hàng theo dặm bay. Tuy nhiên, theo quy định chỉ có tổ chức nào có doanh thu cao nhƣng phải có thoả thuận khách hàng lớn hoặc chấp nhận thƣ chào dịch vụ của Vietnam Airlines 54 55 thì mới đƣợc coi là khách hàng lớn và đƣợc hƣởng những ƣu đãi tƣơng ứng. Điều này dẫn đến thực tế một số lƣợng các khách hàng có giá trị đã bị bỏ qua, không đƣợc chăm sóc đặc biệt tƣơng ứng với giá trị của họ chỉ vì một lý do nào đó mà họ không hoặc chƣa ký thoả thuận 2.2.2.4 Xác định giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng Mặc dù việc phân loại khách hàng đã bƣớc đầu căn cứ theo giá trị của khách hàng nhƣng việc xác định cụ thể giá trị vòng đời tiêu dùng của từng khách hàng lại chƣa đƣợc thực hiện có hệ thống và cụ thể. Để đo lƣờng và quản lý giá trị vòng đời của khách hàng thì cần phải có đƣợc những công nghệ để nắm bắt các tƣơng tác với khách hàng xuyên suốt ở các điểm tiếp xúc với khách hàng của hãng, thiết lập các cơ chế phân loại khách hàng hợp lý hơn, và thúc đẩy việc tiếp xúc hiệu quả hơn trong quan hệ với từng khách hàng. Điều này Vietnam Airlines thực hiện chƣa đƣợc hiệu quả. Việc xác định tỷ lệ từ bỏ của khách hàng chƣa đƣợc xác định vì thế giá trị vòng đời tiêu dùng chƣa thực sự chính xác. 2.2.2.5. Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng Đặc điểm tâm lý của khách hàng sử dụng dịch vụ hàng không là mong muốn sự chính xác trong giờ bay, sự thuận tiện trong quá trình mua vé và làm thủ tục. Việc xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng thƣờng xuyên đƣợc thực hiện thông qua các cuộc điều tra khách hàng hàng năm. Hiện tại, Vietnam Airlines đã sử dụng các kênh điều tra rất đa dạng: điều tra thị trƣờng thực hiện định kỳ, thông qua kênh thƣ khách hàng, và thông qua đánh giá của tổ chức uy tín độc lập Skytrak, cụ thể theo sơ đồ 2.1 nhƣ sau. 55 56 Các yêu cầu và phàn nàn của KH Các cuộc điều tra khách hàng Hành vi khách hàng và sử dụng công nghệ Nhu cầu khách hàng Đánh giá xếp hạng Phân tích cạnh tranh Nghiên cứu Ý kiến nhân viên nhóm khách hàng tập trung Sơ đồ 2.1: Các phƣơng pháp xác định nhu cầu khách hàng Thông qua kết quả các cuộc điều tra mà hãng đã xác định đƣợc phần nào yêu cầu của khách hàng đối với các dịch vụ, từ đó có các biện pháp khắc phục và cải tiến. Cụ thể nhƣ sự khác biệt giữa chất lƣợng dịch vụ hạng thƣơng gia và hạng phổ thông cần đƣợc tăng cƣờng, các dịch vụ giải trí trên chuyến bay đƣờng dài cần đƣợc đa dạng phong phú hơn, đa dạng hơn... Để đáp ứng nhu cầu thuận tiện trong việc đặt giữ chỗ và xuất vé của khách hàng, Vietnam Airlines không ngừng mở rộng hệ thống phân phối của mình với mạng lƣới hơn 200 đại lý và các phòng vé trong cả nƣớc. Tuy nhiên chất lƣợng dịch vụ của các đại lý còn không đồng đều, nhân viên đại lý không phải là nhân viên của hãng nên quá trình xử lý giao dịch còn gây nhiều bức xúc cho khách hàng, làm ảnh hƣởng đến uy tín của Vietnam Airlines. Nhìn chung, việc xác định nhu cầu của khách hàng đƣợc Vietnam Airlines thực hiện khá thƣờng xuyên, tuy nhiên thực tế việc đáp ứng theo nhu cầu khách hàng đã điều tra vẫn còn thực hiện chậm và chƣa toàn diện. 2.2.2. Thực trạng duy trì và phát triển quan hệ khách hàng Do đã phân loại đƣợc các đối tƣợng khách hàng cần tác động nên trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này sẽ tập trung vào phân tích thực trạng duy trì và phát triển quan hệ khách hàng thông qua việc phân tích chƣơng 56 57 trình chăm sóc khách hàng cá nhân (chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên) và chƣơng trình chăm sóc khách hàng tổ chức (chƣơng trình chăm sóc khách hàng lớn) 2.2.2.1 Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng Khách hàng cá nhân: Cùng với việc xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng, Vietnam Airlines từ năm 1996 đã nghiên cứu kế hoạch chăm sóc khách hàng cho mình. Ngay từ thời gian này một đề án đã đƣợc thành lập để nghiên cứu khả năng áp dụng quản lý quan hệ khách hàng dƣới hình thức xây dựng chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên tại Vietnam Airlines. Thời điểm này rất nhiều hãng hàng không đã áp dụng chƣơng trình này nhƣ chƣơng trình Passenger Priority Service của Singapore Airlines, Marco Polo Club của Cathay Pacific...Việc triển khai chƣơng trình chăm sóc khách hàng thƣờng xuyên là cần thiết để Vietnam Airlines có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của mình so với các hãng hàng không khác. Do triển khai sau nên Vietnam Airlines có thể học tập kinh nghiệm và rút ra phƣơng án hoạt động hữu hiệu nhất về phƣơng diện quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, để đảm bảo các chính sách chăm sóc đƣợc áp dụng với đúng đối tƣợng và bài bản ngay từ đầu, hãng đã tiến hành thuê đối tác chuyên nghiệp Speeding tƣ vấn về chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên. Speeding đã giúp rà soát toàn bộ cấu trúc chƣơng trình quan hệ khách hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh đồng thời xây dựng các yêu cầu chức năng đối với hệ thống quản lý dữ liệu. Các chính sách ƣu đãi chăm sóc khách hàng đƣợc xây dựng nhƣ sau: → Các ƣu đãi về dịch vụ: là những dịch vụ cung cấp miễn phí và không bị trừ điểm trong tài khoản của hội viên khi sử dụng các chuyến bay của Vietnam Airlines và có trình thẻ hội viên khi đƣợc yêu cầu. Các dịch vụ này bao gồm: 57 58 Ƣu tiên đặt chỗ: Hội viên hạng Vàng không cần làm thủ tục xác nhận chỗ cho vé mua và vé thƣởng. Hội viên hạng Bạc không cần làm thủ tục xác nhận. Trƣờng hợp đặt chỗ cho vé mua mà chuyến bay đã đầy chỗ thì các hội viên sẽ đƣợc ƣu tiên trong danh sách chờ. Ƣu đãi khi làm thủ tục lên máy bay: Hội viên hạng Vàng đƣợc làm thủ tục tại quầy riêng và đƣợc ƣu tiên chọn chỗ ngồi trên máy bay. Đây chính là điểm giúp khách hàng đƣợc nhận biết tại các điểm giao dịch Ƣu đãi về hành lý quá cƣớc: Hội viên hạng Vàng đƣợc mang thêm 50% số lƣợng hành lý miễn cƣớc thông thƣờng Ƣu đãi về phục vụ hành lý: Hành lý ký gửi của Hội viên hạng Vàng sẽ đƣợc gắn thẻ nhận dạng hội viên hoặc thẻ hành lý ƣu tiên. Ƣu đãi vào phòng chờ: Hội viên hàng Vàng đƣợc mời vào phòng chờ của khách hạng thƣơng gia Các ƣu đãi về dịch vụ này đều nhằm đáp ứng nhu cầu đƣợc nhận biết của khách hàng và cá nhân hoá dịch vụ của Vietnam Airlines. → Phần thƣởng kinh tế: là các phần thƣởng mà khi hội viên có nhu cầu sử dụng phải đổi điểm tích luỹ đƣợc trong tài khoản lấy phần thƣởng đó. Các phần thƣởng mà chƣơng trình Bông sen vàng dành cho hội viên bao gồm: vé thƣởng cho bản thân, vé thƣởng cho hội viên, vé thƣởng nâng hạng ghế → Cơ chế trả thƣởng: Chƣơng trình Bông sen Vàng áp dụng hình thức quản lý và trả thƣởng theo kiểu ngân hàng (banking system), hoạt động dựa vào yêu cầu cấp vé thƣởng trực tiếp từ hội viên và tài khoản hội viên sẽ bị khấu trừ một số điểm tích luỹ tƣơng ứng với hành trình và vé thƣởng. Điểm khấu trừ này đƣợc quy đổi trong Bảng trả thƣởng theo nguyên tắc số điểm còn thời hạn sử dụng ít nhất sẽ đƣợc khấu trừ trƣớc. Cũng giống nhƣ các hãng hàng không khác, Bảng trả thƣởng đƣợc xây dựng theo khoảng cách một chiều giữa sân bay khởi hành và sân bay đến, khoảng cách bay càng dài thì số điểm tích luỹ đƣợc càng lớn (Great Circle Distance), cụ thể theo bảng 2.1: 58 59 Bảng 2.1 Bảng trả thƣởng chƣơng trình Bông sen Vàng Quốc tế Nội địa Loại vé Vùng Vùng B Vùng C ( Vùng Vùng E Vùng F Vùng Vùng Vùng thƣởng A (0- (1401 - 5001 - D(8100- (11001- (Trên K (tới L M(trên 1400 5000 8000 11000 16000 16000 500 (501 - 1000 km) km) km) km) km) Km) km) 1000 km) km) Vé thƣởng 30000 45000 60000 90000 110000 140000 30000 45000 60000 hạng Y Vé thƣởng 50000 65000 80000 160000 170000 20000 50000 65000 80000 hạng C Nâng 20000 30000 35000 65000 75000 85000 20000 30000 35000 hạng Nguồn: Tổng công ty hàng không Việt Nam → Nguyên tắc và phƣơng pháp xây dựng bảng trả thƣởng Bảng trả thƣởng ƣu đãi dành cho khách hàng đƣợc xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính chặt chẽ, an toàn về mặt chi phí cho Vietnam Airlines nhƣng vẫn đảm bảo quyền lợi đối với hội viên, đồng thời đảm bảo đƣợc khả năng cạnh tranh đối với chƣơng trình của các hãng hàng không khác trong khu vực. Vietnam Airlines sử dụng phƣơng pháp so sánh cạnh tranh với các chƣơng trình khác trong khu vực hoặc liên quan đến các mạng đƣờng bay của hãng nhƣ chƣơng trình Passage của Cathay Pacific Global Reward (Ansett), Royal Orchird Plus của Thai Airway, Dynasty Flyer của China Southern Airlines, Frequence Plus của Air France để xác định mức điểm thƣởng yêu cầu trên các khu vực khác nhau. Đồng thời sử dụng các nguồn số liệu từ các cuộc điều tra tại sân bay, trên chuyến bay để phân tích và kiểm chứng lại các mức thƣởng yêu cầu. Khách hàng là các đơn vị tổ chức: Nhận thấy xây dựng chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên mới chỉ hƣớng tới các khách hàng theo tần suất đi lại mà chƣa bao phủ đƣợc các khách hàng thực sự có giá trị, từ năm 2004, Vietnam Airlines đã xây dựng kế 59 60 hoạch chăm sóc các khách hàng mang lại doanh thu cao - đó là chƣơng trình khách hàng lớn – Corporate Account (CA) Việc xây dựng kế hoạch chăm sóc CA cũng dựa trên giá trị mà khách hàng đó mang lại cho hãng. Nếu CA đạt đƣợc mức cam kết doanh số với Vietnam Airlines trong một giai đoạn thì sẽ đƣợc quy đổi thành quỹ điểm. CA có thể dùng quỹ điểm này để đổi lấy các ƣu đãi. Cũng giống nhƣ chƣơng trình Bông sen vàng, kế hoạch chăm sóc khách hàng CA đƣợc cụ thể nhƣ sau: → Các ƣu đãi về dịch vụ: Ƣu tiên về đặt chỗ trên các chuyến bay của Vietnam Airlines Đƣợc cung cấp các thông tin mới nhất về sản phẩm, dịch vụ, khuyến mại của Vietnam Airlines cũng nhƣ các trợ giúp, tƣ vấn liên quan đến nhu cầu đi lại của CA. Đƣợc cấp thẻ CA cùng các ƣu đãi của thẻ: Thẻ cá nhân: Dành cho cấp lãnh đạo cao nhất của CA + Thêm 10kg hành lý miễn cƣớc trên các chuyến bay + Làm thủ tục tại quầy hạng Thƣơng gia Thẻ công ty: Dành cho cán bộ, nhân viên của công ty + Thêm 10kg hành lý miễn cƣớc trên các chuyến bay của VN + 01 thẻ công ty có thể sử dụng cho 01 đoàn khách đi cùng nhau → Ƣu đãi về kinh tế: Dựa trên mức doanh thu đóng góp của từng CA, Vietnam Airlines xây dựng bảng quy đổi điểm (bảng 2.2) nhƣ sau: Bảng 2.2 Bảng quy đổi điểm Doanh thu theo quý Điểm thƣởng 10,000 USD 100 15,000 USD 150 18,000 USD 180 22,000 USD 270 30,000 USD 360 40,000 USD 600 50,000 USD 750 60,000 USD 900 Nguồn: Tổng công ty hàng không Việt nam 60 61 Ngoài ra để khuyến khích CA, Vietnam Airlines cũng xây dựng bảng quy đổi ƣu đãi trong trƣờng hợp CA đó đạt mức doanh số vƣợt so với cam kết. Đối với mỗi 10,000USD vƣợt so với mức cam kết, CA đó sẽ đƣợc mức điểm ƣu đãi là 5 điểm. Căn cứ theo chặng bay và hạng ghế sử dụng, bảng đổi điểm đƣợc quy định sao cho bảo đảm đƣợc chi phí của Vietnam Airlines mà lại vẫn khuyến khích đƣợc khách hàng sử dụng sản phẩm của hãng. Từ điểm tích luỹ đƣợc thông qua mức doanh số đạt đƣợc, CA có thể đổi để sử dụng vé miễn giảm cƣớc theo mức quy định cụ thể nhƣ trong bảng 2.3[12] Bảng 2.3 Bảng quy đổi ƣu đãi vé miễn giảm cƣớc Điểm đến thuộc Vé miễn Vé giảm Vé giảm Vé giảm Hành lý quá khu vực cƣớc giá 90% giá 75% giá 50% cƣớc (điểm/kg/chặng) Nội địa, Đông 60 /55 45 30 2 dƣơng Đông Nam á, Nam 100 90 75 50 4 á Đông Bắc á 150 135 115 75 6 Nhật, Úc 200 180 150 100 8 Châu Âu 250 225 190 125 10 Nguồn: Tổng công ty hàng không Việt Nam Các CA cũng có thể sử dụng quỹ điểm tích luỹ của mình để đƣợc hƣởng mức dịch vụ cao hơn so với số tiền bỏ ra. Cụ thể, khách hàng lớn chỉ phải trả tiền với mức giá dành cho hạng phổ thông nhƣng lại đƣợc sử dụng dịch vụ của hạng phổ thông đặc biệt hoặc hạng thƣơng gia khi mua vé. Tuỳ theo hạng dịch vụ, mức quy đổi điểm đƣợc quy định cụ thể nhƣ bảng 2.4 61 62 Bảng 2.4 Bảng quy đổi ƣu đãi nâng hạng Điểm đến thuộc Nâng hạng ghế khu vực (điểm/chặng) Từ hạng phổ thông Từ hạng phổ thông Từ hạng phổ thông lên hạng phổ thông đặc biệt lên lên hạng đặc biệt hạng thƣơng gia thƣơng gia Nội địa, Đông 10 10 20 dƣơng Đông Nam á 20 20 40 Đông Bắc á 30 30 60 Nhật, ÚC 40 40 80 Châu Âu 50 50 100 Nguồn: Tổng công ty hàng không Việt Nam 2.2.2.2 Tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và ưu đãi khách hàng Khách hàng cá nhân: Từ năm 2000, chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên Bông sen Vàng - nội dung chính của quản lý quan hệ khách hàng ở Vietnam Airlines - đƣợc chính thức đi vào hoạt động. Các nội dung hoạt động, cơ chế tham gia và quản lý của chƣơng trình đƣợc tổ chức cụ thể nhƣ sau: Đối tƣợng tham gia không bị giới hạn, các khách hàng đều đƣợc khuyến khích tham gia chƣơng trình. Khách hàng chỉ cần điền các thông tin trong đơn đăng ký có sẵn tại các phòng vé, đại lý, văn phòng, sân bay, trên chuyến bay và gửi về Trung tâm Bông sen Vàng theo địa chỉ có sẵn qua đƣờng bƣu điện. Quyền lợi của khách hàng đƣợc đảm bảo ngay khi gửi đơn gia nhập. Công nhận tƣ cách hội viên: Khi hội viên đăng ký thực hiện chuyến bay đầu tiên đƣợc cộng điểm với Vietnam Airlines, hội viên sẽ đƣợc xếp hạng hội viên hạng Bạc kể từ ngày đầu tiên của tháng đó. Không muộn hơn 2 tuần kể từ ngày hội viên đăng ký th

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_van_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_hang_hang_khong_qu.pdf
Tài liệu liên quan