Luận văn Tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty TNHH hóa chất xây dựng APT Việt Nam

tiền lƣơng với số lƣợng sản phẩm, dịch vụ làm ra và sự đóng góp của sản phẩm, dịch vụ đó trong sự phát triển chung của công ty, sự ghi nhận của công ty nhƣ thế nào. Cần học hỏi, tham khảo các chính sách tiền lƣơng, tiền công trả cho ngƣời lao động tùy thuộc vào số lƣợng sản phẩm, dịch vụ mà ngƣời lao động làm ra và đóng góp cho công ty. Hay đó chính là công sức thực sự của ngƣời lao động đã bỏ ra để cống hiến. Các nhà quản trị cần phải ghi nhận kịp thời để kịp thời khuyến khích động viên bằng cả vật chất và tinh thần để ngƣời lao động tiếp tục làm việc và cống hiến. Bên cạnh đó, không chỉ khuyến khích bằng những yếu tố vật chất mà nắm vững đƣợc nguyện vọng tâm lý ngƣời lao động để kịp thời đào tạo, tạo cơ hội cho họ phát triển trong con đƣờng sự nghiệp cá nhân, cũng là để tìm nhân tài cho chính công ty. 12 - Trần Thị Thuỳ Linh (2008), đã đề cập đến đối tƣợng lao động chất lƣợng cao tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Tác giả nhận định vấn đề trên là vô cùng cần thiết và quan trọng. Từ việc thu thập, phân tích, xử các số liệu, dữ liệu thu thập đƣợc, tác giả thiết lập hệ thống so sánh, đánh giá để tìm ra những điểm chung và sự khác biệt tạo nên các bƣớc đột phá trong việc tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lƣợng cao tại công ty. Thông qua phân tích thực trạng nguồn nhân lực chất lƣợng cao trong lĩnh vực ngành Hàng không cũng nhƣ thực tế tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam, tác giả đã nghiên cứu xu hƣớng biến động nguồn nhân lực chất lƣợng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong những năm gần đây, phân tích và xác định một số nguyên nhân của tình trạng nguồn nhân lực chất lƣợng cao tại Tổng công ty hàng không Việt Nam chƣa ổn định và chƣa thực sự cống hiến hết mình. Trên cơ sở đó, tác giả đã tìm đƣợc ra các nguyên nhân từ bên trong công ty và cả bên ngoài công ty đó là: Tình trạng cạnh tranh mạnh mẽ của thị trƣờng, các công ty Hàng không luôn phát triển không ngừng cả về quy mô và chất lƣợng, để duy trì và thu hút lao động chất lƣợng cao và đặc biệt là lao đọng có tay nghề và kinh nghiệm từ các công ty hàng không khác là điều hết sức quan trọng và là mục tiêu của các công ty. Nếu công ty không có chế độ đãi ngộ tốt, tạo đƣợc động lực mạnh mẽ cho nhân viên làm việc thì họ sẽ có thể rời bỏ vị trí của mình tại công ty và chuyển đến công ty khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn. Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lƣợng cao tại đây nhƣ: động viên, khen thƣởng, khích lệ tinh thần nhân viên kịp thời; tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi, chuyên nghiệp; thiết kế công việc phong phú, luôn đòi hỏi sự sáng tạo của ngƣời lao động trong những chƣơng trình, kế hoạch mới; cải tiến, hoàn thiện chính sách tiền lƣơng theo hƣớng ƣu tiên thoả 13 đáng cho nguồn nhân lực chất lƣợng cao; quan tâm đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao năng lực nguồn nhân lực; đánh giá thực hiện công việc phù hợp. Đề tài đã khai thác một khía cạnh rất quan trọng và khó khăn trong công tác nhân sự của các doanh nghiệp trong bối cảnh đất nƣớc đang trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu đó là tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lƣợng cao, tác giả cũng chỉ ra đƣợc bên cạnh việc thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao thì doanh nghiệp cần phải tập trung công tác đào tạo để tạo ra nguồn nhân lực này một cách chủ động cũng nhƣ phải chú trọng quan tâm và có các biện pháp kích thích tinh thần làm việc, sức sáng tạo của nhóm đối tƣợng hạt nhân của Công ty. - Phạm Thị Thu Hiền (2011), trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu về vấn đề tạo động lạc tại công ty vận tải biển, tác giả đã chỉ ra một số điểm đáng chú ý nhƣ: đặc thù công việc của ngành vận tải biển là thƣờng xuyên phải xa nhà, môi trƣờng lao động chịu nhiều ảnh hƣởng sóng, gió, bão tố và rủi ro cao nên ngƣời lao động chịu rất nhiều áp lực, đây cũng là nghề đòi hỏi ngƣời lao động phải có sức khoẻ tốt, ý thức kỷ luật lao động cao, trình độ kỹ thuật và nghiệp vụ tốt. Do đó, tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Vận tải biển Việt Nam gặp phải khó khăn hơn một số ngành nghề cơ bản khác. Từ việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần vận tải biển Việt Nam và đặc biệt là đặc thù công việc của ngành, tác giả nhận định: Công ty đã xây dựng phân tích công việc nhƣng chƣa đƣợc chi tiết, cụ thể, chƣa xây dựng đƣợc bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoàn chỉnh; bố trí công việc còn chƣa hợp lý; chính sách lƣơng, thƣởng cho các đối tƣợng chƣa thoả đáng, chƣa minh bạch, rõ ràng, mức tăng lƣơng thấp, Tƣơng ứng với các mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Vận tải biển Việt Nam, tác giả đề xuất các giải pháp để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực của Công ty: 14 + Cần phải xây dựng đƣợc một hệ thống kế hoạch công việc, có những nhận định đánh giá và phân tích công việc sát sao nhất, đƣa ra những tiêu chuẩn thực hiện công việc hoàn chỉnh ở bất kỳ bộ phận, phòng ban nào để ngƣời lao động kịp thời nắm bắt đƣợc yêu cầu công việc, tiến hành thực hiện công việc một cách nhanh chóng và giải quyết kịp thời những khó khăn. + Với từng vị trí công việc cụ thể cần lựa chọn đƣợc nhân viên, cán bộ phù hợp phụ trách để nâng cao hiệu quả làm việc cũng nhƣ có động lực cho ngƣời lao động phấn đấu cố gắng. - Nguyễn Anh Duy (2012), nhận thấy tạo động lực cho lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng không chỉ là vấn đề của riêng một doanh nghiệp (DN) nào, mà nó đã trở thành một vấn đề cấp thiết cho hầu hết các doanh nghiệp hiện nay khi họ muốn phát triển bền vững, muốn duy trì hiệu quả công việc với nguồn nhân lực mà họ có thể quản lý, phát triển theo kế hoạch, tiết kiệm chi phí và tạo thƣơng hiệu cho doanh nghiệp trên thị trƣờng lao động. Tạo động lực cho ngƣời lao động không thể bằng những biện pháp nhất thời mà cần phải là một chiến lƣợc của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình, tác giả nhận thấy cần phải nghiên cứu, chỉ rõ hơn việc xây dựng định hƣớng, mục tiêu chiến lƣợc, định hƣớng về vấn đề nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty. Mặt khác mục tiêu, định hƣớng đó cần phải có kế hoạch thực hiện, tiến hành trong thời gian dài nhƣ nào, có thay đổi không và làm thế nào để ngƣời lao động cùng tham gia, thực hiện tích cực những mục tiêu, định hƣớng đó. - Đỗ Thị Thu (2008), đã tiến hành đối chiếu so sánh các tài liệu thu thập đƣợc tại công ty trong các năm 2005, 2006, 2007 với nhau, so sánh với công tác tạo động 15 lực cho ngƣời lao động của một số doanh nghiệp khác để có cái nhìn rõ nét hơn và cũng là để rút ra bài học kinh nghiệm khi nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp.. Tác giả đề cập khá đầy đủ nội dung tạo động lực cho ngƣời lao động ở phần cơ sở lý thuyết và phần thực trạng tại công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu. Tuy nhiên tác giả mới tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực bằng việc sử dụng các kích thích vật chất nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, biểu dƣơng, khen thƣởng và các hình thức tạo động lực phi vật chất nhƣ bố trí việc làm, phân công công việc và khuyến khích từ điều kiện làm việc. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã chỉ ra đƣợc một số nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực lao động, tuy nhiên chƣa chỉ ra đƣợc các chính sách nhƣ đào tạo cho nhân viên để nâng cao trình độ, khuyến khích và động viên ngƣời lao động phấn đấu để thăng tiến, có đƣợc vị trí cao hơn, tạo môi trƣờng làm việc cho ngƣời lao động với các thiết bị chuyên dụng hỗ trợ trong quá trình làm việc để hạn chế sức ngƣời nhƣng vẫn nâng cao đƣợc năng suất lao động. Từ những phân tích, những kết quả thực hiện đƣợc trong các công trình nghiên cứu của các tác giả tại một số đơn vị khác nhau tôi nhận thấy chƣa có tác giả nào đã nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty có tính chất đặc thù nhƣ tại công ty TNHH Hóa chất Xây dựng APT Việt Nam. Công ty có lĩnh vực hoạt động và ngành nghề đặc biệt về lĩnh vực Sản xuất sơn Epoxy và các vật liệu phủ sàn gốc Polymer. Một lĩnh vực sản xuất và thƣơng mại đặc thù với môi trƣờng làm việc khá khắc nghiệt và khó khăn. Hiện nay Công ty TNHH Hóa chất Xây dựng APT Việt Nam đã và đang áp dụng nhiều các phƣơng tiện thiết bị hiện đại để mở rộng sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, hạn chế sức ngƣời, sự tiếp xúc của con ngƣời vào những công việc có tính độc hại cao. Bên cạnh đó áp dụng nhiều biện pháp tác động đến việc tạo động lực cho ngƣời lao 16 động, nhằm đảm bảo đƣợc nguồn nhân lực, đảm bảo về chất lƣợng và hiệu quả lao động trong công việc. Mặc dù đã và đang áp dụng một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty nhƣng vẫn còn rất nhiều vấn đề chƣa hiệu quả, những vƣớng mắc, khó khăn chƣa đƣợc quan tâm giải quyết. Nhận định đƣợc các vấn đề trên, tác giả đã lựa chọn hƣớng nghiên cứu về nội dung tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty TNHH Hóa chất Xây dựng APT Việt Nam. Xác định những vấn đề cần quan tâm và những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động lực lao động, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, cũng nhƣ hiệu quả của lao động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh sơn Epoxy, từ đó nâng cao đƣợc hiệu quả hoạt động của công ty. Để thực hiện đƣợc hƣớng nghiên cứu này, trong nội dung luận văn tác giả đã thực hiện hệ thống hoá và làm rõ các nhân tố tác động đến động lực lao động, các công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động nhằm khuyến khích họ làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao hơn. Tác giả nghiên cứu đặc thù về lao động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh sơn Epoxy, thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động, các nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty. Trên cơ sở các nghiên cứu đó đƣa ra những đánh giá về những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những nguyên nhân đang tồn tại trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty. Vận dụng những lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động đã nghiên cứu, tác giả đƣa ra một số giải pháp, hƣớng vận dụng nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động để khắc phục những vấn đề tồn tại của Công ty TNHH Hóa chất Xây dựng Việt Nam. 1.2. Các khái niệm, lý luận cơ bản 17 1.2.1. Động lực làm việc của ngƣời lao động và vai trò của việc nâng cao động làm việc cho ngƣời lao động 1.2.1.1. Động lực làm việc Con ngƣời khi thực hiện bất cứ một hành vi, hoạt động nào đó đều nhằm tới một hoặc một số những nhu cầu, mong muốn, mục tiêu nhất định. Các cá nhân khi tham gia vào tổ chức, doanh nghiệp đều có những mong muốn, mục tiêu về vật chất hay tinh thần. Điều gì, yếu tố nào thúc đẩy họ làm việc đó, đó có phải là động lực làm việc của họ? Xuất phát từ việc cần xác định cái gì thúc đẩy ngƣời lao động làm việc nhiệt tình, hăng say, các nhà khoa học, nhà quản lý đã nghiên cứu và đƣa ra rất nhiều cách tiếp cận, định nghĩa khác nhau về động lực lao động. Victor Vroom (1964) cho rằng động lực là trạng thái hình thành khi ngƣời lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận đƣợc kết quả, phần thƣởng nhƣ mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Một số tác giả khác cho rằng: động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hƣớng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu; Động lực là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ; Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú. Từ nhiều các nghiên khác nhau, có thể thấy: Động lực là tất cả những gì thôi thúc, thúc đẩy con ngƣời, là nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao, là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức và thoả mãn đƣợc nhu cầu của bản thân ngƣời lao động v.v..... 18 Trong luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm về động lực làm việc của Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân làm cơ sở để nghiên cứu: “ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”,(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2014, trang 128). Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện 1.2.1.2 Vai trò của việc nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động Nguồn nhân lực - ngƣời lao động trong các doanh nghiệp là một trong ba yếu tố quan trọng nhất của quá trình hoạt động, ngoài vấn đề tạo vốn để phát triển sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề quản lý ngƣời lao động, thúc đẩy họ làm việc để tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngƣời lao động là ngƣời trực tiếp tạo ra sản phẩm, là đối tƣợng quan trọng mang lại lợi ích cho tổ chức. Vì vậy các biện pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất của ngƣời lao động bằng cách khuyến khích họ làm việc một cách tích cực, hăng hái là việc làm cần thiết. Tuy nhiên, chỉ khi ngƣời lao động đƣợc hƣớng đến sự thỏa mãn về lợi ích và nhu cầu thì sự tác động đến hoạt động của ngƣời lao động mới có hiệu quả. - Đối với cá nhân người lao động: + Tăng năng suất lao động cá nhân: Trong sản xuất kinh doanh muốn đạt đƣợc hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động ngoài chuyên môn và đạo đức của mỗi cá nhân thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến 19 năng suất và hiệu quả làm việc. Do đó để tạo cho nhân viên thái độ vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. + Tăng sự gắn bó giữa ngƣời lao động với công việc và với tổ chức: Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cƣờng sự hấp dẫn của lƣơng, thƣởng.Ngƣời lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức và cống hiến hết mình vì tổ chức + Kích thích tính sáng tạo của ngƣời lao động: Khả năng sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy khi con ngƣời cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc. Nâng cao động lực lao động không những khiến ngƣời lao động không nhàm chán, mà còn tạo ra sự hƣng phấn trong công việc, kích thích tính sáng tạo không ngừng nghỉ. + Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động ngƣời lao động làm việc có hiệu quả, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc đƣợc tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện cá nhân mình. - Đối với tổ chức + Nâng cao động lực lao động kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho tổ chức, tăng năng suất và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. + Tạo nên đƣợc bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hoá, nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức + Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời, cũng từ đó mà thu hút đƣợc thêm nhiều nhân tài cho tổ chức, góp phần giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới. - Đối với xã hội + Nâng cao động lực lao động làm tăng năng suất, làm tăng tổng sản phẩm 20 quốc dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi ngƣời trong xã hội. + Tạo động lực làm giảm thiều các tệ nạn do thất vọng, chán chƣờng công việc, góp phần làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn. Tạo nên một môi trƣờng lành mạnh, tốt đẹp và hạnh phúc hơn. 1.2.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 1.2.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow (1950) Theo Maslow, con ngƣời có năm thứ bậc nhu cầu đƣợc chia thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc bao gồm nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện - Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con ngƣời có thể tồn tại nhƣ thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, nghỉ ngơi, thƣ giãn và phục hồi sức khỏe. - Nhu cầu an toàn: là việc con ngƣời muốn đƣợc bảo vệ để đảm bảo an toàn đối với bản thân, làm việc trong môi trƣờng an toàn, có bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất chắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng. Nhƣ vậy, tổ chức cần cung cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên của mình. - Nhu cầu xã hội: thể hiện ở mong muốn đƣợc giao tiếp với những ngƣời xung quanh để đƣợc nói chuyện, đƣợc trao đổi những quan điểm, để chia sẻ những tình cảm yêu thƣơng., để tăng cƣờng sự hợp tác của các đồng nghiệp. Bởi vậy, doanh nghiệp cần khuyến khích sự giao lƣu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức. - Nhu cầu được tôn trọng: là mong muốn có địa vị. Họ không chỉ muốn đƣợc 21 quan hệ xã hội với mọi ngƣời mà còn muốn đƣợc ngƣời khác kính trọng, vị nể và thừa nhận vai trò của họ trong xã hội. Tại nơi làm việc, ngƣời lao động đƣợc thăng tiến, đƣợc trao tặng vật có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi, phần thƣởng xứng đáng cho thành tích có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu này vì nó thể hiện sự thừa nhận thành tích của doanh nghiệp đối với những đóng góp của họ theo thời gian. - Nhu cầu phát triển và tự khẳng định bản thân: là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn đƣợc đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để đạt đƣợc các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi trƣờng thuận lợi, tăng tính tự quản để ngƣời lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt đƣợc thành tích, kỷ lục mới. Maslow cho rằng về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp phải đƣợc thoả mãn trƣớc, khi một nhu cầu ở bậc thấp đƣợc thoả mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ xuất hiện và chi phối con ngƣời. Theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần phải tìm hiểu rõ ngƣời lao động đang có nhu cầu gì để hƣớng vào thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hết khả năng của mình. Nhu cầu sinh học Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về xã hội Nhu cầu đƣợc tôn trọng Nhu cầu tự thể hiện Hình 1.1: Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A.Maslow 22 1.2.2.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của Burrhus Frederic Skiner (1953) Theo học thuyết này, có những hành vi của cá nhân nên đƣợc thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thƣởng, hình phạt hoặc làm ngơ. Những hành vi đƣợc thƣởng có xu hƣớng đƣợc nhắc lại, không đƣợc thƣởng hoặc bị phạt có xu hƣớng bị loại bỏ dần. Phần thƣởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay khoản tiền nhất định. Hình phạt có thể là những lời quở trách, hay cắt giảm quyền lợi. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thƣởng/ phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi. Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhƣng có thể gây ra phản kháng từ phía ngƣời lao động. Để giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thƣởng cho thành tích tốt hay “khen trƣớc - chê sau” Để quản lý có hiệu quả, các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ thể mà họ muốn ngƣời lao động thể hiện trong công việc đồng thời, chỉ ra một số hành vi muốn loại bỏ. Sau đó, các nhà quản lý cần cố gắng phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thƣởng tƣơng xứng cho các kết qủa 23 đó, và tiến hành phạt các hành vi sai trái. Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành vi phạt mà cần gắn với các hành vi đƣợc thƣởng để hạn chế sự phản kháng từ phía ngƣời lao động. 1.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Học thuyết này nghiên cứu và lý giải ngƣời lao động muốn gì để từ đó thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc. Victor Vroom chỉ ra rằng: mọi ngƣời quan niệm làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt đƣợc những kết quả và phần thƣởng khác nhau; lƣợng giá trị khác nhau tƣơng ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc. Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thƣởng tƣơng ứng. Học thuyết dựa theo logíc là con ngƣời sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm. Chẳng hạn, một ngƣời muốn đƣợc thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc đƣợc thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt đƣợc kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc nhằm đạt đƣợc mong muốn của bản thân Thành tích Nỗ lực thành tích Thành tích- phần thƣởng Giá trị Khả năng Cơ hội thực hiện Động lực 24 Victor Vroom đã đƣa ra công thức để xác định động lực cá nhân M = E x I x V Trong đó: M : Động lực làm việc E : Kỳ vọng (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc với một mức thành tích nhất định. E = 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt đƣợc mức thành tích, E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt đƣợc mức thành tích) I : Phƣơng tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc có thể đạt đƣợc để đem lại các kết quả tƣơng ứng. I có thể dao động từ 1 (hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thƣởng tƣơng ứng) đến 0 (không có cơ hội có phần thƣởng khi có kết quả)) 25 V : Giá trị (lƣợng giá trị mà cá nhân gắn với các kết quả khác nhau. V có thể giao động từ -1 đến +1 (từ kết quả hoàn toàn không mong muốn đến kết quả hoàn toàn mong muốn). Nhƣ vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần phải tìm hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực tới họ thông qua hành động cụ thể. Tức là cần phải tối đa hóa E, I, V bằng cách làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết quả và phần thƣởng, và các phần thƣởng đó phải hấp dẫn với bản thân Do đó, ngƣời lao động cần phải đƣợc tạo lòng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ đƣợc tổ chức ghi nhận và khen thƣởng. Đồng thời, phần thƣởng phải hấp dẫn và phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì với mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phần thƣởng sẽ khác nhau. 1.2.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adams (1965) Quan niệm cơ bản của học thuyết này là: mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng, con ngƣời luôn có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ với quyền lợi mà họ đƣợc hƣởng với sự đóng góp và quyền lợi của những ngƣời khác. Ngƣời quản lý phân chia quyền lợi Cá nhân so sánh sự công bằng Sự thỏa mãn tác động đến hành vi Hình 1.3: So sánh tính công bằng là biến tác động tới quan hệ giữa quyền lợi, sự thoả mãn và thực hiện công việc Nguồn : Internet 26 Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dƣới mức họ đáng đƣợc hƣởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới. Ngƣợc lại, nếu thấy đƣợc trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. để nhìn nhận về sự đối xử, ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận đƣợc với sự đóng góp và quyền lợi của ngƣời khác. Sự so sánh liên quan trực tiếp với tình trạng phân chia quyền lợi của cán bộ quản lý trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân. Điều khó khăn đối với doanh nghiệp là phải kiểm soát đƣợc tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động. Việc quản lý sự công bằng thật sự rất khó khăn nhất là các tiêu chí đánh giá. Để tạo động lực, Doanh nghiệp cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức phải lƣu ý một số vấn đề quan trọng: Phân chia quyền lợi một cách công bằng bởi mọi cá nhân đều luôn có sự so sánh quyền lợi đƣợc phân chia. phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lƣơng thƣởng dựa trên đóng góp, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những ngƣời có năng lực và thành tích ngang nhau, cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo. Cần thiết phổ biến cho ngƣời lao động rõ về tiêu chí đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh. 1.2.2.5. Học thuyết hai nhân tố của Frederich Heberg (1959) Frederick Herzberg, Giáo sƣ tâm lý ngƣời Mỹ, đƣa ra 2 nhóm các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc. Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì - Bản thân công việc - Trách nhiệm - Sự công nhận - Điều kiện làm việc - Chính sách và qui định quản lý của DN 27 Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì - Thành đạt - Cơ hội phát triển - Sự giám sát - Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân - Tiền lƣơng - Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui định