Luận văn Phát triển chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xuất nhập khâu thủ công mỹ nghệ giai đoạn 2012 - 2015 và định hướng đến năm 2020

nh doanh. Nó gồm các công việc như sau: - Xây dựng mục tiêu chức năng - Lựa chọn chiến lược chức năng định hướng - Xây dựng các kế hoạch hành động cũng như triển khai các kế hoạch hành động. 1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược Để lực chọn chiến lược của công ty thì cần phải tuân theo bốn bước sau đây: - Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty - Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư - Lựa chọn chiến lược công ty - Đánh giá chiến lược được chọn a. Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty Ban lãnh đạo công ty cần nhận biết vị trí hiện tại của công ty đang ở đâu và chiến lược đang theo đuổi của công ty là gì. Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đang có. Cần xem xét các yếu tố nội tại cũng như ngoại cảnh. Các yếu tố môi trường bên ngoài: - Nội dung và mức độ đa dạng hóa của hãng - Mức độ, tính chất và xu hướng của các biện pháp hoạt động gần đay của hãng. - Khả năng chịu đựng các rủi ro bên ngoài - Những cơ hội mà hiện tại hãng đang theo đuổi - Tính chất và đặc điểm tổng quát của cơ sở mà hãng mua lại Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 25 Các yếu tố môi trường bên trong: - Quan điểm về rủi ro tài chính - Mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở - Trọng tâm của nỗ lực nghiên cứu phát triển - Mục tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn trong bảng danh sách vốn đầu tư ở các doanh nghiệp - Chiến lược cấp phòng ban, chức năng b. Phân tích vốn đầu tư Quá trình phân tích vốn đầu tư của việc lựa chọn chiến lược cần được tiến hành. Nên nhớ ràng việc phân tích vốn đầu tư chỉ là một bước tronng quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược c. Lựa chọn chiến lược công ty Đến đay, Ban lãnh đạo có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược công ty, trong đó: 1. Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư 2. Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư 3. Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh. 4. Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty 5. Chú trọng đến việc thay đổi (như bằng các biện pháp chính sách) những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế theo dự báo. d. Đánh giá chiến lược lựa chọn Muốn đánh giá chiến lược đã chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lược để có thể hiểu chiến lược một cách thấu đáo. Câu hỏi quan trọng nhất là “liệu chiến lược đề ra có giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu không?”. Một số các câu hỏi cần phải đặt ra: 1. Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không? 2. Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 26 quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không. 3. Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không? 4. Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có chấp nhận được hay không? 5. Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không? 6. Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không? 7. Có các kiến giải quan trọng nào khác không? 1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược 1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Đây là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của yếu tố đó. Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 1 2 3 4 5 Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Tác động đối với hãng Tính chất tác động Điểm Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố: 3 = cao 2 = trung bình 1 = thấp Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với hãng 3 = nhiều 2= trung bình 1= thấp 0 = không tác động Mô tả tính chất tác động + = tốt - = xấu Nhân trị số ở cột 1 với cột 2 và đặt dấu “+” hoặc “-“ vào kết quả thu được (Nguồn: Gary D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell. “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007) Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 27 Theo bảng trên, nếu thấy có nhiều yếu tố có số điểm âm cao thì phải chú ý tới các yếu tố đó trước nhất. Cái lợi trước nhất của bảng này là tất cả mọi yếu tố môi trường chủ yếu và yếu tố tiềm ẩn của chúng đối với hãng được biểu diễn dưới dạng nén gọn và dễ quản lý. Bảng này cho ta thấy rõ các cơ hội, thế mạnh và các nguy cơ và thế yếu. 1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ  Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cớ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác xuất mà hãng có thể tranh thủ được cơ hội đó. Ma trận cơ hội cơ bản được nêu ra trong bảng sau: Hình 1.6: Ma trận cơ hội Xác xuất để có thẻ tranh thủ cơ hội Tác động của cơ hội Ưu tiên cao Ưu tiên thấp Trung bình (Nguồn: Gary D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell. “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007) Các hãng thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có mức độ ưu tiên cao. Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực. Các thứ tự ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 28 dụng khi có đủ nguồn lực. Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ.  Ma trận Nguy cơ rất giống với ma trận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho hãng sụp đổ hoàn toàn, nhu nguy cơ phá sản. Hình 1.7: Ma trận nguy cơ Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ Cao Trung bình Thấp (Nguồn: Gary D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell. “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007) Cột bổ sung trong hình trên (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) còn tạo ra nhóm ưu tiên thứ tư. Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp là những nhóm ưu tiên cần phải xem xét tức thời. Nguy cơ thuộc ô ưu tiên khẩn cấp thường được do lãnh đạo tối cao xử lý. Các hãng ít khi có đủ thời gian Khẩn cấp Mức cao Trung bình Mức thấp Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 29 để thu nhập nhiều thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường phải có biện pháp tức thời nhằm tránh các nguy cơ đó ngay sau khi nhận ra chúng. Đối với các nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao hãng còn có thời gian để thu thập các thông tin bổ sung. Đối với nguy cơ ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì các biện pháp phải thông qua nhất là các biện pháp do lãnh đạo cấp trên thông qua. Các mức nguy cơ thấp thường chỉ cần theo dõi. 1.3.3 Phương pháp ma trận SWOT Phân tích Swot là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng. - Phối hợp S/O thu được do phối hợp của các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của hãng. Điều quan trọng là hãng phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. - Phối hợp WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt. - Phối hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chính của hãng. - Phối hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của hãng. Điều quan trọng là hãng phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Việc phân tích các ô SWOT phải nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược. Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần cố gắng phối hợp với 4 yếu tố sau: + S - Sự hỗ trợ của chính phủ. Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 30 +W - Tình hình tài chính yếu kém. +O - Có nhiều hồ nước trong vùng. + T - Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác. Bảng 1.2: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Những cơ hội ( O): Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng Những nguy cơ ( T): Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng: Những điểm mạnh ( S) Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng Các chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội. Các chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nguy cơ . Những điểm yếu ( W) Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng Các chiến lược WO: Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội Các chiến lược WT: Tối thiểu hoá các nguy cơ và né tránh các đe dọa (Nguồn: Gary D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell. “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007) 1.3.3.1 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) Là một mô hình kinh doanh kinh điển do Nhóm nghiên cứu Boston. Chu trình này được thể hiện bằng một ô hình chữ nhật có 4 phần; được biết đến dưới những cái tên nổi tiếng như BCG matrix. Ma trận này được đưa ra lần đầu bởi Bruce Henderson của Boston Consulting Group vào năm 1970 và được sử dụng nhiều trong việc nghiên cứu marketing, thương hiệu, sản phẩm, quản trị chiến lược và phân tích danh mục đầu tư. Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 31 Hình 1.8: Ma trận BCG (Nguồn: Gary D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell. “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007) Ma trận hình vuông, có bốn ô:  Vùng I - Dấu hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này. Lúc đó sản phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song cũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi như tên của ô này.  Vùng 2 - Ngôi sao: nằm trên vị trí Cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận. Sản phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều, song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi còn phải đợi xem hiệu số giữa doanh thu và chi phí.  Vùng 3 - Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song lợi nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản phẩm. Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 32  Vùng 4 - Chó mực: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc và thường là) rơi vào tình trạng suy thoái, cho lợi nhuận kém. Nếu một sản phẩm từ ô bò sữa có nguy cơ rơi vào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò sữa. 1.3.3.2 Công cụ để lựa chọn chiến lược : Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng) Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matix) nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm manh/điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nen xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thi không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận). Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao biều thị chiến lược càng hấp dẫn. Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 33 1.4 Tóm tắt chương 1 Việc thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó. Ngoài ra chiến lược đã được đề ra thực hiện có đem lại hiệu quả hay không thì phụ thuộc không nhỏ vào năng lực quản trị chiến lược của các nhà quản trị doanh nghiệp nhất là trong bối cảnh đất nước ta đang hội nhập với nền kinh tế thế giới. Trong chương 1, tác giả đã trình bày một cách khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược. Tác giả đã nêu ra được các khái niệm, vai trò và ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, những vấn đề cần thiết cơ bản để có thể hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược mục đích để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport giai đoạn 2012 – 2015 và định hướng đên năm 2020 trong những chương sau. Với công tác quản trị chiến lược các doanh nghiệp cần chú ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình như: môi trường bên trong doanh nghiệp, môi trường bên ngoài và môi trường ngành để biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu cũng như biết được đâu là cơ hôi, nguy cơ cho doanh nghiệp mình Để nhận biết đâu là nguy cơ đâu là cơ hội, doanh nghiệp cần nắm rõ các yếu tố môi trường kinh doanh để từ đó đề ra một kế hoạch kinh doanh. Việc hình thành các mục tiêu trong quá trình hoạch định chiến lược là bước quan trọng để doanh nghiệp xác định chức năng, nhiệm vụ và các chỉ tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn cho mình. Việc lựa chịn chiến lược cho Công ty sau khi đã đề ra được mục tiêu là một trong những nhiệm vụ chính của ban lãnh đạo Công ty. Để có được kết quả của việc làm này cần tiến hành phân tích môi trường kết hợp với việc tổng hợp các thông tin có được trên ma trận. Có nhiều phương án chiến lược cấp Công ty mà ban lãnh đạo có thể lựa chọn dựa trên 4 chiến lược cơ bản sau: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa và chiến lược suy giảm để tăng trưởng. Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 34 Trong đề tài này tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ bằng bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu để có thể xây dựng được các ma trận chiến lược Phương pháp nghiên cứu tại bàn: sử dụng và thu thập các thông tin nội bộ từ Công ty. Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 35 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU THỦ CÔNG MỸ NGHỆ ARTEXTPORT – HÀ NỘI 2.1 Khái quát về công ty ARTEXPORT 2.1.1 Giới thiệu chung * Tên công ty: Công ty CP xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ. * Tên tiếng anh: Handicraft and art articles export - import join stock company. * Tên viết tắt: ARTEXPORT. * Vốn điều lệ: 93.742.000.000 đồng. (chín mươi ba tỉ bảy trăm bốn mươi hai triệu đồng ) * Trụ sở chính: 2A Phạm Sư Mạnh, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 8256490 (84-4) 8266574 Fax: (84-4) 8259275 * Chi nhánh tại Hải Phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh. * Email: trade@artexport.com.vn * Website: www.artexport.com.vn 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty XNK thủ công mỹ nghệ (ARTEXPORT) được thành lập theo quyết định số 617/BNgT-TCCB ngày 23/12/1964 của Bộ ngoại thương (nay là Bộ thương mại). Đơn vị được tách ra từ hai phòng nghiệp vụ: phòng thủ công và mỹ nghệ thuộc Tổng công ty XNK tạp phẩm (TOCONTAP). Ngày 31/3/1993, Bộ Thương Mại ra quyết định số 334/TM-TCCP đổi tên thành Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ công mỹ nghệ. Theo thông tư số 07/TM-TCCP ngày 11/11/1993, công ty XNK thủ công mỹ nghệ đã được xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thương Mại. Công ty là đơn vị được phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 36 Nam, theo chế độ hoạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch. Năm 2005, căn cứ quyết định số 1424/QĐ-BTM ngày 04/10/2004 của Bộ trưởng Bộ Thương Mại, công ty XNK thủ công mỹ nghệ đựoc cổ phần hoá và trở thành công ty CP XNK thủ công mỹ nghệ. Giấy chứng nhận đăng ký số: 0103006536 đăng ký lần đầu tiên ngày 18/01/2005, đăng ký thay đổi lần thứ 1 ngày 08/04/2005 do Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp. Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and Handicraft Products Export – Import Company(viêt tắt là ATEXPORT ), đóng trụ sở chính tại 31- 33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích mặt bằng 10.433 m2, trong đó diện tích sử dụng cho văn phòng làm việc là 7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2. Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòng quản lý, phục vụ với số lượng cán bộ công nhân viên chưa đầy 50 người. Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp. Hàng kinh doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cả vật tư khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng và một số loại hàng hoá khác, số lượng cán bộ công nhân viên đã lên đến con số 294 người. Trước những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có nhiều chi nhánh như ở Hải Phòng, Thành Phố Hồ Chí Minhtuy nhiên sau 1990 do yêu cầu của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, như ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh và một bộ phận xưởng của Công ty đã tách ra thành Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long. Trong giai đoạn này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phương thức kinh doanh thời gian này cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trường. Trải qua gần 50 năm xây dựng và trưởng thành, quá trình phát triển của công ty được điểm lại qua các thời kỳ sau: Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 37 * Thời kỳ những năm 1964-1975: Mỹ và các nứơc tư bản thực hiện cấm vận kinh tế Việt Nam nên việc xuất khẩu gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là hàng thủ công mỹ nghệ. Bước đầu đi ra thị trường thế giới với thị trường xuất khẩu chủ yếu là Liên Xô và các nước XHCN và đã tiếp cận với một số thị trường mới như Nhật Bản, Hồng Kông, Singapore. * Thời kỳ 1976 đến truớc năm 90: Công ty chủ yếu xuất khẩu trả nợ và xuất khẩu theo nghi định thư với các nước XHCN. Năm 1988, đồng thời mở rộng thị trường ra một số nước tư bản phát triển như Pháp, Đức, Tây Ban Nha, * Thời kỳ 1991 đến 1996: Năm 1991 đánh dấu bước chuyển quan trọng của công ty từ cơ chế bao cấp sang cơ chế hạch toán kinh doanh, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn do cơ chế cũ để lại. Tuy nhiên dưới sự lãnh đạo sáng suốt của tập thể lãnh đạo công ty và sự chỉ đạo sát sao của Bộ thương mại, công ty đã dần đẩy mạnh xuất khẩu với kim ngạch xuất khẩu hàng năm khoảng 30 triệu đô-la. * Thời kỳ 1997 đến nay: Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và Đông Nam Á song công ty đã biết kết hợp giữa sản xuất, xuất khẩu và quảng bá thương hiệu nên tạo lập được vị trí vững chắc trên thị trường. Nhà nước đã trao tặng công ty XNK thủ công mỹ nghệ Huân chương lao động hạng nhất năm 2004. Năm 2005, công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phần buộc công ty phải tự vươn lên để khẳng định vị trí và thương hiệu của mình trên con đường hội nhập và phát triển. Do đó ARTEXPORT cam kết xây dựng một thương hiệu vững chắc, khẳng định bước tiến của công ty trên đuờng hội nhập và trở thành địa chỉ tin cậy của các bạn hàng trong nứơc cũng như quốc tế. 2.1.3 Chức năng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport Chức năng hoạt động kinh doanh * Kinh doanh XNK ( trực tiếp, uỷ thác) hàng thủ công mỹ nghệ, nguyên vật liệu, vật tư, máy móc thiết bị các loại ( thi công xây dựng, ngành điện, văn phòng, trang thiết bị dụng cụ y tế), vật liệu xây dựng, nội thất, hoá chất ( trừ hoá chất Nhà nước cấm), hàng tiêu dùng, hàng nông-lâm-hải sản-khoáng sản ( trừ loại Nhà nước Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 38 cấm), hàng công nghệ phẩm, dệt may, hàng da. * Kinh doanh bất động sản (không bao gồm hoạt động tư vấn về giá đất), cho thuê văn phòng. nhà ở, kho bãi, nhà xưởng sản xuất. * Kinh doanh dịch vụ đại lý bán hàng hoá cho các nhà sản xuất, thương mại, tổ chức hội chợ, triển lãm hàng thủ công mỹ nghệ ở trong và ngoài nước theo quy định của Pháp luật. * Kinh doanh phương tiện vận tải. * Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. * Mua bán sắt thép, sắt thép phế liệu, kim loại màu làm nguyên liệu cho sản xuất ( trừ loại Nhà nước cấm). 2.1.4. Đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ 2.1.4.1 Đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh Trên cơ sở các mặt hành được giao, chỉ tiêu kim ngạch XNK được phân bổ các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựng phương án sản xuất kinh doanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc duyệt. Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTKD 2011A 39 2.1.4.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty CP XNK thủ công mỹ nghệ Quan hệ chỉ đạo (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) Ban giám đốc: - Giám đốc: chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trước Pháp luật cũng như Bộ chủ quản. - Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực được Chi nhánh Đà Nẵng Hải Phòng Hồ Chí Minh Cty TNHH Fabi Secret VN Xưởng gốm Xưởng gỗ Xưởng thêu Cty CP dệt sợi Đam San VP đại diện tại Nga HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC P.GĐ1 P.GĐ2 P.TCHC P.KH P.KT P.XNK (1-10) P. CÓI P.GỐM SỨ P. MỸ NGHỆ Phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ (Artexport) giai đoạn 2012-1015 và định hướng đến năm 2020. NGUYỄN THANH NAM – QTK