Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh mảng ngân hàng điện tử của ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng (vpbank)

LỜI CAM ĐOAN . I

DANH MỤC BẢNG – HÌNH .VIII

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN . IX

PHẦN MỞ ĐẦU.1

1. Tính cấp thiết của đề tài.1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2

4. Phương pháp nghiên cứu .3

5. Tổng quan về tình hình nghiên cứu .3

6. Kết cấu của luận văn .5

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH MẢNG

NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ .6

1.1. Tổng quan về Ngân hàng điện tử .6

1.2. Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.10

1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh.10

1.2.3. Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh.15

1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của mảng NHĐT của NHTM.18

1.4. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của mảng NHĐT của

NHTM .20

1.4.1. Các nhân tố bên ngoài .20

1.4.2. Các nhân tố bên trong.23

1.5. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh mảng ngân hàng

điện tử của các Ngân hàng trên thế giới .26

Tóm tắt chương 1 .28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

MẢNG NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ CỦA NGÂN HÀNG VPBANK.30

2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) và

Bộ phận phụ trách phát triển dịch vụ NHĐT .30

2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng.30

pdf129 trang | Chia sẻ: honganh20 | Ngày: 16/03/2022 | Lượt xem: 189 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh mảng ngân hàng điện tử của ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng (vpbank), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
tăng lên, cụ thể đến cuối tháng 10/2019, số thẻ đang lưu hành đạt 98,2 triệu thẻ, tăng 15,9% so với cùng kỳ năm 2018. Đến nay, đã có trên 76 tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán triển khai dịch vụ thanh toán qua Internet và 41 tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán qua điện thoại di động. Trong năm 2019, giá trị giao dịch bình quân qua hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng (IBPS) đạt gần 375 nghìn tỷ đồng/ngày (tương đương 17 tỷ USD/ngày); giá trị giao dịch qua POS đạt 491 nghìn tỷ đồng; qua điện thoại di động đạt 4,264 nghìn tỷ đồng; qua Internet đạt 17.729 nghìn tỷ đồng (tăng tương ứng 66,3%; 221,2% và 36,6% so với cùng kỳ năm 2018). Về môi trường kinh tế, đối với ngành ngân hàng, các năm trở lại đây những cụm từ như tín dụng xanh, ngân hàng xanh ngày càng phổ biến. Bắt nguồn từ Quyết định số 1393/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ quyết định ban hành Chiến lược quốc gia về tăng trưởng xanh năm 2012 đã định hướng lại xu thế phát triển của các ngân hàng. Ngân hàng xanh có nghĩa là ngân hàng khuyến khích các hoạt động vì môi trường, giảm khí carbon thải ra ngoài môi trường, hiểu theo nghĩa rộng hơn là ngân hàng phát triển bền vững. Cuộc Cách mạng công nghệ 4.0 đang tạo ra những bước nhảy vọt, hỗ trợ chuyển đổi ngân hàng xanh, giúp hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn, tiết kiệm nhiều chi phí hơn. Dù ngân hàng không nằm trong 9 lĩnh vực được đánh giá là chịu ảnh hưởng mạnh mẽ nhất của CMCN 4.0 nhưng ngành Ngân hàng với đặc điểm là một trong những ngành đứng đầu về ứng dụng công nghệ thông tin sẽ làm thay đổi hoàn toàn cách thức ngân hàng giao tiếp với khách hàng và kênh phân phối sản phẩm dịch vụ. 46 Một trong những hoạt động “xanh hóa” ngân hàng được thúc đẩy mạnh mẽ nhờ xu hướng 4.0 là phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử. Theo thống kê, hiện nay có 65 ngân hàng thương mại (NHTM) cung ứng dịch vụ internet banking, 35 cung ứng dịch vụ mobile banking và nhiều tổ chức trung gian cung ứng các dịch vụ thanh toán điện tử. Tại Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 đã đặt mục tiêu đẩy mạnh phát triển thanh toán không dùng tiền mặt. Đến cuối năm 2020, tỷ trọng tiền mặt trên tổng phương tiện thanh toán ở dưới 10%, đến cuối năm 2025 con số này giảm xuống còn 8%. Chính vì vậy, các ngân hàng cần phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tạo cơ sở nâng cao khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng Đặc biệt, xu hướng “ngân hàng không giấy” sẽ trở nên phổ biến, dẫn đến giảm dần vai trò của các chi nhánh ngân hàng. Với CMCN 4.0, chi nhánh ngân hàng không phải là kênh phân phối mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong tương lai. Hiện nay, quy mô ngày càng tăng của các ngân hàng làm tăng lượng khí thải cac- bon ra môi trường xung quanh. Với số lượng các chi nhánh khổng lồ, các ngân hàng sẽ làm tăng đáng kể lượng khí thải cacbon vào môi trường do sử dụng nhiều năng lượng, máy điều hòa, thiết bị in ấn Để giảm lượng cacbon khách hàng cần thay đổi thói quen sử dụng thanh toán không dùng tiền mặt và giao dịch qua ngân hàng điện tử. Về môi trường văn hóa xã hội, Việt Nam có khoảng 44% dân số dùng Internet, 143 triệu thuê bao di động, hơn 30 triệu người dùng mạng xã hội facebook, và còn nhiều các nền tảng mạng xã hội khác... Xu thế này vừa tạo ra cơ hội và thách thức đối với hệ thống ngân hàng. Đó là cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh, tiết giảm chi phí, tăng quảng bá - bán hàng; song cũng tạo ra thách thức về nguồn tài chính đầu tư, nhân lực có khả năng quản lý, khai thác công nghệ và rủi ro hoạt động (nhất là rủi ro công nghệ). Sự thay đổi dân số học, Tốc độ thay đổi dân số; cấu trúc gia đình thay đổi; cấu trúc tôn giáo, tín ngưỡng thay đổi; dân số già đi, thu nhập tăng nhanh thì dịch vụ tài chính - ngân hàng cũng phải thay đổi để bắt kịp. Chẳng hạn, khi dân số già đi (Việt Nam đã bắt đầu bước ngoặt dân số già đi từ năm 2015, theo báo cáo gần đây của Ngân 47 hàng thế giới - World Bank), cần thiết kế dịch vụ quản lý lương hưu như thế nào, giao dịch qua chi nhánh và ngân hàng điện tử phải có một cấu trúc phù hợp. Đồng thời, với dân số già đi, người dân tiết kiệm nhiều hơn, vay mượn ít hơn, nhưng nhu cầu quản lý tài sản tăng, nhu cầu dịch vụ tư vấn (có trả phí) tăng, cùng với đó là sự gia tăng nhu cầu tiếp cận dịch vụ tài chính - ngân hàng. Về sự thay đổi về hành vi của khách hàng, Khách hàng ngày càng trở nên khó tính, thông minh và thông thạo công nghệ hơn. Hiện nay, thế hệ trẻ ít đến chi nhánh ngân hàng hơn và chủ yếu giao dịch qua Mobile Banking, Internet Banking, bởi vậy hệ thống ngân hàng phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tuy nhiên, người dân Việt Nam vẫn có thói quen sử dụng tiền mặt, thống kê cũng cho thấy có đến 90% các giao dịch bằng thẻ đơn thuần là chỉ rút tiền tại máy ATM và chỉ có 10% còn lại là dùng để thanh toán qua POS. Thông tin từ các trang thương mại điện tử cũng phản ánh điều tương tự, đó là 75-80% giao dịch đặt hàng trên nền tảng internet nhưng phương thức thanh toán lựa chọn vẫn là thanh toán tiền mặt khi giao hàng. 2.2.2. Môi trường tác nghiệp Dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter, luận văn phân tích các nhân tố tạo nên áp lực cạnh tranh trong môi trường tác nghiệp lên năng lực cạnh tranh mảng NHĐT của VPBank. Tính khốc liệt của cạnh tranh trong ngành: Theo thống kê gần nhất vào năm 2018, tại Việt Nam có gần 70 Ngân hàng thương mại đã cung ứng dịch vụ internet banking, khoảng 40 NHTM cung cấp dịch vụ này theo loại ứng dụng trên điện thoại thông minh, mobile banking. Chưa có một báo cáo nào thống kê được thị phần internet banking của các ngân hàng, tuy nhiên do khởi nguồn là một dịch vụ gia tăng cho khách hàng của ngân hàng, người ta có thể dựa vào thị phần của ngân hàng nói chung, để đánh giá thị phần ngân hàng điện tử. Đứng đầu trong ngành ngân hàng về thị phần số lượng khách hàng, tổng tài sản, dư nợ tín dụng là 4 ngân hàng thương mại cổ phần do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ: Vietcombank, Vietinbank, BIDV và Agribank. 48 Trong nhóm các ngân hàng tư nhân theo sát nhóm 4 ngân hàng kể trên có thể điểm ra những cái tên nổi bật trên thị trường như Techcombank, MBBank và VPBank. Đây đều là những tên tuổi có năng lực và tiếng tăm trên thị trường, và đều lấy NHĐT là một trong những mũi nhọn phát triển trong tương lai. Các ngân hàng này đều không ngừng cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ NHĐT. Luận văn sẽ có phần so sánh về tính năng, sản phẩm của dịch NHĐT các ngân hàng này ở các phần tiếp theo. Việc một khách hàng có thể có rất nhiều tài khoản ngân hàng và tài khoản ngân hàng điện tử tương ứng cũng khiến cho cạnh tranh trong lĩnh vực này trở nên khốc liệt hơn. Sức mạnh của nhà cung cấp: Có quan điểm cho rằng nhà cung cấp cho ngân hàng chính là những người gửi tiền vào ngân hàng, và số lượng này rất lớn. Điều này đồng nghĩa với việc nếu một cá nhận không gửi tiền tại ngân hàng cũng không ảnh hưởng gì nhiều đến nguồn vốn của ngân hàng, nghĩa là ngân hàng bị ít sức ép từ nhà cung cấp. Nhưng tại một thời điểm nào đó nếu ngân hàng đánh mất hình ảnh trong lòng khách hàng, thì không chỉ một, mà rất rất nhiều khách hàng sẽ lựa chọn một ngân hàng khác để gửi tiền. Riêng với mảng NHĐT, ngoài nhà cung cấp là người gửi tiền, thì còn có các nhà cung cấp về phần mềm, công nghệ, trung gian thanh toán. Hiện nay đa số ngân hàng vẫn phải phụ thuộc về mặt công nghệ vào đối tác thứ 3 rất nhiều, đặc biệt là nền tảng công nghệ, hệ thống ngân hàng lõi. Bởi vậy sức ép từ nhà cung cấp trong ngữ cảnh này cũng khá lớn. Đối với đối tác cung cấp dịch vụ là trung gian thanh toán, hiện tại trên thị trường chỉ có một vài đối tác nổi bật như VNPAY, NAPAS, PAYOO là những đơn vị trung gian thanh toán hợp tác và cung cấp các dịch vụ thanh toán cho gần như tất cả các ngân hàng. Mức phí chia sẻ mà trung gian thanh toán chia sẻ cho ngân hàng cũng gần như cố định, ngân hàng không có sức ép ngược lại để nâng mức phí chia sẻ này. Sức mạnh của khách hàng: Mục đích của người mua trong bất cứ ngành nghề nào là tối đa hóa mức độ thỏa mãn của họ. Khách hàng có toàn quyền lựa chọn ngân hàng nào cung ứng sản phẩm, dịch vụ nào cho mình với nhiều giá trị nhất, nhiều tiện ích nhất, giá rẻ nhất. Một khách hàng có thể có khoản tiền gửi ở ngân hàng A do lãi suất tiết kiệm cao, khoản vay ở ngân hàng B do lãi suất vay thấp và điều kiện dễ, tài 49 khoản trả lương tại ngân hàng C theo công ty, và sử dụng internet banking của ngân hàng D do không mất phí chuyển khoản, giao diện thân thiện Trong bối cảnh mà NHĐT là sản phẩm tất yếu đi kèm với dịch vụ thẻ, tài khoản của khách hàng, các ngân hàng phải luôn lấy chất lượng dịch vụ NHĐT làm cốt lõi để gây thiện cảm và giữ chân khách hàng. Mối đe dọa từ các đối thủ mới: Đối thủ mới ở đây được hiểu là những ngân hàng chưa tham gia mảng NHĐT hoặc các ngân hàng sắp được thành lập, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài chuẩn bị có mặt tại Việt Nam. Đối với ngành ngân hàng, rào cản gia nhập ngành khá lớn, từ vốn đầu tư cho đến hành lang pháp lý đều rất khắt khe, bởi vậy sẽ không có viễn cảnh ồ ạt các ngân hàng mới mở ra. Chưa kể đặc thù của ngành ngân hàng hay dịch vụ NHĐT cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc xây dựng lòng tin của Khách hàng đối với doanh nghiệp, bởi vậy với các đối thủ mới thành lập, hoặc các dịch vụ NHĐT mới ra mắt sẽ khó có thể có được thị phần vững chắc trong ngành, bởi vậy đánh giá mối đe dọa từ các đối thủ mới là không cao. Mối đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sự ra đời của hàng loạt các công ty tài chính công nghệ fintech với sản phẩm ví điện tử chính là mối đe dọa không nhỏ đối với dịch vụ NHĐT của các ngân hàng. Với lợi thế là công ty công nghệ, ứng dụng ví điện tử có khả năng đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng với số lượng lớn và tốc độ cao, các thiết kế về giao diện, sản phẩm của ví điện tử đều rất bám theo xu hướng, linh hoạt thay đổi, và đặc biệt nhiều khuyến mại hấp dẫn. Ngân hàng chỉ có thể cạnh tranh ở 2 sản phẩm là tiết kiệm và cho vay - sản phẩm dịch vụ đặc trưng của Ngân hàng, do ví tạm thời chưa được phép cung cấp 2 sản phẩm này. Bởi vậy, đánh giá chung về mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế là khá lớn. Các ngân hàng cần tập trung cải thiện và nâng cao chất lượng NHĐT của mình để phù hợp với xu thế, đồng thời tìm ra những điểm khác biệt để đứng vững và chiến thắng trong cuộc đua với ví điện tử. 2.3. Phân tích thực trạng các nhân tố bên trong có tác động lên năng lực cạnh tranh mảng Ngân hàng điện tử của Ngân hàng VPBank 2.3.1. Năng lực quản trị điều hành 50 Năng lực quản trị điều hành là nhân tố tối quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, đặc biệt là với Ngân hàng, doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ tiềm ẩn rất nhiều rủi ro nhưng lại có ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế quốc dân. Năng lực quản trị điều hành của NHTM được thể hiện ở việc xây dựng hệ thống bộ máy tổ chức, các chiến lược phát triển ngắn và dài hạn, chiến lược sản phẩm dịch vụ, công tác quản trị rủi ro, giám sát, kiểm soát nội bộ Theo khảo sát các cán bộ quản lý của khối DVNHCNS, phần lớn đều có phản hồi tích cực về năng lực quản trị, điều hành của Ngân hàng. Cụ thể là 70% câu trả lời đồng ý rằng chiến lược số hóa của ban lãnh đạo VPBank là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của dịch vụ NHĐT, 85% cán bộ cho rằng ban lãnh đạo luôn chú trọng tăng cường, hoàn thiện và đổi mới cơ chế quản lý tổ chức, và 70% đồng ý với nhận định Ban lãnh đạo chú trọng phát triển hệ thống kiểm soát và quản trị rủi ro. Đối với định hướng chiến lược của ngân hàng giai đoạn 2018 – 2022, HĐQT chủ trương định hướng VPBank trở thành ngân hàng bán lẻ thân thiện nhất với người tiêu dùng nhờ ứng dụng công nghệ, và lọt vào top 3 ngân hàng giá trị nhất Việt Nam vào năm 2022. Hàng năm, HĐQT đều tổ chức hội thảo cùng Ban Điều hành để rà soát việc triển khai các kế hoạch hành động của Ban Điều hành, cập nhật xu thế mới và các cơ hội phát triển của ngân hàng và điều chỉnh các sáng kiến nếu có. Theo chiến lược này, khối DVNHCNS là một trong những mũi nhọn phát triển của ngân hàng trong giai đoạn này, đẩy mạnh phục vụ khách hàng cá nhân trên nền tảng NHĐT, phối hợp xây dựng và quản trị việc thực hiện các sáng kiến kinh doanh liên quan đến nền tảng NHĐT. Như vậy có thể thấy mục tiêu và tham vọng dành cho dịch vụ NHĐT là không nhỏ, việc định hướng ngân hàng vào phát triển số là phù hợp với xu hướng, hợp thời và hiệu quả về chi phí. Phát triển dịch vụ NHĐT không còn là khái niệm mới mẻ như những thời kỳ trước đây, và để dịch vụ NHĐT của VPBank có năng lực cạnh tranh mạnh mẽ dẫn đầu thị trường, chỉ tập trung vào cải thiện dịch vụ là chưa đủ bởi khách hàng ngày một khó tính, họ thành thạo và quen thuộc với công nghệ, nhu cầu sử dụng dịch vụ tiện lợi và nhiều tính năng ngày một cao. Được sự đồng ý và phê duyệt triển khai của HĐQT, Hội đồng công nghệ phát triển hệ sinh thái số, Hội đồng sản phẩm và 51 Hội đồng Quản trị rủi ro hoạt động, lãnh đạo khối DVNHCNS cho triển khai dự án OpenBanking nhằm xây dựng và mở rộng hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ NHĐT của VPBank – một trong những dự án tạo nên giá trị khác biệt của NHĐT VPBank trên thị trường. Cốt lõi của dự án là xây dựng hạ tầng công nghệ với Open API – Giao diện lập trình ứng dụng mở, cho phép hệ thống của các đối tác kết nối với hệ thống của VPBank theo một chuẩn chung, từ đó giảm tối đa thời gian và độ phức tạp trong tích hợp hệ thống. Với Open API, VPBank mất dưới 1 tháng để tích hợp hệ thống với 1 đối tác, trong thời gian hoạt động có thể linh hoạt về sửa chữa, và hơn nữa là nền tảng này đủ mạnh và an toàn để đưa các sản phẩm của ngân hàng: cho vay, gửi tiết kiệm lên nền tảng của đối tác. Ý tưởng này của lãnh đạo khối bắt nguồn từ mong muốn khách hàng chỉ cần sử dụng dịch vụ NHĐT của VPBank sẽ có trong tay “chìa khóa” để khám phá bất cứ hệ sinh thái tài chính tiêu dùng nào mà họ mong muốn, từ các ví điện tử cho đến các ứng dụng bảo hiểm, cho vay Trình độ của đội ngũ cán bộ lãnh đạo là một điểm mạnh làm nên năng lực quản trị và điều hành khối DVNHCNS của VPBank. Đội ngũ lãnh đạo dạn dày kinh nghiệm về cách vận hành các dự án NHĐT ở các ngân hàng khác và tại VPBank, có kinh nghiệm sống và làm việc ở nước ngoài, nên cách tiếp cận giải quyết vấn đề rất tường minh và có tính thời đại. Ngoài thực tiễn hoạt động kinh doanh, Ban lãnh đạo khối là những người được đào tạo bài bản về quản trị doanh nghiệp, nên áp dụng các mô hình quản trị chuyên nghiệp vào tổ chức hoạt động của khối, thường xuyên đào tạo nhân viên để áp dụng đúng lúc đúng chỗ các mô hình này, cũng như các kỹ năng giải quyết vấn đề, kể cả vấn đề cá nhân. Ví dụ có thể kể đến tư duy ý tưởng kinh doanh dựa trên mô hình Canvas phân tích đủ và đúng tình hình doanh nghiệp và tìm ra phương thức tạo ra lợi nhuận tối ưu; áp dụng Success Triangle (Clear, Capable, Motivated) trong đàm phán với đối tác, sử dụng OKR template trong quản trị hoạt động cá nhân và hoạt động nhóm. Về quản trị rủi ro, công tác quản trị rủi ro được Tổng Giám đốc và lãnh đạo khối DVNHCNS đặc biệt quan tâm. Trái ngược với nhận định cho rằng VPBank là ngân hàng kinh doanh ở phân khúc rủi ro cao thì khẩu vị rủi ro có phần lỏng lẻo và dễ hơn các ngân hàng khác, tinh thần quản trị rủi ro được lãnh đạo ngân hàng quán 52 triệt, đặc biệt với khối DVNHCNS kinh doanh dịch vụ NHĐT tiềm ẩn các rủi ro về công nghệ, cũng như rủi ro lộ thông tin trong hợp tác với đối tác. Lãnh đạo khối gặp nhiều khó khăn trong việc cân đối giữa phòng tránh rủi ro và cơ hội kinh doanh, tuy nhiên với quan điểm cẩn trọng với rủi ro chính là bảo vệ tối đa quyền lợi của khách hàng, lãnh đạo khối luôn đặt tính tuân thủ và hạn chế rủi ro nhất có thể làm các tiêu chí đầu tiên để đưa ra quyết định. Các tiểu dự án phát triển sản phẩm mới, hoặc kết nối mới với một đối tác đều yêu cầu nhân sự do Hội đồng quản trị rủi ro hoạt động cử tham gia giám sát hoặc nhân sự của Phòng quản trị rủi ro hoạt động và Phòng rủi ro tín dụng phối hợp kiểm soát chặt chẽ các quy trình trao đổi cũng như các quy trình nghiệp vụ, hành trình khách hàng. Một phương thức kiểm soát rủi ro các sản phẩm dịch vụ NHĐT của khối DVNHCNS là báo cáo các chỉ số rủi ro hàng tháng KRI. Báo cáo này giúp khối quản trị rủi ro và khối DVNHCNS kiểm soát được những rủi ro đang tồn tại trong quá trình kinh doanh vận hành hàng ngày và mức độ ảnh hưởng của nó để có giải pháp khắc phục triệt để và kịp thời. 2.3.2. Nguồn nhân lực Năng lực về tổ chức nhân sự là vô cùng thiết yếu đối với hoạt động của NHTM nói chung và hoạt động dịch vụ NHĐT tại VPBank nói riêng. Theo quan sát của Navigos, các ngân hàng gặp nhiều thách thức trong tuyển dụng các vị trí liên quan đến Dịch vụ ngân hàng số do nguồn ứng viên trong nước chưa đạt được kỳ vọng, hơn nữa do Ngân hàng là ngành mang tính đặc thù cao, nên doanh nghiệp ưu tiên chọn nhân lực trong ngành sau đó mới tìm đến các ứng viên ngoài ngành. Ernst&Young nhận định trong thời gian tới với riêng lĩnh vực tài chính – ngân hàng, ngân hàng nào có nguồn nhân lực tốt, đáp ứng được nhu cầu thay đổi của công nghệ, giải quyết được các thách thức bằng công nghệ thì sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. (Minh Khôi, 2020) Đối với VPBank, chủ trương của ngân hàng trong những năm gần đây là tổ chức nhân sự theo hướng tinh gọn, hiệu quả, nhất là trong giai đoạn hoạt động ngân hàng đang có những chuyển biến mạnh về chất như hiện nay. Về số lượng nhân lực, khối DVNHCNS có khoảng 130 nhân sự được chia về các phòng ban và dự án khác nhau. Số lượng nhân sự hiện tại đáp ứng được cơ bản 53 nhu cầu của các hoạt động dịch vụ NHĐT. Cơ cấu về tuổi của nhân sự chủ yếu từ 25 đến 35 tuổi, trong độ tuổi trẻ, thành thạo công nghệ, có sự linh hoạt và nhạy bén với xu hướng và thị trường. Cơ cấu tuổi lao động này là lí tưởng cho các hoạt động kinh doanh công nghệ cao và cần sự sáng tạo. Về trình độ nhân lực, khối có đội ngũ cán bộ có trình độ trung bình cao, 10% nhân sự ở trình độ cao học và 100% trình độ đại học, trong đó gần 90% đến từ các khối ngành kinh tế, kinh doanh, ngân hàng. Ngoài các nhân sự có nhiều kinh nghiệm trong ngành ngân hàng, khối chủ trương đón nhận những nhân tố mới, phù hợp với sự phát triển số hiện nay, ví dụ nhân sự có kinh nghiệm công tác tại các công ty Fintech, ví điện tử, các công ty trung gian thanh toán Theo khảo sát các Cán bộ quản lý về Năng lực nhân sự, có 40% cán bộ được hỏi không đồng ý với nhận định cho rằng số lượng và chất lượng nhân sự hiện tại của VPBank đủ để phát triển dịch vụ NHĐT trong những năm tới. Một số điểm tích cực trong năng lực tổ chức nhân sự của VPBank nằm ở cách thức Phân chia công việc tại khối DVNHCNS - nhận được sự ủng hộ vưới 60% phiếu đồng ý, Lãnh đạo trao quyền cho nhân viên. Điểm có tỷ lệ không đồng ý cao là về số lượng và chất lượng nhân sự của VPBank, và chế độ đãi ngộ đối với nhân sự. Với mục tiêu kinh doanh của ngân hàng cũng như tham vọng phát triển của khối DVNHCNS đưa dịch vụ NHĐT của VPBank lên dẫn đầu thị trường, số lượng nhân sự cần có sự tương ứng với quy mô phát triển của dịch vụ. Do chính sách và chủ trương “be fit” toàn ngân hàng để giảm chi phí hoạt động, khối DVNHS mỗi năm chỉ được tuyển thêm 1 – 2 nhân sự, thậm chí là “đóng băng” các chỉ tiêu tuyển mới. Việc duy trì số lượng ít nhân sự khi khối lượng công việc và mục tiêu kinh doanh ngày một thách thức hơn là một điểm yếu của khối. Việc một nhân sự phải gồng gánh một khối lượng công việc lớn không chỉ khiến tinh thần làm việc sa sút mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả công việc chung. Mặt khác, dù cơ cấu nhân sự trẻ và năng động, đa phần là nhân sự có kinh nghiệm và kiến thức nền tảng về ngành ngân hàng và dịch vụ NHĐT, số lượng nhân sự là chuyên gia lâu năm trong lĩnh vực này chưa nhiều. Một phần lí do đến từ chế độ đãi ngộ của VPBank. Đãi ngộ nhân sự, cả đãi ngộ tài chính lẫn đãi ngộ phi tài 54 chính được ví như đòn bẩy đảm bảo sự phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ cao, ý thức kỷ luật và mức độ cam kết cao. Với đãi ngộ tài chính có thể kể đến lương thưởng, trợ cấp, phụ cấp trong khi đãi ngộ phi tài chính có thể kể đến công việc, môi trường làm việc, cơ hội học tập, thời gian linh hoạt So sánh trên mặt bằng chung, VPBank là doanh nghiệp có hình ảnh thương hiệu tốt, truyền thông tích cực bao gồm cả truyền thông nội bộ nhằm tạo văn hóa doanh nghiệp tốt và thu hút nhân sự. Đãi ngộ phi tài chính của VPBank nói chung và khối DVNHCNS nói riêng đạt mức tốt. Tuy nhiên so sánh đãi ngộ tài chính với các công ty đối thủ trực tiếp hiện tại trong lĩnh vực NHCNS, các ngân hàng như Techcombank, MBBank có chính sách tuyển dụng và đãi ngộ tài chính rộng rãi hơn, đặc biệt là với nhân sự là nữ. Chưa kể đến các công ty Fintech, thương mại điện tử có chế độ đãi ngộ tài chính cao hơn hẳn thị trường luôn có xu hướng cạnh tranh nhân sự với ngân hàng, bởi tính chất công việc và định hướng phát triển của các công ty này cần có nhân sự vừa am hiểu về công nghệ và thương mại điện tử, vừa có chuyên môn trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Trên thực tế khối DVNHCNS đã và đang chứng kiến nhiều cuộc “chảy máu chất xám” từ ngân hàng sang các ngân hàng và công ty đối thủ. Một vấn đề nữa về năng lực nhân sự của khối DVNHCNS là trình độ ngoại ngữ chưa cao. Đây có lẽ là vấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp trong nước, trình độ ngoại ngữ của nhân sự không đủ để tiếp nhận và trao đổi kiến thức chuyên ngành. Đối với khối DVNHCNS của VPBank đây là vấn đề nan giải, bởi các đối tác phát triển hệ thống, đối tác phát triển kinh doanh, và nhân sự khối Công nghệ thông tin (IT) – khối có tương tác thường xuyên với DVNHCNS đều có các chuyên gia hoặc đầu mối liên hệ người nước ngoài, điều này hạn chế rất nhiều trong việc khai thác hiệu quả và trao đổi thông tin. 2.3.3. Năng lực marketing Trước hết về sản phẩm, Nền tảng ngân hàng điện tử của VPBank với tên gọi là VPBank Online đã được ra mắt phiên bản đầu tiên từ 2009. Từ đó đến nay, ngân hàng luôn chú trọng vào việc nâng cấp, đổi mới, không ngừng hoàn thiện và cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng qua kênh ngân hàng điện tử này. Một trong 55 những điểm nổi bật của dịch vụ NHĐT của VPBank so với các ngân hàng khác là mức độ đa dạng dịch vụ thanh toán và tiện ích trên nền tảng trực tuyến. VPBank giữ một số danh hiệu như ngân hàng đầu tiên triển khai việc bán thẻ tín dụng hoàn toàn trên kênh online, ngân hàng đầu tiên có các tiện ích thẻ trên kênh online, ngân hàng đầu tiên triển khai luồng cung cấp khoản vay hoàn toàn online không cần khách hàng nộp hồ sơ giấy tờ, chưa kể đến hệ sinh thái dịch vụ tiện ích khác trên kênh ngân hàng điện tử này. Về các tiện ích thanh toán hóa đơn, ngoài chuyển khoản trong và ngoài nước , VPBank đang cung cấp gần 30 loại dịch vụ thanh toán khác nha trên nền tảng internet banking ở tất cả các giao diện web, mobile web, mobile app. Các dịch vụ thanh toán có trên VPBank bao gồm thanh toán hóa đơn điện, hóa đơn nước, internet, điện thoại bàn, điện thoại di động, dư nợ thẻ tín dụng, vé đậu xe, truyền hình cab, chứng khoán, bảo hiểm, các khoản vay, thuế cho đến các loại hình đặt vé và thanh toán như đặt vé tàu, đặt vé máy bay, đặt khách sạn, đặt vé xem phim. Về dịch vụ thẻ, Khách hàng có thể sử dụng internet banking để đăng ký thẻ tín dụng (áp dụng cho tất cả các dòng thẻ tín dụng hiện tại VPBank cung cấp), khóa thẻ tín dụng, mở khóa thẻ, đăng ký trả góp dư nợ thẻ. VPBank Online cung cấp tất cả các dịch vụ liên quan đến thẻ tín dụng cho Khách hàng trên nền tảng trực tuyến. Về các sản phẩm tiết kiệm, VPBank hiện đang cho phép khách hàng đăng ký mở sổ tiết kiệm trên các kênh trực tuyến với mức lãi suất ưu đãi hơn kênh quầy khoảng 0,1%. Thao tác mở sổ nhanh gọn và dễ dàng hơn mở tại quầy. Về các sản phẩm vay, do đặc thù của sản phẩm vay là tiềm ẩn rủi ro, các sản phẩm cho vay trên internet bank của VPBank được thiết kế dành riêng cho nhóm khách hàng phê duyệt trước của ngân hàng. Đây là nhóm khách hàng có lịch sử tín dụng tốt với VPBank, hoặc là cán bộ nhân viên VPBank được trả lương tại VPBank. Khác với hành trinh khách hàng vay tại kênh truyền thống, hành trình vay của Khách hàng trên VPBank Online nhanh gọn hơn rất nhiều, bỏ qua các bước tải và phê duyệt hồ sơ. Nếu Khách hàng nằm trong danh sách phê duyệt trước, khách hàng có thể hoàn tất việc đăng ký và có tiền giải ngân trong vòng 5-10 phút. 56 Về kết nối với các ví điện tử, VPBank đã kết nối trực tiếp với 10 ví điện tử trên thị trường, cho phép khách hàng liên kết thẻ và tài khoản của VPBank với các tài khoản ví này và thực hiện nạp/rút tiền để tiêu dùng trên ví điện tử. Các ví điện tử đã kết nối đều là những ví điện tử dẫn đầu thị trường hiện nay như Momo, Moca, Airpay, Zalopay, VinID Pay. Xét về đa dạng

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_van_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_mang_ngan_hang_dien_tu.pdf
Tài liệu liên quan