Trang phụ bìa . 0
Lời cam đoan. 8
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt . 9
Danh mục các sơ đồ. 10
Danh mục các bảng biểu. 11
PHẦN MỞ ĐẦU . 12
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI . . 17
1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI. 17
1.1.1. Khái niệm về ngân hàng Thương mại. 17
1.1.2. Bản chất của ngân hàng thương mại . 18
1.1.3. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. 19
1.1.3.1. Ngân hàng Thương mại nhà nước:. 19
1.1.3.2. Ngân hàng thương mại cổ phần: . 19
1.1.3.3. Ngân hàng thương mại liên doanh . 20
1.1.3.4. Chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài . 21
1.1.3.5. Ngân hàng 100% vốn nước ngoài . 21
1.2. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ . 21
1.2.1. Khái niệm ngân hàng bán lẻ . 21
1.2.2. Các loại dịch vụ ngân hàng bán lẻ . 22
1.2.2.1. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ truyền thống. 22
1.2.2.2. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại . 23
1.2.2.3. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ . 27
1.2.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ . 28
1.2.3.1. Đối với nền kinh tế . 29
1.2.3.2. Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng. 30
1.2.3.3. Đối với khách hàng. 32
160 trang |
Chia sẻ: lanphuong92 | Lượt xem: 510 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Phân tích và đề xuất giải pháp mở rộng hoạt động bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g chung của khách hàng sử dụng sản phẩm thẻ chỉ đạt 77,2%, một chỉ
số tương đối thấp. Mức độ hài lòng được phân tích theo 04 nhóm tiêu chí chính cụ thể
như sau:
- Tiêu chí về Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các chương trình khuyến
mãi là thấp nhất trong 4 nhóm tiêu chí phân tích, có đến 50,5% khách hàng
chưa hài lòng đối với tiêu chí này. Hầu hết khách hàng đều mong muốn MB cần
có thêm nhiều chương trình khuyến mãi thiết thực và rộng rãi hơn cho các đối
tượng khách hàng khác nhau, địa bàn khác nhau, có nhiều chương trình khuyến
mãi trong lĩnh vực khách sạn, du lịch, hàng tiêu dùng, mỹ phẩm, quần áo
- Tiêu chí Chất lượng sản phẩm có mức độ thấp thứ 2 trong 4 nhóm tiêu chí. Có
đến 34,4% khách hàng sử dụng thẻ ATM (Active Plus, Bankplus, MB Vip.)
chưa thực sự hài lòng về tính năng, chất lượng giao dịch và hạn mức thực hiện
giao dịch (đặc biệt là với thẻ Active Plus). Trong đó, có đến 62,2% khách hàng
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 73 Khoa Kinh tế & Quản lý
đánh giá về các giao dịch tại cây ATM của MB thường xuyên bị lỗi và không
thực hiện được giao dịch.
Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng chung của nhóm khách hàng
sử dụng sản phẩm Thẻ
[Nguồn: Báo cáo khảo sát sự hài lòng của nhóm KHCN sử dụng sản phẩm Thẻ MB]
- Tiêu chí về Chất lượng phục vụ, tư vấn và giải đáp thắc mắc của nhân viên MB
được khách hàng đánh giá cao đạt 85,4%. Có 74,2% khách hàng khi gặp lỗi
hoặc sự cố trong quá trình giao dịch đã gặp trực tiếp hoặc gọi điện thoại cho
nhân viên MB để được hỗ trợ, trong số đó có 94,7% khách hàng hài lòng về
việc hỗ trợ kịp thời, tỷ mỹ, chu đáo của nhân viên MB trong việc hỗ trợ khách
hàng khi phát sinh lỗi trong giao dịch.
2.2.2.2. Hoạt động dịch vụ:
Hoạt động dịch vụ không đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động bán lẻ
tại MB Vũng Tàu do:
- Không có thế mạnh trong lĩnh vực chi trả kiều hối (ra đời sau ACB rất lâu và
chỉ mới gia nhập thị trường, làm đại lý cho Western Union được gần 2 năm).
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 74 Khoa Kinh tế & Quản lý
- Các dịch vụ bảo hiểm và Sản phẩm tư vấn đầu tư mới triển khai tại một số chi
nhánh trọng điểm tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
2.2.2.3. Hoạt động huy động vốn:
Đối với một NHTM nguồn vốn được sử dụng chủ yếu trong các hoạt động sử
dụng vốn là nguồn vốn từ hoạt động huy động vốn. Nguồn vốn huy động là nhân tố
quyết định quy mô và phạm vi hoạt động của các NHTM. Do đó, huy động vốn được
coi là nhiệm vụ hàng đầu đối với các NHTM trong đó có MB. Dưới đây là diễn biến
hoạt động huy động vốn tại MB Vũng Tàu.
Bảng 2.5: Huy động vốn tại MB Vũng Tàu giai đoạn 2010 - 2012
[Nguồn: Tác giả tổng hợp] (ĐVT: tỷ đồng)
MB Vũng Tàu
2010 2011 2012
Tổng TT (%) Tổng TT (%) Tổng TT (%)
Vốn huy động 641 100% 721 100% 775,2 100%
- Từ dân cư 267 41,65% 324 44,94% 401,9 51,84%
- Từ các TCKT 374 58,35% 397 55,06% 373,3 48,16%
Phân loại huy động từ dân cư theo loại tiền tệ
- Tiền VND 184 68,91% 248 76,54% 317 78,88%
- Ngoại tệ quy ra VND 83 31,09% 76 23,46% 84,9 21,12%
Phân loại huy động từ dân cư theo thời hạn gửi
- Có kỳ hạn 263 98,50% 311 95,99% 366 91,07%
- Không kỳ hạn 4 1,50% 13 4,01% 35,9 8,93%
Giai đoạn 2010 - 2012 là giai đoạn khó khăn của nền kinh tế Việt Nam khi lạm
phát luôn ở mức cao đặc biệt là năm 2010 (11,75%) và năm 2011 (18,58%) gấp 2-3 lần
tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP 2010: 6,78%; GDP 2011; 5,89%). Tuy nhiên, qua
bảng 2.5 ta thấy, hoạt động huy động vốn của MB Vũng Tàu không ngừng tăng trưởng
qua các năm chứng tỏ uy tín của MB Vũng Tàu ngày càng nâng cao, trở thành một địa
chỉ tin cậy của khách hàng trong giai đoạn kinh tế khó khăn.
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 75 Khoa Kinh tế & Quản lý
Biểu đồ 2.2 dưới đây cũng cho thấy cơ cấu nguồn vốn huy động từ dân cư của
MB Vũng Tàu. Xét theo loại tiền tệ thì lượng tiền gửi huy động bằng VND chiếm tỷ
trọng cao và tăng dần qua các năm trong tổng nguồn vốn (từ 41,65% - 51,84%). Hiện
tượng này là hợn lý khi tỷ giá thời gian qua thường xuyên biến động và lãi suất tiền
gửi bằng VND luôn ở mức cao hơn rất nhiều so với lãi suất của các loại ngoại tệ khác
đặc biệt là đô la Mỹ (USD).
Về kỳ hạn gửi của các khoản huy động vốn từ dân cư, ta thấy tỷ trọng tiền gửi
không kỳ hạn và có kỳ hạn từ dân cư tại MB Vũng Tàu chênh lệch rất cao, tiết kiệm có
kỳ hạn luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn 91%. Đây là lẽ tất nhiên khi khách hàng luôn gửi
có kỳ hạn để tối đa hóa lợi nhuận, tuy nhiên các khoản gửi thường có kỳ hạn ngắn (từ
1–3 tháng) nên không mang tính ổn định.
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 76 Khoa Kinh tế & Quản lý
Một điểm đặc biệt của cơ cấu tiền gửi theo biểu đồ 2.3 trên là khoản gửi không
kỳ hạn tăng mạnh trong năm 2012 (tăng ~276% so với năm 2011 lên 35,9 tỷ đồng) do
MB Vũng Tàu đã triển khai mạnh mẽ dịch vụ trả lương qua tài khoản với các đơn vị
doanh nghiệp đang có hoạt động tại MB Vũng Tàu. Đồng thời thực hiện chủ trương
của Bộ Quốc phòng, MB cũng triển khai trả lương cho các doanh trại quân đội đóng
trên địa bàn và các doanh nghiệp thuộc quân đội
Nhìn chung, với quy mô và tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn huy động, MB
Vũng Tàu hoàn toàn đáp ứng được sự tăng trưởng của hoạt động tín dụng cá nhân.
2.2.2.4. Hoạt động tín dụng cá nhân:
Hiện tại dư nợ tín dụng đối với tư nhân cá thể của MB Vũng Tàu chiếm tỷ lệ
thấp (13%) trong cơ cấu dư nợ. Điều này chứng tỏ trong thời gian qua, MB Vũng Tàu
vẫn chưa chú trọng phát triển tín dụng trong lĩnh vực này do MB Vũng Tàu chỉ tập
trung khai thác 03 sản phẩm chính là: Nhà đất, Ô tô và Sản xuất kinh doanh.
Bảng 2.6: Tín dụng cá nhân tại MB Vũng Tàu giai đoạn 2010 - 2012
[Nguồn: Tác giả tổng hợp] (ĐVT: tỷ đồng)
CHỈ TIÊU 2010 2011 2012
Tổng dư nợ cho vay tại Chi nhánh 797,5 845 686
Tổng dư nợ cho vay cá nhân 135 117 92
Tỷ lệ vay Cá nhân trên tổng dư nợ 17% 14% 13%
- Mua, xây dựng và sửa chữa nhà cửa 102,8 90,4 67
- Vay mua căn hộ, đất dự án 2,3 2,9 2,1
- Vay cá nhân, hộ sản xuất kinh doanh 10,5 8,5 7,2
- Vay mua ô tô trả góp. 6,9 5,2 4,8
- Vay tiêu dùng có tài sản đảm bảo 7,6 4,2 1,8
- Vay tiêu dùng không có tài sản đảm bảo (Tín
chấp, Thấu chi)
0,2 0,2 1,2
- Vay cầm cố sổ tiết kiệm, giấy tờ có giá 4,7 5,6 7,9
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 77 Khoa Kinh tế & Quản lý
Thông qua bảng 2.6 ta thấy tỷ lệ dư nợ cho vay cá nhân so với tổng dư nợ cho
vay giảm mạnh vào năm 2011 và tiếp tục giảm trong năm 2012 là do sự hạn chế trong
lĩnh vực cho vay bất động sản của NHNN. Tuy nhiên, với tỷ lệ dư nợ cho vay cá nhân
chỉ đạt mức 13% vào năm 2012 chứng tỏ hoạt động cho vay cá nhân không phải là
hoạt động chính của MB Vũng Tàu trong thời gian qua. Tỷ trọng dư nợ cho vay cá
nhân thấp còn giải thích phần doanh thu và lợi nhuận lớn của ngân hàng trong thời
gian qua là do các hoạt động tín dụng khác của ngân hàng đem lại, hoạt động cho vay
cá nhân chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng số doanh thu và lợi nhuận của ngân
hàng.
Tiếp theo là cơ cấu dư nợ cho vay cá nhân của MB Vũng Tàu:
Do các chính sách thắt chặt của NHNN vào năm 2011và khó khăn của nền kinh
tế năm 2012 nên dư nợ các sản phẩm cho vay cá nhân cũng có xu hướng giảm. Tốc độ
giảm của các khoản vay khá lớn, tập trung chủ yếu vào sản phẩm vay mua, xây dựng
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 78 Khoa Kinh tế & Quản lý
và sửa chữa nhà đất. Khác với các khoản cho vay còn lại, khoản mục vay tiêu dùng
không có tài sản đảm bảo (chủ yếu là Thấu chi) lại tăng trưởng đạt ~ 1 tỷ đồng vào
năm 2012.
Riêng khoản mục vay thấu chi mới được MB Vũng Tàu đưa vào áp dụng từ
đầu năm 2012. Tuy tổng dư nợ cho vay thấu chi so với các sản phẩm khác là rất thấp
nhưng dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh mẽ trong năm 2013 nếu MB Vũng Tàu nói riêng
và MB nói chung có những cải tiến trong quá trình cung cấp dịch vụ và rút ngắn được
quy trình cung cấp hồ sơ từ phía khách hàng.
Quy trình nghiệp vụ cung cấp tín dụng cá nhân tại MB được hoạt động theo một
quy trình phối hợp tác nghiệp giữa các Phòng/Bộ phận Quan hệ khách hàng, Bộ phận
Thẩm định tín dụng và Bộ phận Hỗ trợ quan hệ khách hàng. Việc thẩm định, phê duyệt
cung cấp tín dụng cá nhân cho khách hàng được thực hiện hoàn toàn trên Hệ thống
Xếp hạng phê duyệt tín dụng KHCN – CRA. Đối tượng người dùng CRA: CVQHKH,
Trưởng/Phó phòng KHCN, GĐ/PGĐ PGD, CVTĐ KHCN, PT BPTĐ tại Chi nhánh và
Hội sở. [Theo Phụ Lục 1 đính kèm].
2.2.2.5. Nhận xét:
Như vậy có thể nói việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ của MB Vũng
Tàu bao gồm: Hoạt động Thẻ, Ngân hàng điện tử, Huy động vốn và Tín dụng cá nhân.
Hoạt động tín dụng luôn là hoạt động chính yếu và quan trọng nhất của bất kỳ
một NHTM nào. Dư nợ phản ánh thực trạng hoạt động tín dụng của một ngân hàng
tại một thời điểm nhất định. Bất cứ một ngân hàng nào cũng vậy, để hoạt động tốt thì
không chỉ nâng cao doanh số cho vay mà còn nâng cao mức dư nợ. Tuy nhiên trên
thực tế, dư nợ tín dụng cá nhân tại MB Vũng Tàu luôn chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng
cơ cấu dư nợ và có chiều hướng giảm mạnh.
2.2.3. Đánh giá hoạt động bán lẻ tại MB Vũng Tàu
2.2.3.1. Những kết quả đạt được
Các chỉ tiêu định tính:
Hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ đạt kết quả cao về tốc độ tăng trưởng và
thu phí góp phần tăng thu nhập cho ngân hàng
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 79 Khoa Kinh tế & Quản lý
- Mối quan hệ giữa MB với các đơn vị chủ quản (theo hàng dọc), với khách hàng
(các tập đoàn kinh tế - theo hàng ngang) là ưu thế góp phần không nhỏ vào phát
triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của MB. Các thỏa thuận hợp tác toàn diện với
các đôn vị quân đội đã tạo điều kiện cho MB cơ hội cung cấp trọn gói sản phẩm
của ngân hàng, đây là lợi thế lớn cho MB mà không phải bất kỳ ngân hàng nào
cũng có được.
- Bên cạnh đó, các dịch vụ NHBL cũng được tích cực triển khai cung cấp cho thị
trường như dịch vụ thẻ, thanh toán hoá đơn cước Viettel, thanh toán lương,
Các dịch vụ này với những tiện ích, tính năng đa dạng, phong phú đã đáp ứng
cho nhu cầu đông đảo khách hàng của MB và đạt mức tăng trưởng khá cả về
doanh số và số phí thu được.
Số lượng sản phẩm dịch vụ NHBL gia tăng, danh mục sản phẩm dịch vụ đa
dạng hơn
- Từ năm 2006 đến nay, MB liên tục đa dạng hóa danh mục sản phẩm, cải tiến,
tăng tính năng tiện ích cho sản phẩm dịch vụ truyền thống, phát triển kênh cung
cấp sản phẩm dịch vụ hiện đại.
- MB đã có một danh mục bao gồm các sản phẩm NHBL cơ bản trên thị trường,
đáp ứng tương đối đầy đủ nhu cầu của khách hàng cá nhân. Nhiều sản phẩm
NHBL của MB có tiện ích khá cạnh tranh so với thị trường. Ngoài ra, mb đã
triển khai một số sản phẩm đặc thù khác biệt và cũng đã triển khai thành công
những sản phẩm Mobile banking/Internet banking vào năm 2010, đặt nền móng
cho phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Công tác đánh giá sản phẩm hiện có, phát triển sản phẩm mới và chất lượng
sản phẩm dịch vụ tốt hơn
- MB đã nỗ lực triển khai nghiên cứu các sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ
hiện đại, quản lý dữ liệu tập trung bằng việc thực hiện hệ thống ngân hàng cốt
lõi (core banking), góp phần đa dạng hoá danh mục dịch vụ phi tín dụng của
MB, tăng nguồn thu phí dịch vụ.
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 80 Khoa Kinh tế & Quản lý
- MB cũng đã chủ động trong việc nghiên cứu tìm kiếm và thử nghiệm các mô
hình hợp tác kinh doanh và đã thành công trong việc đưa ra thị trường các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng liên kết với các tổ chức tài chính khác. Đồng thời, MB
đã đẩy mạnh hợp tác kinh doanh với nhiều doanh nghiệp lớn như Viettel, điện
lực,.. trong lĩnh vực dịch vụ chứ không đơn thuần là lĩnh vực tín dụng như thời
gian trước kia.
Các chỉ tiêu định lượng:
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ góp phần tăng thu nhập cho MB
- Giai đoạn 2010 - 2012, huy động vốn dân cư liên tục tăng với tốc độ bình quân
trên 30%/năm chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng huy động vốn. Các sản
phẩm huy động vốn dân cư liên tục được phát triển, cơ cấu tiền gửi cải thiện đã
góp phần quan trọng ổn định và gia tăng nền vốn cho chi nhánh.
- Hoạt động tín dụng bán lẻ lại có xu hướng giảm tỷ trọng trong tổng dư nợ tín
dụng thương mại của MB. Tuy nhiên chất lượng tín dụng bán lẻ ngày càng
được kiểm soát tốt hơn và tỷ lệ nợ xấu luôn ở mức thấp hơn mức chung toàn hệ
thống. Khoản mục vay tiêu dùng không có tài sản đảm bảo (chủ yếu là Thấu
chi) lại tăng trưởng mạnh và hứa hẹn sẽ đột phá nếu có chính sách triển khai
kinh doanh hiệu quả cho các đối tượng có nhu cầu.
Hoạt động NHBL đã góp phần duy trì và phát triển số lượng khách hàng hiện
tại, cuối năm 2012 đạt khoảng ~10.000 khách hàng, chiếm 3% dân số thành phố và giữ
thị phần khoảng 8%, tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng bình quân trên
150%/năm. Cùng với việc phát triển nền tảng khách hàng bán lẻ, MB đã bước đầu chú
trọng việc khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ, tăng cường bán
chéo, bán kèm sản phẩm để gia tăng hiệu quả trên từng khách hàng.
Danh mục sản phẩm ngày càng hoàn thiện theo hướng đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Danh mục các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến nay đã phát triển nhanh cả về số
lượng cũng như chất lượng và luôn “hướng tới khách hàng”. Công tác phát triển sản
phẩm mới được tập trung chú trọng, đưa ra thị trường nhiều sản phẩm tiện ích, hàm
lượng công nghệ cao thu hút khách hàng. MB đã phát triển một danh mục tương đối
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 81 Khoa Kinh tế & Quản lý
đầy đủ các sản phẩm NHBL cơ bản trên thị trường (trên 50 sản phẩm thuộc 7 dòng sản
phẩm khác nhau). Các sản phẩm được liên tục nghiên cứu bổ sung tiện ích nhằm đáp
ứng ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng
Kênh phân phối không ngừng được mở rộng. Mạng lưới kênh phân phối NHBL
được chú trọng phát triển, với 20 điểm giaodịch mới phát triển trong năm 2012, đưa
tổng số điểm giao dịch toàn hệ thống lên con số 182 (gồm 34 chi nhánh/sở giao dịch
trong nước; 2 chi nhánh nước ngoài tại Lào và Campuchia, và các phòng giao dịch trực
thuộc). Mạng lưới ATM (trên 1.200 máy) liên tục được mở rộng, trải khắp các địa bàn
đô thị phát triển và đã được kết nối với hệ thống các ngân hàng trong liên minh
Banknet, Smartlink và kết nối thanh toán thẻ VISA. Mạng lưới POS, các đơn vị chấp
nhận thẻ đang được tiếp tục triển khai mạnh
Công tác quản trị điều hành có bước cải tiến tích cực, hướng dẫn theo chuẩn
mực và thông lệ quốc tế. Với việc triển khai xây dựng định hướng, cơ chế chính sách,
ban hành nhiều văn bản pháp lý, chuẩn hoá quy định, quy trình tác nghiệp hướng tới
khách hàng. Hướng dẫn chỉ đạo các chi nhánh kịp thời triển khai hoạt động kinh doanh
NHBL sát với diễn biến thị trường. Đặc biệt MB đã triển khai thành công Hệ thống
Xếp hạng phê duyệt tín dụng KHCN – CRA, IT hóa quy trình cung cấp tín dụng
KHCN đã tạo sự chuyển biến sâu rộng về mặt nhận thức và đồng thuận cao trong toàn
hệ thống, tạo bước chuyển căn bản trong hoạt động NHTM để MB trở thành NHBL
hàng đầu trên các tiêu chí thị phần, doanh lợi, hiệu quả đồng thời khẳng định thương
hiệu MB.
2.2.3.2. Những mặt hạn chế
Mặc dù MB đã có nhiều nổ lực trong phát triển dịch vụ NHBL và đạt được một
số thành tựu nhưng hoạt động NHBL của MB vẫn còn yếu, chưa tạo được ấn tượng và
chưa xây dựng được vị thế trong thị trường NHBL cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Chính vì thế, MB cần phải chủ động nhìn nhận những hạn chế của mình để khắc phục
và có hướng thay đổi tích cực.
Một là, Tỷ trọng doanh thu bán lẻ chưa tương xứng tiềm năng. Kết quả hoạt
động chưa tương xứng với lợi thế và tiềm năng của MB, tỷ trọng thu nhập hoạt động
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 82 Khoa Kinh tế & Quản lý
kinh doanh NHBL (chưa tính thu nhập từ hoạt động huy động vốn và tín dụng) đóng
góp vào kết quả chung của chi nhánh còn nhỏ bé (khoảng 4%). Tỷ trọng một số hoạt
động NHBL chủ yếu như huy động vốn dân cư, dư nợ tín dụng bán lẻ còn thấp so với
mục tiêu yêu cầu. Quy mô có tăng trưởng song thị phần một số dòng sản phẩm: Huy
động vốn, tín dụng, thẻ có xu hướng giảm so với đối thủ cạnh tranh.
Hai là, Chất lượng dịch vụ NHBL chưa cao. Sản phẩm NHBL còn kém sức
cạnh tranh hoặc chưa thực sự giành được thiện cảm từ khách hàng do quy trình thủ tục
còn phức tạp thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong sản
phẩm thấp. Chẳng hạn, một số dịch vụ bán lẻ mới, hiện đại chưa đem lại hiệu quả cao
như POS, thẻ tín dụng, chất lượng dịch vụ SMS Banking chưa hoàn toàn ổn định. MB
chưa có nhiều sản phẩm đi trước đón đầu thị trường, chưa cung cấp các gói sản phẩm
phù hợp với nhu cầu khách hàng, các sản phẩm chưa gắn với từng phân đoạn khách
hàng. Chưa đưa ra được những sản phẩm dịch vụ thực sự nổi trội, mang tính cạnh
tranh cao và đặc trưng đại diện cho thương hiệu MB. Việc xây dựng sản phẩm không
thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại còn khiêm
tốn. Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm NHBL, công tác
chăm sóc khách hàng sau bán hàng chưa được quan tâm đúng mức Chất lượng phục
vụ đã từng bước được quan tâm cải thiện nhưng chưa đồng bộ tại tất cả các chi nhánh,
các kênh phân phối.
Ba là, Quy trình thủ tục giao dịch ngân hàng bán lẻ chưa được thuận lợi.
Quy trình thủ tục là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng vì nó liên quan đến thời
gian giao dịch và cảm nhận của khách hàng về chất lượng phục vụ của ngân hàng. MB
đã cố gắng rất nhiều để cải tiến quy trình, đưa ra dịch vụ giao dịch một cửa, đơn giản
hóa thủ tục nhưng quy trình thủ tục vẫn chưa được chuẩn hóa và tính chuyên nghiệp
chưa cao. Quy trình hiện nay được thiết kế theo sự tiện lợi và đảm bảo không phát sinh
rủi ro cho phía ngân hàng hơn là đem lại lợi ích cho khách hàng. Đặc biệt, thủ tục cho
vay cá nhân còn quá rờm rà, cho vay cá nhân vẫn còn quá cứng nhắc về thủ tục giấy tờ
và các hình thức vay, thời hạn giải ngân mất nhiều thời gian gây cho khách hàng cảm
giác không muốn đến ngân hàng vay tiền. Cụ thể, MB không có các sản phẩm tín dụng
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 83 Khoa Kinh tế & Quản lý
bán lẻ đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian với quy trình thủ tục rất nhanh chóng như
ACB có sản phẩm “Vay siêu tốc 24h”, HSBC thì cho vay trong vòng 48h ACB là
NHBL hàng đầu Việt Nam, vì vậy ACB cung cấp cho khách hàng của mình các dịch
vụ cho vay tiêu dùng vô cùng phong phú. Mức cho vay hợp lý đối với từng loại cho
vay, thời gian giải quyết hồ sơ cho vay nhanh. ACB được xem là một trong những
NHTM trong nước thành công nhất trong lĩnh vực dịch vụ NHBL. MB với định hướng
phát triển trong giai đoạn 2010 – 2015 là “Ngân hàng thuận tiện”, phát triển đồng thời
cả hai lính vực Bán buôn và Bán lẻ, thế nhưng các loại hình tín dụng bán lẻ MB cung
cấp cũng như quy trình thủ tục lại không đa dạng và linh hoạt bằng ACB.
Bốn là, Thị phần dịch vụ NHBL thấp, sản phẩm chưa tạo được thương hiệu,
sức cạnh tranh yếu. Với gần 19 năm tồn tại và phát triển bền vững, thương hiệu MB
đã có được chỗ đứng trên thị trường tài chính Việt Nam, đặc biệt kết thúc năm 2012,
MB đã xây dựng được tiếng tăm khá lơn và vượt qua một số ngân hàng đối thủ trong
các chỉ tiêu tài chính, tuy nhiên trong các dịch vụ khác đặc biệt là dịch vụ NHBL,
thương hiệu MB hầu như còn ít người biết đến. MB cũng chưa tạo ra được dòng sản
phẩm đột phá nào mang “dấu ấn” của mình như một số ngân hàng đã có. VCB với các
sản phẩm về lĩnh vực thanh toán quốc tế, Đông Á với các sản phẩm về thẻ; ANZ với
các sản phẩm về thẻ và internet banking. Có thể nói, thương hiệu MB trên thị trường
DVNH nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng vẫn chưa nổi trội, sức cạnh tranh yếu.
2.2.3.3. Nguyên nhân của những mặt hạn chế
Nguyên nhân khách quan
Một là, xuất phát từ điều kiện kinh tế Việt Nam
Mặc dù nền kinh tế có những điều kiện thuận lợi cho ngành ngân hàng nói
chung và MB có cơ hội phát triển, tăng trưởng. Tuy nhiên ngành ngân hàng trong đó
có MB phải đối mặt với những thách thức kinh tế vĩ mô khi nội lực kinh tế yếu, cơ cấu
chưa hợp lý, cán cân thanh toán thiếu hụt, tỷ lệ nhập siêu còn lớn cùng với tỷ lệ lạm
phát đang đứng ở mức cao. Khủng hoảng kinh tế toàn cầu cũng đã có những tác động
dẫn tới sự sụt giảm trong dòng vốn đầu tư nước ngoài và hoạt động sản xuất kinh
doanh của cộng đồng các doanh nghiệp.
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 84 Khoa Kinh tế & Quản lý
Trình độ phát triển kinh tế của Việt Nam còn thấp, trình độ dân trí của số đông
dân cư về các hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Thu nhập bình quân đầu người năm
2012 là 1.596 USD/năm [Nguồn: worldbank.org], thấp hơn rất nhiền so với các nước
trong khu vực, nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa vượt ra khỏi nhóm nước có thu nhập
thấp và là nước có nền kinh tế sử dụng phương tiện thanh toán bằng tiền mặt với tỷ lệ
lớn. Thói quen của người dân Việt Nam khi sử dụng tiền mặt trong thanh toán chưa thể
thay đổi được một mặt do các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt
Nam chưa thật sự tiện ích cao và chưa tiếp cận được mọi người dân. Một bộ phận lớn
dân chúng Việt Nam chưa sử dụng nên chưa biết tiện ích của các DVNH.
Thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam còn ở mức thấp, tỷ trọng sử dụng
tiền mặt trong lưu thông ngoài hệ thống ngân hàng/tổng phương tiện thanh toán hiện
đang ở mức 24% – 25%, cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực (Thái Lan:
6.3%, Trung Quốc: 9.7%...). Chính tâm lý dùng tiền mặt, bao gồm cả VND và ngoại tệ
mặt, và sự hiểu biết về DVNH của đa số người dân Việt Nam thấp, cũng là nguyên
nhân để cho việc mở rộng các DVNH mới gặp nhiều khó khăn
Hai là, Xuất phát từ môi trường pháp lý
Khuôn khổ thể chế liên quan đến phát triển DVNH còn bất cập, chưa hoàn
chỉnh và đồng bộ. Mặc dù đã có những tiến bộ đáng kể trong việc hoàn thiện hệ thống
các văn bản pháp luật liên quan đến DVNH nhưng hệ thống pháp luật ngân hàng hiện
nay chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề và phù
hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, ngân hàng điện tử.
Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ
ứng dụng Internet như: Ebanking, homebanking... còn thiếu, chậm đổi mới và hoàn
thiện so với yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại và triển khai rộng rãi các
DVNH hiện đại, chưa tạo cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại
khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này.
Các cơ quan quản lý Nhà nước chưa đánh giá đúng và đầy đủ về những yêu cầu
đối với môi trường pháp lý, điều kiện hoạt động để khuyến khích và bảo đảm cho sự
Luận văn Thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 85 Khoa Kinh tế & Quản lý
phát triển an toàn, hiệu qủa của hệ thống ngân hàng, do đó chưa có chiến lược và giải
pháp hỗ trợ phát triển DVNH một cách có hệ thống.
Ba là, Xuất phát từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại
hóa ngân hàng và chưa phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế: NHNN đã từng bước
hình thành môi trường chính sách thông thoáng cho hoạt động ngân hàng, nhưng vẫn
chưa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về tiếp cận cung cấp DVNH, bao gồm cả
điều kiện, thủ tục cấp phép đối với cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp
DVNH. NHNN còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng DVNH, đặc biệt là chưa
có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập
hệ thống giám sát hữu hiệu.
Bốn là, Nguyên nhân từ phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống của dân cư không ngừng được
nâng lên và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ NHBL nói riêng ngày càng cao
do đó đòi hỏi sản phẩm dịch vụ NHBL phải không ngừng hoàn thiện mới đáp ứng
được yêu cầu của khách hàng.
Trình độ, tập quán và thói quen của dân cư cũng là một yếu tố tác động không
nhỏ đến sự phát triển của DVNH. Trình độ của dân cư ngày càng cao thì các sản phẩm
DVNH càng có điều kiện phát triển và ngược lại. Hiện nay một bộ phận dân cư do hạn
chế về trình độ nên còn ngại tiếp xúc với DVNH nhất là đối với DVNH hiện đại. Bên
cạnh đó tập quán và thói quen sử dụng tiền mặt của dân cư cũng góp phần hạn chế sự
phát tri
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 000000272730_5984_1951750.pdf