Luận văn Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ. i

1. Tính cấp thiết của đề tài.1

2. Mục tiêu nghiên cứu.2

2.1. Mục tiêu chung .2

2.2. Mục tiêu cụ thể .2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2

4. Phương pháp nghiên cứu.3

4.1. Phương pháp thu thập số liệu .3

4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích .4

4.3. Công cụ xử lý và phân tích .4

5. Cấu trúc nội dung đề tài.7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .8

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.8

1.1. Cơ sở lý luận.8

1.1.1. Các khái niệm .8

1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc .8

1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc .10

1.1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên.11

1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động .12

1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow.12

1.1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg.13

1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.14

1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams.15

1.1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner .15

1.1.2.6. Thuyết nhu cầu của David McClelland .16

1.1.2.7. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke .17

1.1.3. Đặc điểm và yêu cầu của lao động trong kinh doanh khách sạn.20

1.1.3.1. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn .20

1.1.3.2. Yêu cầu đối với lao động trong kinh doanh khách sạn.24

1.2. Cơ sở thực tiễn.25

1.2.1. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhânviên.25

1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất .28

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ

ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG.32

2.1. Đặc điểm của khách sạn Hương Giang .32

2.1.1. Thông tin chung về khách sạn Hương Giang .32

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .32

2.1.3. Cơ sở vật chất của khách sạn Hương Giang.34

2.1.3.1. Cơ sở vật chất kinh doanh lưu trú.34

2.1.3.2. Cơ sở vật chất kinh doanh ăn uống.36

2.1.3.3. Các dịch vụ khác .37

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn.37

2.1.5. Thị trường mục tiêu và đặc điểm nguồn khách của khách sạn.40

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm (2012 - 2014).43

2.2. Thực trạng động lực làm việc của lao động ở khách sạn Hương Giang .44

2.2.1. Quy mô và cơ cấu lao động của khách sạn Hương Giang.44

2.2.2. Thực trạng động lực và quá trình tạo động lực làm việc cho lao động tại

khách sạn Hương Giang.48

2.2.2.1. Điều kiện làm việc và mức độ cải thiện điều kiện làm việc .48

2.2.2.2. Mối quan hệ với đồng nghiệp .50

2.2.2.3. Lương thưởng và phúc lợi.50

2.2.2.4. Đặc điểm công việc.52

2.2.2.5. Phong cách lãnh đạo ở khách sạn .53

2.2.2.6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến .54

2.2.2.7. Kỹ luật làm việc ở khách sạn .56

2.2.3. Phân tích động lực làm việc của người lao động tại khách sạn HươngGiang.56

2.2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra.56

2.2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của số liệu và thang đo.59

2.2.3.3. Phân tích các nhân tố khám phá (EFA) .63

2.2.3.4 Mô hình hàm hồi quy đa biến .68

2.2.3.5. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang .72

2.3. Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại khách sạn

Hương Giang .84

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG.86

3.1. Những thuận lợi và khó khăn của khách sạn Hương Giang.86

3.1.1. Thuận lợi.86

3.1.2. Khó khăn.87

3.2. Phương hướng và mục tiêu của khách sạn Hương Giang .88

3.2.1. Phương hướng.88

3.2.2. Mục tiêu .89

3.3. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại khách

sạn Hương Giang.89

3.3.1. Giải pháp chung.89

3.3.2. Giải pháp cụ thể .90

3.3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao phong cách lãnh đạo và đào tạo.90

3.3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động.91

3.3.2.3. Nhóm giải pháp về đặc điểm công việc .92

3.3.2.4. Nhóm giải pháp về cơ hội thăng tiến .93

3.3.2.5. Nhóm giải pháp về chính sách lương thưởng .94

3.3.2.6. Nhóm giải pháp về kỷ luật lao động .95

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.96

1. Kết luận .96

2. Kiến nghị .97

2.1.Đối với cơ quan quản lý nhà nước về Du lịch.97

2.2. Đối với khách sạn Hương Giang .97

TÀI LIỆU THAM KHẢO .99

PHỤ LỤC.100

pdf147 trang | Chia sẻ: lavie11 | Ngày: 07/12/2020 | Lượt xem: 823 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động trong tổ chức như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản theo quy định của nhà nước cụ thể như: - Nghỉ phép năm: Người lao động có đủ 12 tháng làm việc tại khách sạn được nghỉ 12 ngày phép năm hưởng nguyên lương. Số ngày nghỉ phép không tính chủ nhật và các ngày lễ trong thời gian phép. Cứ 5 năm làm việc được nghỉ thêm 1 ngày. = × ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 - Nghỉ lễ: Người lao động được nghỉ làm việc hưởng nguyên lương vào những ngày lễ sau: Tết dương lịch: 01 ngày. Tết âm lịch: 04 ngày (01 ngày cuối năm và 03 ngày đầu năm âm lịch) Ngày giỗ tổ Hùng Vương: 01 ngày (10/3 âm lịch). Ngày Chiến thắng 30/4: 01 ngày. Ngày Quốc tế lao động 01/5: 01 ngày. Ngày Quốc khánh 02/9: 01 ngày. Nếu các ngày nghỉ trên trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì được nghỉ ngày tiếp theo. Các bộ phận phải phục vụ khách được bố trí nghỉ bù sau. - Nghỉ việc riêng: Người lao động được nghỉ về việc riêng hưởng nguyên lương. Kết hôn: 03 ngày. Con kết hôn: 01 ngày. Bố mẹ (bên chồng, bên vợ) chết: 03 ngày. Vợ hoặc chồng chết: 03 ngày. Cá nhân kết hôn phải có báo cáo để được giải quyết chế độ. - Bảo hiểm: Cá nhân làm việc tại khách sạn có hợp đồng lap động từ đủ 1 năm trở lên sẽ được tham gia các khoản bảo hiểm sau: Bảo hiểm xã hội: Khách sạn đóng 18%, cá nhân đóng 08% lương cơ bản. Bảo hiểm y tế: Khách sạn đóng 3%, cá nhân đóng 1,5% lương cơ bản. Bảo hiểm thất nghiệp: Khách sạn đóng 1%, cá nhân đóng 1% lương cơ bản. Các khoản phúc lợi khác: Ngoài các chế độ quyền lợi theo quy định, cá nhân làm việc tại khách sạn sẽ được hưởng các khoản phúc lợi về tham quan, nghỉ mát, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, trợ cấp thai sản, thưởng lễ, quốc tế phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam, tặng quà cưới, sinh nhật. 2.2.2.4. Đặc điểm công việc Có thể nói rằng khi đánh giá về động lực làm việc của người lao động thì nhân tố đầu tiên cần quan tâm đó là bản chất công việc của mỗi nhân viên thực hiện. Việc phân chia lao động đúng đắn hợp lý có ý nghĩa quan trong tới động lực của ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 người lao động cũng như tạo điều kiện để họ làm việc đúng với năng lực sở trường của mình. Một khi một nhân viên làm việc đúng với năng lực sở trường đúng mong muốn của mình, đồng thời khối lượng công việc vừa sức thì họ không những có cơ hội phát huy khả năng của mình trong công việc đó, mà còn giúp họ cảm thấy hài lòng với công việc. Tuy nhiên, đối với mỗi công việc khác nhau trong khách sạn đòi hỏi nhân viên cần có những trình độ chuyên môn và kỹ năng khác nhau vì vậy khi nhân viên không còn phù hợp với công việc hiện tại hoặc nhân viên không còn động lực làm công việc hiện tại thì những người quản lý có thể cân nhắc để luân chuyển công việc cho nhân viên trên cở sở nhân viên có thể đáp ứng được với các yêu cầu của công việc mới. Khi xem xét bản chất công việc, chúng ta không thể không đánh giá công việc của mỗi nhân viên có thú vị không? Nếu một nhân viên thích thú với công việc của mình thì họ sẽ làm việc với một thái độ tích cực, hăng hái sẽ giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong công việc hay nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Một yếu tố nữa cần xem xét đến khi nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại khách sạn chính là tính chất, sự thách thức của công việc, khi được bố trí một công việc có mức độ thách thức cao có thể làm cho người lao động không nhàm chán công việc của mình, sự hài lòng của nhân viên tăng lên, từ đó có thể làm họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp. 2.2.2.5. Phong cách lãnh đạo ở khách sạn Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới hay mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động là một vấn đề rất lớn tác động trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Như chúng ta đã biết người lao động không chỉ cần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần được thoả mãn. Một trong những nguyên nhân khiến người lao động bỏ việc là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới không được tốt. Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ luôn đối xử công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịp thời Một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra một bầu không khí vui vẻ trong doanh nghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 Một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chức của mình nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được phân công thì họ sẽ noi theo như một tấm gương mẫu mực, tạo thái độ và suy nghĩ tích cực trong công việc, từ đó mang lại động lực làm việc, thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài đó. Người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt chẽ, mà phải biến họ là người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề, lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với nỗ lực của họ, việc ghi nhận những đóng góp đó sẽ giúp nhân viên phấn khích trong công việc và sẵn sàng làm nhiều hơn nữa để đạt được thành quả cao hơn khả năng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sự thành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kế hoạch chiến lược của công ty, các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ đạt được kết quả cao. 2.2.2.6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến Trong tổ chức, đối với nhân viên vấn đề được đào tạo và phát triển giúp họ thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Giúp cập nhật kỹ năng kiến thức mới cho họ để họ có thể áp dụng thành công hoặc các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết để kích thích họ làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, và lúc đó họ muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hôi thăng tiến hơn, chính điều đó làm cho người lao động hài lòng với doanh nghiệp hơn. Nhận biết được điều này khách sạn Hương Giang đã tiến hành các hình thức đào tạo như: - Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo mang tích chất cơ bản, thường xuyên, lâu dài và ít tốn kém. Hình thức này tiến hành bằng cách cử những người có trình độ chuyên môn cao hướng dẫn, đào tạo cho những nhân viên mới và nhân viên có trình độ thấp hơn. Về phương pháp triển khai của hình thức đào tạo tại chỗ : ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 Thứ nhất: Triển khai thường xuyên trong từng ca làm việc theo hình thức thợ bậc cao đào tạo, truyền đạt kiến thức cho thợ bậc thấp; người nhiều kinh nghiệm truyền đạt cho những cán bộ nhân viên mới. Thứ hai: Triển khai theo từng lớp học ngắn hạn (1 tháng, 2 tháng, 3 tháng) gắn với đào tạo ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ cụ thể. Người đào tạo cũng là những người có chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm hay những chuyên gia đang làm việc tại khách sạn. Kết thúc khóa học có kiểm tra đánh giá và cấp giấy chứng nhận do hội đồng đào tạo khách sạn cấp. - Cử đi đào tạo: Khách sạn sẽ lựa chọn những cán bộ công nhân viên có khả năng để cử đi đào tạo theo từng nghiệp vụ ở tại các trường hoặc trung tâm đào tạo trong nước. Việc đào tạo này áp dụng đối với những người có khả năng trở thành những cán bộ quản lý hoặc đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ thành những thợ bậc cao, nhiều kinh nghiệm hay những chuyên gia cho khách sạn. Về hình thức đào tạo này không gói gọn ở các lĩnh vực ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ mà còn mở rộng các chuyên môn khác như bảo trì bảo dưỡng hệ thống máy móc âm thanh, cơ sở vật chất, hệ thống song mây trang trí tại khách sạn nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu khách sạn đặt ra. - Cử đi tham quan học tập tại các cơ sở kinh doanh du lịch trong và ngoài nước: Hình thức đào tạo này giúp cán bộ công nhân viên học hỏi, trao đổi thêm nhiều kinh nghiệm ở những đồng nghiệp trong và ngoài nước giúp phát triển tầm nhìn và tư duy về kinh doanh du lịch cũng như nâng cao về nghiệp vụ. - Khuyên khích tự học: Đây cũng là một biện pháp đào tạo cơ bản, thường xuyên, lâu dài và mang lại nhiều hiệu quả. Để làm được việc này khách sạn thường xuyên vận động và tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo. Các hình thức động viên và tạo điều kiện cho nhân viên đó là: Thứ nhất: Tạo điều kiện về thời gian để nhân viên có thể tham gia các khóa học do mình lựa chọn. Thứ hai: Tạo điều kiện về thu nhập để bù đắp kinh phí tự học. Thứ ba: Xem xét về hình thức khen thưởng tháng, quý, năm. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 - Mời các chuyên gia hàng đầu về đào tạo: Hình thức này để đào tạo cho cán bộ công nhân viên về phương pháp quản lý tiến tiến và các chuyên môn nghiệp vụ nâng cao. 2.2.2.7. Kỹ luật làm việc ở khách sạn Ngoài các nhân tố nêu trên kỷ luật lao động sẽ thúc đẩy nhân viên nghiêm túc hơn trong công việc. Ngoài các hành vi vi phạm cần được xử lý điểm thi đua, xử lý kỷ luật, các hành vi được quy định sau đây bị nghiêm cấm tại khách sạn: - Hút thuốc lá trong giờ làm việc, tại những vị trí, địa điểm phục vụ khách. - Tụ tập nói chuyện trong giờ làm việc. - Đi làm trể. - Mua cà phê, nước giải khát, thức ăn từ ngoài vào để sử dụng cá nhân. - Sử dụng rượu, bia trong giờ làm việc. - Mang điện thoại di động vào khách sạn (trừ Ban Giám đốc khách sạn, các chuyên viên, cán sự làm việc tại phòng tổ chức hành chính, Sales, Kế toán, Kế hoạch vặt tư, đội xe vận chuyển và các chức danh từ tổ trưởng trở lên.) - Sử dụng các phương tiện, dịch vụ công cộng tại khách sạn (trừ các chức danh phó bộ phận trở lên, cán bộ đang làm nhiệm vụ kiểm tra). - Có lời nói, hành động thiếu tôn trọng cấp trên. - Không chấp hành mệnh lệnh điều hành của cán bộ quản lý. - Không chấp hành yêu cầu, đề nghị, kiến nghị của cán bộ kiểm tra. - Các hình thức gian lận trong nhập, xuất vật tư, hành hóa, thực phẩm. - Các hình thức gian lận bán hàng, bán vé, thu tiền của khách. - Sử dụng công quỹ, tiền bạc của khách sạn trái mục đích trừ những trường hợp cấp thiết và phải có ý kiến của Tổng Giám đốc khách sạn. Các trường hợp vi phạm sẽ bị xem xét không tiếp tục ký hợp đồng lao động hoặc xem xét chấm dứt hợp đồng trước thời hạn. 2.2.3. Phân tích động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang 2.2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra Tiến hành điều tra đội ngũ lao động tại khách sạn Hương Giang, số phiếu phát ra 190 phiếu, số phiếu thu về là 180 phiếu với đặc điểm như sau: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu điều tra Phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tổng số 180 100 1. Theo giới tính - Nam 87 48,3 - Nữ 93 51,7 2.Độ tuổi - Dưới 25 tuổi 10 5,6 - Từ 25 - 35 tuổi 69 38,3 - Từ 35 - 45 tuổi 72 40,0 - Trên 45 tuổi 29 16,1 3. Theo trình độ học vấn - Trên đại học 2 1,1 - Đại học 53 29,4 - Cao đẳng, trung cấp 64 35,6 - Phổ thông 61 33,9 4. Bộ phận làm việc - Lễ tân 17 9,4 - Buồng phòng 42 23,3 - Văn phòng 35 19,4 - Nhà hàng 50 27,8 - Bảo vệ, bảo trì 25 13,9 - Kỷ thuật 11 6,1 5. Thu nhập trung bình/ tháng - Dưới 3 triệu 96 53,3 - Từ 3 - 5 triệu 65 36,1 - Từ 5 - 7 triệu 19 10,6 6. Thâm niên - Dưới 5 năm 45 25,0 - Từ 5 - 10 năm 40 22,2 - Từ 10 - 15 năm 49 27,2 - Trên 15 năm 46 25,6 (Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 Từ bảng 2.6 ta thấy trong số 180 nhân viên được hỏi có 87 nhân viên nam chiếm 48,3% trên tổng số nhân viên được hỏi, còn đối với nhân viên nữ là 93 nhân viên chiếm 51,7%. Đối với cơ cấu độ tuổi trong số 180 nhân viên được hỏi có 10 nhân viên có độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm 5,6%, số nhân viên ở độ tuổi từ 25 - 35 tuổi có 69 nhân viên chiếm 38,3 %, số nhân viên trong độ tuổi từ 35 - 45 có 72 nhân viên chiếm 40,0% còn số nhân viên ở độ tuổi trên 45 tuổi chiếm 16,1%. Như vậy, trong số các nhân viên được hỏi thì lượng nhân viên có độ tuổi từ 35 - 45 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất tỷ lệ này cũng khá phù hợp bởi vì khách sạn Hương Giang được thành lập khá sớm nên lực lượng lao động có độ tuổi trung bình khá cao, còn nhân viên có độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhất bởi vì trong những năm gần đây một số lao động đến tuổi nghỉ hưu và một số lao động chuyển đến làm việc ở các tổ chức khác nhưng vì điều kiện kinh doanh nên khách sạn tạm thời chưa tuyển dụng thêm. Cơ cấu theo trình độ học vấn có 2 lao động có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ 1,1% số lao động được hỏi; đối với lao động có trình độ đại học có 53 lao động chiếm tỷ lệ 29,4%; số lao động có trình độ cao đẳng - trung cấp là 64 lao động chiếm 35,6% và lao động phổ thông có 61 lao động chiếm 33,9%. Lực lượng lao động tại khách sạn Hương Giang có trình độ cao đẳng - trung cấp và lao động phổ thông chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số lao động được hỏi, qua đây cho thấy trình độ của lực lượng lao động ở khách sạn còn khá hạn chế. Trong số 180 lao động được hỏi thì bộ phận nhà hàng và bộ phận buồng phòng chiếm tỷ lệ khá cao, bộ phận nhà hàng chiếm 27,8% và bộ phận buồng phòng chiếm 23,3% số lao động được hỏi. Trong khi đó bộ phận lễ tân chiếm 9,4%; bộ phận văn phòng chiếm 19,4%; bộ phận bảo vệ. bảo trì chiếm 13,9% và bộ phận kỷ thuật chiếm 6,1%. Đa số nhân viên được hỏi có thu nhập dưới 3 triệu đồng, số lao động có thu nhập từ 5 - 7 triệu đồng chiếm tỷ lệ khá thấp. Cụ thể là số lao động có thu nhập dưới 3 triệu đồng có 96 người chiếm 53,3%; số lao động có thu nhập từ 3 - 5 triệu đồng có ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 65 người chiếm 36,1% và số lao động có thu nhập từ 5 - 7 triệu đồng chỉ có 19 người chiếm tỷ lệ 10,6%. Đối với thâm niên công tác, trong số các lao động được hỏi thì tỷ lệ giữa các nhóm tương đối bằng nhau. Tỷ lệ lao động có thời gian làm việc tại khách sạn dưới 5 năm là 25%; có thời gian công tác từ 5 - 10 năm là 22,2%; có thời gian công tác từ 10 - 15 năm là 27,2% và có thời gian công tác trên 15 năm là 25,6%. 2.2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của số liệu và thang đo * Kiểm định số liệu và độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha Để có thông tin từ đội ngũ người lao động tại khách sạn Hương Giang, trong phiếu điều tra này sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ hài lòng thể hiện từ thấp đến cao như sau: Bảng câu hỏi sử dụng thang Likert 5 điểm được sắp xếp từ 1-5 để từ đó lượng hóa ý kiến của người được phỏng vấn đó là: 1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trung lập 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý Đề tài sử dụng hệ số Cronbach’s alpha để đo lường độ tin cậy của thang đo. Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng để tiến hành loại các biến không phù hợp trong mô hình trước khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA. Theo 2 nhà nghiên cứu là Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,8 thì thang đo lường tốt, tuy nhiên cũng có nhiều nhà nghiên cứu cho rằng từ 0,6 đến gần 0,8 là thang đo sử dụng được (Nunnally,1978; Peterson, 1994; Slater,1995). Đối với đề tài nghiên cứu này, khi tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo thì chỉ những nhân tố nào có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 thì mới được xem là thang đo có độ tin cậy và giữ lại. Bảng 2.7: Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha N of Items 0,954 34 (Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS) ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 Kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach's Alpha = 0,954 của tổng thể các biến quan sát trong mô hình được thể hiện ở bảng 2.7 là tốt và tất cả các biến trong mô hình được đưa vào phân tích các bước tiếp theo. Đồng thời chỉ những biến quan sát nào có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 mới được giữ lại. Kết quả kiểm định ở bảng 2.8 cho thấy tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 nên tất cả các biến trong mô hình được giữ lại để phân tích các bước tiếp theo. Tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha cho 34 biến quan sát trong mô hình nghiên cứu cho kết quả như sau: Bảng 2.8: Kết quả kiểm đinh Cronbach's Alpha Biến quan sát TB nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Quan hệ với biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến Cách trả lương của khách sạn hoàn toàn hợp lý 112,11 321,067 0,660 0,952 Lương tương xứng với đóng góp của mình 111,95 329,523 0,557 0,953 Mức lương, thưởng công bằng với đồng nghiệp 112,13 333,099 0,409 0,954 Chính sách phúc lợi thể hiện được sự quan tâm của khách sạn đến nhân viên 111,99 322,804 0,707 0,952 Nhận được lương, thưởng đúng thời hạn 111,49 330,732 0,564 0,953 Khách sạn luôn trang bị đủ thiết bị, công cụ, dụng cụ cho nhân viên 111,99 322,933 0,668 0,952 Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, thoáng mát, không độc hại 111,77 327,856 0,574 0,953 Bố trí phòng ban phù hợp 111,74 326,373 0,641 0,953 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 Quy định giờ giấc làm việc rõ ràng 111,68 325,505 0,664 0,952 Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện làm việc 111,77 324,858 0,690 0,952 Các nhân viên luôn hợp tác tích cực trong công việc 111,88 323,661 0,686 0,952 Nhân viên luôn chia sẻ kinh nghiệm và hổ trợ nhau 111,66 334,976 0,411 0,954 Đồng nghiệp là đáng tin cậy 111,90 328,336 0,568 0,953 Các nhân viên luôn thoải mái, dễ chịu và hòa đồng với nhau 111,99 329,324 0,552 0,953 Anh/ Chị cảm thấy công việc hiện tại là thú vị 111,87 329,133 0,581 0,953 Anh/ Chị có những thử thách trong công việc 111,83 329,529 0,522 0,953 Anh/ Chị được kích thích để sáng tạo trong thực hiện công việc 112,19 324,023 0,680 0,952 Anh/ Chị được chủ động trong thực hiện công việc 111,89 326,747 0,627 0,953 Công việc phù hợp với khả năng, trình độ 111,77 329,909 0,595 0,953 Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình 111,98 321,608 0,742 0,952 Ban lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên 111,97 322,150 0,756 0,952 Ban lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên 111,87 328,693 0,581 0,953 Ban lãnh đạo luôn tạo ra môi trường thi đua lành mạnh 111,97 327,139 0,600 0,953 Anh/ Chị được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc 112,06 325,181 0,620 0,953 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 Các chương trình đào tạo được tổ chức thường xuyên 112,15 331,726 0,477 0,954 Anh/ Chị có cơ hội công bằng trong thăng tiến 112,27 327,716 0,560 0,953 Khách sạn có chính sách luân chuyển nhân viên hợp lý 111,91 331,282 0,502 0,954 Anh/ Chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 112,19 328,009 0,619 0,953 Khách sạn có những hình thức kỷ luật hợp lý 111,66 332,573 0,534 0,953 Kỷ luật giúp anh/ chị ý thức hơn trong công việc 111,72 330,964 0,519 0,953 Các hình thức kỷ luật hiện tại đủ mang tính răn đe 111,67 330,369 0,580 0,953 Anh/ Chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại 111,88 323,411 0,754 0,952 Anh/ Chị có động lực khi làm việc tại khách sạn 111,72 332,227 0,619 0,953 Các chính sách tạo động lực của khách sạn làm tăng động lực làm việc của Anh/ Chị 111,94 328,035 0,650 0,953 (Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS) * Kiểm định KMO và Bartlett's Test Để áp dụng phân tích nhân tố, tác giả tiến hành kiểm định KMO and Bartlett's Test nhằm kiểm định sự phù hợp của dữ liệu với phương pháp phân tích nhân tố. Trong phân tích nhân tố 0,5 ≤ KMO ≤ 1 đồng thời Sig ≤ 0,05 thì phân tích nhân tố phù hợp. Mục đích của bước này là bác bỏ giả thuyết (H0) cho rằng các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 Bảng 2.9: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,888 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3433,523 df 465 Sig. 0,000 (Nguồn: Số liệu xử lý trên SPSS) Qua kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test ở bảng 2.9 cho chúng ta thấy: - Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) = 0,888 > 0,5: Dữ liệu phù hợp cho phân tích nhân tố. - Giá trị kiểm định Bartlett's Test với giả thuyết (H0): Các biến không tương quan với tổng thể. Với mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,000 < 0,05 chúng ta bác bỏ giả thuyết (H0) đồng nghĩa với việc các biến có tương quan với nhau trong tổng thể và việc phân tích nhân tố là phù hợp. 2.2.3.3. Phân tích các nhân tố khám phá (EFA) Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg,1998). Từ mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá để rút gọn và tóm tắt các biến nghiên cứu. Thông qua phân tích nhân tố để xác định mối quan hệ của các biến và tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan sát. Sử dụng phương pháp Principle Components và phép quay Varimax những biến quan sát có hệ số tải nhân tố < 0,5 hoặc được trích vào hai nhân tố mà chênh lệch về hệ số tải nhân tố (Factor Loading) giữa hai nhóm rất nhỏ không tạo nên sự khác biệt để đại diện phản ánh cho một nhân tố cụ thể sẽ bị loại. Số lượng nhân tố được xác định dự vào giá trị Eigenvalue. Đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Nhân tố có ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 64 Eigenvalue > 1 cho thấy nhân tố rút ra có ý nghĩa thông tin tốt, nên sẽ giữ lại trong mô hình. Ngoài ra tổng phương sai trích cho biết sự biến thiên của dữ liệu dựa trên các nhân tố rút ra phải bằng hoặc lớn hơn 50%. Hệ số tải nhân tố trong ma trận nhân tố theo phương pháp trục xoay biểu diễn mối tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số nhân tố đạt được yêu cầu khi thỏa mãn các điều kiện sau đây: - Một nhân tố phải có ít nhất 2 biến - Hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0,5 - Hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 chỉ trên một nhân tố trong cùng một biến Khi tiến hành xoay nhân tố đối với 31 biến quan sát, sau khi thực hiện xoay nhân tố 2 lần có 5 biến bị loại ra do không thỏa mãn điều kiện và có 6 nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động. Cụ thể như sau:  Xoay nhân tố lần thứ 1: - Hệ số KMO = 0,888 thỏa mãn yêu cầu để phân tích nhân tố - Kết quả kiểm định Barlett có Sig = 0,000 , các biến có tương quan với nhau trong tổng thể, do đó sử dụng phân tích nhân tố là phù hợp. - Tiêu chuẩn Eigenvalues > 1 đã có 6 nhân tố được tạo ra - Tổng phương sai trích đạt 63,779% , nghĩa là 6 nhân tố mới giải thích được 63,779% sự biến thiên của dữ liệu. - Có 5 biến quan sát bị loại đó là: Có 4 biến “Được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc” ; “Nhân viên luôn chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau”; “Đồng nghiệp là đáng tin cậy”; “Ban lãnh đạo luôn tạo ra môi trường thi đua lành mạnh” có hệ số tải nhân tố < 0,5 và một biến “Công việc phù hợp với khả năng, trình độ” có mức độ chênh lệch của hệ số tải nhân tố trong hai nhóm rất nhỏ.  Xoay nhân tố lần 2: - Hệ số KMO = 0,889 thỏa mãn yêu cầu để phân tích nhân tố - Kết quả kiểm định Barlett có Sig = 0,000 , các biến có tương quan với nhau trong tổng thể, do đó sử dụng phân tích nhân tố là phù hợp. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 65 - Tiêu chuẩn Eigenvalues > 1 đã có 6 nhân tố được tạo ra Tổng phương sai trích đạt 67,678% , nghĩa là 6 nhân tố mới giải thích được 67,678% sự biến thiên của dữ liệu. - Tất cả 26 biến còn lại đều thỏa mãn điều kiện và được chia thành 6 nhân tố. Nhân tố thứ 1 giải thích được 40,892% Nhân tố thứ 2 giải thích được 6,838% Nhân tố thứ 3 giải thích được 5,892% Nhân tố thứ 4 giải thích được 5,363% Nhân tố thứ 5 giải thích được 4,577% Nhân tố thứ 6 giải thích được 4,115% Bảng 2.10: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Biến quan sát Nhân tố 1 2 3 4 5 6 Các chương trình đào tạo được tổ chức thường xuyên 0,726 Được chủ động trong thực hiện công việc 0,659 Ban lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên 0,656 Khách sạn có chính sách luân chuyển nhân viên hợp lý 0,612 Khách sạn luôn trang bị đủ thiết bị, công cụ, dụng cụ cho nhân viên 0,588 Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình 0,530 Ban lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên 0,527 Nhận được lương, thưởng đúng thời hạn 0,767 Quy định giờ giấc làm việc rõ ràng 0,664 Bố trí phòng ban phù hợp 0,630 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 66 Môi trương làm việc tốt: sạch sẽ, thoáng mát, không độc hại 0,615 Cảm thấy công việc hiện tại là thứ vị 0,565 Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương tiện làm việc 0,527 Có thử thách trong công việc 0,724 Các nhân viên luôn hợp tác tích cực trong công việc 0,637 Các hình thức kỷ luật hiện tại đủ mang tính răn đe 0,599 Chính sách phúc lợi thể hiện được sự quan tâm của khách sạn đến nhân viên 0,595 Các nhân viên luôn thoải mái, dễ chịu và hòa đồng với nhau 0,777 Có cơ hội công bằng trong thăng tiến 0,668 Được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiế

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnghien_cuu_dong_luc_lam_viec_cua_nguoi_lao_dong_tai_khach_san_huong_giang_4049_1912250.pdf
Tài liệu liên quan