Luận văn Tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại công ty suntory pepsico Việt Nam chi nhánh miền trung

ần thu thập và phù hợp với đối tƣợng đƣợc điều tra khảo sát là đội ngũ NVBH + Đội ngũ NVBH thƣờng bận rộn nên ngƣời nghiên cứu phải tìm kiếm thời gian thích hơp để thực hiện điều tra khảo sát đạt kết quả tốt nhất + Ngƣời nghiên cứu phải đảm bảo công tác nghiên cứu không vi phạm đến các quy định của tổ chức. Tuy có gặp những khó khăn trong quá trình nghiên cứu nhưng người nghiên cứu đã thực hiện thành công điều tra khảo sát sự hài lòng của đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp và đã cho ra kết quả hết sức quan trọng. Từ kết quả này, người nghiên cứu có thể phân tích sâu hơn về thực trạng cũng như đưa ra các giải pháp và đề xuất cho công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH trong phần tiếp theo của luận văn. 33 CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 3.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH CÔNG TY VÀ NHỮNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 3.1.1. Đặc điểm về tổ chức bộ máy công ty 3.1.1.1. Quá trình thành lập công ty Công ty Suntory Pepsico Việt Nam (SPVB) là liên doanh của 2 tập đoàn nƣớc giải khát quốc tế Suntory (Nhật Bản) và Pepsico (Hoa Kỳ). Liên doanh này đƣợc hình thành từ tháng 4 năm 2013 với sự đóng góp vốn của Suntory là 51% và Pepsico là 49%. Công ty Pepsico đã có mặt tại thị trƣờng Việt Nam từ năm 1994 khi liên doanh với công ty nƣớc giải khát quốc tế IBC cùng với sự ra đời của 2 dòng sản phẩm đầu tiên là Pepsi và 7 Up. Năm 1998 – 1999, công ty tiến hành tái cấu trúc vốn và trở thành công ty 100% vốn chủ sở hữu của Pepsico. Năm 2004, thông qua việc mua bán và sáp nhập nhà máy Điện Bàn – Quảng Nam đã hình thành nên Chi nhánh công ty Pepsico Việt Nam tại Miền Trung. Năm 2010 là năm đánh dấu một cột mốc quan trọng với Pepsico Việt Nam khi đƣợc Pepsico quyết định đầu tƣ 250 triệu đô vào thị trƣờng Việt Nam trong 3 năm tiếp theo. Trong nhiều năm liền SPVB là một công ty nằm trong nhóm dẫn đầu về ngành hàng nƣớc giải khát tại Việt Nam. Bao gồm 2 dòng sản phẩm chính là nƣớc giải khát có ga và nƣớc giải khát không ga. Chi nhánh SPVB tại Miền Trung là đơn vị trực thuộc SPVB Việt Nam, chi nhánh đã xây dựng đƣợc một 34 hệ thống hơn 70 nhà phân phối bao phủ tất cả các tỉnh thành khu vực Miền Trung và Tây Nguyên. Sản phẩm công ty phân phối ngày một đa dạng hơn theo chiến lƣợc phát triển của công ty mẹ, tính đến năm 2014 công ty đã có hơn 30 nhãn hàng đƣợc phân phối tại Việt Nam. Trong đó, trà Oolong và CC Lemon là 2 sản phẩm đầu tiên của Suntory Nhật Bản trong chiến lƣợc liên doanh với Pepsico tại Việt Nam. Đội ngũ cán bộ nhân viên của chi nhánh SPVB Miền Trung lớn mạnh không ngừng hàng năm. Tính từ năm 2004 đến nay số lƣợng nhân viên của chi nhánh đã tăng gần 10 lần, trong đó đội ngũ NVBH chiếm tỷ trọng 82% tổng số lao động. - Tên chi nhánh công ty đƣợc viết bằng tiếng Việt: Chi nhánh công ty Pepsico Việt Nam tại Miền Trung - Tổng số lao động: 496 ngƣời (tính đến 30/9/2014) - Địa chỉ: Tầng 7, tòa nhà Indochina, 74 Bạch Đằng, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng - Địa chỉ website công ty: 3.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ công ty Các hoạt động kinh doanh chính của chi nhánh về cơ bản theo định hƣớng chiến lƣợc chung của Suntory Pepsico Việt Nam - Xây dựng và phát triển hệ thống nhà phân phối tại khu vực - Thực hiện các hoạt động bán buôn và bán lẻ sản phẩm nƣớc giải khát - Tuyển dụng, huấn luyện đào tạo và quản lý đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp - Xây dựng và phối hợp với công ty mẹ triển khai thực hiện các chƣơng trình tiếp thị thƣơng mại, quan hệ công chúng - Dự báo nhu cầu về sản phẩm và kết nối với bộ phận sản xuất - Thực hiện các hoạt động điều phối và cung ứng hàng hóa 35 3.1.1.3. Bộ máy điều hành công ty Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Chi nhánh Công ty - Giám đốc chi nhánh: là ngƣời điều hành chi nhánh, có quyền ra quyết định, định hƣớng và giám sát toàn bộ hoạt động của các phòng ban trực thuộc chi nhánh - Trƣởng phòng nhân sự (HRM): là bộ phận hỗ trợ công tác tuyển dụng, phối hợp với các phòng ban trong việc thiết lập mục tiêu và đánh giá kết quả thực hiện của từng cá nhân, xây dựng các chính sách động viên khen thƣởng, kiểm soát môi trƣờng làm việc và sự tuân thủ các chuẩn giá trị công ty. - Kế toán trƣởng (FM): có nhiệm vụ quản lý công ty về mặt tài chính, thực hiện và giám sát thực hiện các quy định của pháp luật về tài chính, kế toán của doanh nghiệp. Kiểm soát việc lƣu trữ hệ thống sổ sách, chứng từ kế toán theo chế độ báo cáo tài chính hiện hành. Kế toán trƣởng còn có trách nhiệm với bảng cân đối tài chính hàng tháng, phản ánh chính xác kết quả hoạt GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH (Sales Director) HRM FM MKT KAM MEM I&SM SP SC TDM6 SM1 SM2 TDM4 TDM3 TDM2 TDM1 TDM5 36 động sản xuất kinh doanh của công ty, lập báo cáo tài chính nhằm cung cấp thông tin kịp thời cho ban giám đốc và cơ quan thuế - Trƣởng phòng tiếp thị thƣơng mại (MKT): là bộ phận xúc tiến các hoạt động thƣơng mại, xây dựng và phối hợp với công ty mẹ triển khai thực hiện các chƣơng trình bán hàng, phát triển nhãn hàng. Ngoài ra, bộ phận này còn có nhiệm vụ kiểm soát, làm quyết toán trả thƣởng cho khác hàng tham gia chƣơng trình. - Quản lý khách hàng trọng điểm (KAM): là bộ phận phát triển và quản lý nhóm khách hàng lớn thông qua việc bán hàng trực tiếp từ công ty. Nhiệm vụ chính của bộ phân này là đàm phán ký kết hợp đồng, theo dõi thực hiện, bán hàng trực tiếp và thực hiện việc quyết toán trả thƣởng. Ngoài ra, bộ phận này còn có nhiệm vụ hỗ trợ cho các khu vực trong việc xác lập trên hệ thống những hợp đồng bán hàng thông qua NPP. - Quản lý thiết bị lạnh (MEM): là bộ phận hỗ trợ bán hàng thông qua việc cung ứng các thiết bị lạnh, máy bán hàng tự động. Nhiệm vụ chính của bộ phận này là phối hợp với phòng bán hàng để xác định nhu cầu, hoàn tất các thủ tục, lắp đặt và thực hiện việc sửa chữa khi cần thiết. - Trƣởng phòng huấn luyện đào tạo (I&SM): là bộ phận thực hiện các nội dung huấn luyện cho NVBH thông qua chƣơng trình đào tạo nội bộ công ty. Ngoài ra, bộ phận này còn có trách nhiệm kiểm tra và đánh giá việc cập nhật kết quả làm việc của từng nhân viên hàng tháng. - Quản lý vùng (SM1 & SM2): là ngƣời chịu trách nhiệm trƣớc giám đốc chi nhánh về toàn bộ hoạt động kinh doanh của vùng địa bàn mình quản lý. Bao gồm các công việc: xây dựng kế hoạch bán hàng cho từng khu vực, phối hợp với các phòng ban trong việc quản lý hệ thống, phối hợp với nhân sự trong việc tuyển dụng, huấn luyện và phát triển nhân viên. 37 - Quản lý phát triển khu vực (TDM): là ngƣời chịu trách nhiệm trƣớc quản lý vùng về tình hình hoạt động kinh doanh của một khu vực địa bàn. Bao gồm các công việc: phát triển hệ thống NPP, quản lý đội ngũ giám sát và NVBH, triển khai và cập nhật tiến độ thực hiện các chƣơng trình bán hàng. Kế tiếp bộ phận quản lý phát triển khu vực (TDM) là ngƣời phụ trách văn phòng khu vực (TC) và các giám sát bán hàng (DR). Nhiệm vụ chính của bộ phận này là trực tiếp quản lý và giám sát đội ngũ NVBH (DCR) tại các NPP trực thuộc trong hệ thống công ty. Đội ngũ NVBH trực tiếp này đƣợc chủ NPP và đại diện công ty là các giám sát bán hàng tuyển dụng, đây là lực lƣợng đông đảo nhất trong công ty nên thƣờng có sự thay đổi. 3.1.2. Các nguồn lực của công ty 3.1.2.1. Nguồn nhân lực (2010 – 2013) Các chính sách nhân sự của SPVB về cơ bản đƣợc thống nhất chung trên toàn quốc. Cơ sở để xem xét tăng hay giảm nhân sự phụ thuộc phần lớn vào sự tăng trƣởng của tình hình kinh doanh. Vào thời điểm quý 4 hàng năm, từng phòng ban, bộ phận, khu vực đệ trình kế hoạch về con ngƣời cho năm tiếp theo để ban giám đốc công ty xem xét và chuẩn bị chiến lƣợc. Bảng 3.1 Cơ cấu nhân sự của chi nhánh giai đoạn 2010 - 2013 Đơn vị tính: người Năm 2010 2011 2012 2013 Quản lý bán hàng 62 64 68 75 Nhân viên bán hàng trực tiếp 217 247 272 312 Nhân viên các phòng ban CN 39 43 46 50 Tổng số lao động tại CN 318 354 386 437 (Nguồn báo cáo nhân sự chi nhánh SPVB MT năm 2010 -2013) 38 Tình hình nhân sự tại chi nhánh SPVB Miền Trung có sự tăng trƣởng đáng kể hàng năm. Trong đó, năm 2013 có sự tăng trƣởng mạnh với 51 ngƣời chiếm 13% tổng số lao động của chi nhánh. Trƣớc đó, năm 2012 tăng 32 ngƣời chiếm 9% và năm 2011 tăng 36 ngƣời chiếm 11% tổng số lao động của chi nhánh. Biểu đồ 3.1 Sự tăng trưởng NVBH của SPVB MT (2010-2013) - Xét về cơ cấu nhân sự: đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp chiếm tỷ trọng cao, năm 2013 lực lƣợng này chiếm 89%, đây cũng là đội ngũ có tốc độ tăng trƣởng nhanh hơn các phòng ban khác tại chi nhánh. Số thống kê cho thấy, trong năm 2011 đội ngũ NVBH tăng 20% thì nhân viên các phòng ban khác chỉ tăng 10%, đến năm 2012 đội ngũ NVBH tăng 9% thì nhân viên các phòng ban khác chỉ tăng 7%, tƣơng tự năm 2013 đội ngũ NVBH tăng 14% thì nhân viên các phòng ban khác chỉ tăng 9%. Trong kế hoạch năm 2014, chi nhánh đƣợc bổ sung thêm lực lƣợng hỗ trợ cho đội ngũ NVBH nhƣ: bộ phận ứng dụng công nghệ thông tin trong bán hàng, nhân viên phân tích thị trƣờng, phát triển kênh phân phối .Điều này là 39 hoàn toàn phù hợp với xu thế phát triển kinh tế và sự thay đổi cách tiếp cận cũng nhƣ mua bán sản phẩm hàng hóa trong tƣơng lai. Biểu đồ 3.2 Tỷ trọng nhóm NVBH của SPVB MT năm 2013 - Xét theo giới tính: Số nhân viên nữ trong đội ngũ NVBH chiếm tỷ trọng rất thấp, đến cuối năm 2013 là 3% so với tổng số NVBH và 8% so với toàn bộ lao động tại chi nhánh công ty. Do đặc thù là ngành hàng tiêu dùng nhanh, hoạt động bán hàng diễn ra hầu nhƣ trực tiếp trên thị trƣờng nên đòi hỏi đội ngũ NVBH phải có sức khỏe tốt và dẻo dai. Đồng thời, việc thƣờng xuyên phải đi công tác dài ngày cũng là yếu tố làm cho lực lƣợng lao động nam chiếm ƣu thế hơn so với nữ giới. Ngoài ra, do tính chất công việc có sự cạnh tranh cao trên thị trƣờng lao động nên nhiều lao động nữ ngại sẽ gặp khó khăn trong giai đoạn lập gia đình và có con nhỏ. - Xét theo độ tuổi: Tính trong nhóm đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp, số nhân viên có độ tuổi từ 22 – 30 chiếm 22%, số nhân viên có độ tuổi từ 31 – 40 chiếm 59%, số nhân viên có độ tuổi từ 41 – 50 chiếm 16%, số nhân viên có độ tuổi từ 50 trở lên chỉ chiếm 3%. Nhìn vào cơ cấu độ tuổi chúng ta 40 nhận thấy sự khác biệt so với các công ty trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, lực lƣợng NVBH trong độ tuổi từ 31 – 40 chiếm tỷ trọng gần 60%, trong khi đó nhóm nhân viên có độ tuổi dƣới 30 lại thấp. Đáng chú nhất là nhóm nhân viên có độ tuổi trên 50 lại rất hạn chế, điều này cũng dễ hiểu vì khả năng đáp ứng cho công việc bán hàng ở lứa tuổi cao là rất khó. Biểu đồ 3.3 Cơ cấu lao động theo tuổi của SPVB MT năm 2013 Với thực trạng trên, công ty cần nhiều hơn nguồn nhân lực trẻ có khả năng tiếp nhận thông tin và xử lý công nghệ bán hàng hiện đại, tiếp thu những kiến thức mới cũng nhƣ những cải cách trong quản lý. Đội ngũ này nếu đƣợc tuyển dụng và đào tạo đúng phƣơng pháp sẽ phát huy hiệu quả công việc. Đây cũng là lực lƣợng lao động có xu hƣớng thay đổi, tìm kiếm cơ hội làm việc tốt hơn ở nhiều nơi, họ mong muốn đƣợc học hỏi nhiều hơn, đƣợc đóng góp nhiều hơn và mong đƣợc thƣởng xứng đáng đối với công sức của họ bỏ ra. - Xét về trình độ chuyên môn ở 2 nhóm NVBH gián tiếp và trực tiếp có sự khác biệt cách xa nhau. Nhóm NVBH gián tiếp bao gồm các vị trí quản lý và giám sát bán hàng có trình độ đại học trở lên là 95%, trình độ cao đẳng là 5%. Trong khi đó, nhóm NVBH trực tiếp là lực lƣợng đông đảo nhất chiếm đến 71% tổng số lao động của chi nhánh lại có trình độ phổ thông là chủ yếu. 41 Tính đến hết năm 2013, chi nhánh mới chỉ có 15% số NVBH trực tiếp có trình độ cao đẳng trở lên. Nhìn lại cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ta thấy cần nhiều hơn số lao động đƣợc đào tạo ở các trƣờng trung học chuyên nghiệp và dạy nghề cho vị trí NVBH trực tiếp. Trong xu thế phát triển cùng với việc ứng dụng ngày một nhiều hơn các công nghệ và thiết bị hỗ trợ bán hàng thì việc tuyển dụng đội ngũ nhân viên có chuyên đã qua đào tạo là một lợi thế cho doanh nghiệp. 3.1.2.2. Nguồn lực cơ sở vật chất - Chi nhánh có 1 văn phòng chính tại Đà Nẵng và 7 văn phòng khu vực đóng tại các tỉnh thành của Miền Trung và Tây Nguyên. Tất cả các văn phòng này đều là nhà cho thuê có chất lƣợng cao với thời hạn hợp đồng từ 1 đến 5 năm, công ty chỉ cần đầu tƣ về máy móc và trang thiết bị làm việc cho nhân viên. - Công ty đầu tƣ 2 xe 24 chỗ để đƣa đón nhân viên khối văn phòng tại trụ sở chính. Xe ô tô riêng chỉ có cho vị trí giám đốc chi nhánh và trƣởng vùng 1, vùng 2. Ngoài ra, chi nhánh còn có 11 xe tải loại 2.5 tấn bán hàng trực tiếp từ công ty cho nhóm khách hàng trọng điểm không thông qua nhà phân phối. Qua đây cho ta thấy, công ty SPVB cũng nhƣ nhiều tập đoàn đa quốc gia khác tại Việt Nam đã xây dựng hệ thống cở vật chất phục vụ cho hoạt động bán hàng thật sự đơn giản mà hiệu quả. Công ty không phải bỏ một số tiền lớn vào việc xây dựng cơ bản, không phải lo việc bảo trì bảo dƣỡng, khấu hao. Việc thuê mƣớn trụ sở văn phòng, nhà kho, mặt bằng còn là một vấn đề liên quan nhiều đến chiến lƣợc đầu tƣ và phát triển của công ty trong từng giai đoạn cụ thể. 3.1.2.3. Nguồn lực tài chính Chi nhánh Miền Trung là một đơn vị trực thuộc trong tập đoàn SPVB, mặt khác chức năng chính của chi nhánh là phân phối sản phẩm nên luôn đƣợc công ty đầu tƣ tối đa về nguồn lực tài chính. 42 3.2. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VA NHỮNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 3.2.1. Mạng lƣới phân phối Hiện nay công ty đang thực hiện bán hàng qua 2 hình thức: bán hàng trực tiếp và bán hàng thông qua NPP Biểu đồ 3.4 Tỷ trọng kênh phân phối năm 2013  Bán hàng trực tiếp: - Bán hàng cho hệ thống siêu thị là kênh bán hàng hiện đại và phổ biến ở nhiều nƣớc phát triển trên thế giới. Tại chi nhánh, doanh số bán ở kênh này mới chỉ đóng góp đƣợc 11% tổng doanh số. Hệ thống siêu thị đƣợc công ty bán hàng trực tiếp tại Đà Nẵng và các tỉnh thành Miền Trung bao gồm: Metro, Lotte, Co.op, Big C, Vietransimex và một số cửa hàng tự phục vụ có sản lƣợng bán hàng tháng tƣơng đối lớn. Hiện nay tại hầu hết các siêu thị chính thức đƣợc công ty phục vụ đều có đội ngũ NVBH của công ty hỗ trợ. Công việc hàng ngày của các bạn này là trƣng bày sản phẩm lên quầy kệ, tƣ vấn khách hàng, cập nhật thông tin chƣơng trình đối thủ, kiểm soát hàng tồn kho và phối hợp với phòng mua hàng lên đơn đặt hàng. 43 - Bán hàng cho nhóm khách hàng trọng điểm, bao gồm các điểm bán nhƣ: sân bay, resort, khách sạn từ 4 đến 5 sao, vũ trƣờng, hệ thống chuổi nhà hàng, trung tâm tiệc cƣới, hệ thống căng tin của cơ quan, xí nghiệp, trƣờng học, bệnh viện, doanh trại quân đội .Với mô hình này, ngƣời chủ điểm bán sẽ chủ động trong việc sắp xếp bán hàng, xác định giá bán đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng, tùy theo quy mô và đặc thù kinh doanh nên giá bán lẻ có thể cao hơn nhiều lần giá gốc, NVBH của công ty chỉ hỗ trợ điểm bán từ 1 đến 2 ngày trong tháng. Hình thức bán hàng hàng trực tiếp từ công ty đƣợc thực hiện thông qua hợp đồng phân phối đƣợc ký kết trƣớc đó và hàng hóa sẽ đƣợc NVBH của công ty giao đến tận nơi theo từng đơn đặt hàng. Tùy thuộc vào quy mô và đặc thù điểm bán, công ty sẽ xây dựng tần xuất phục vụ hợp lý trong tuần và tháng, đồng thời chính sách công nợ cũng tùy thuộc vào nhu cầu và hạn mức cho phép.  Bán hàng thông qua nhà phân phối: Đây là hình thức bán hàng chủ lực và chiếm tỷ trọng 89% doanh thu của chi nhánh. Hình thức bán hàng này đƣợc thực hiện thông qua hợp đồng phân phối đƣợc ký kết giữa công ty với các NPP độc quyền tại các tỉnh thành trên toàn khu vực. Đến nay, tại hầu hết các tỉnh đều có văn phòng bán hàng riêng, đội ngũ NVBH ở đây đƣợc tổ chức theo mô hình tự quản. Các vị trí là ngƣời của công ty bao gồm: quản lý khu vực (TDM), điều phối bán hàng (TC), giám sát bán hàng (DR). Đây chính là bộ phận làm cầu nối giữa công ty với NPP. Kế tiếp đến là đội ngũ NVBH trực tiếp (DCR), lực lƣợng này thuộc biên chế của NPP, do chủ NPP phối hợp với giám sát bán hàng tuyển dụng và huấn luyện. Bình quân 1 giám sát bán hàng quản lý từ 1 đến 2 NPP có tổng cộng từ 5 đến 8 NVBH, mỗi NVBH quản lý từ 180 đến 240 khách hàng là những điểm bán lẻ. 44 Ngƣời quản lý phát triển khu vực và giám sát bán hàng có nhiệm vụ hỗ trợ nhóm NVBH trực tiếp từ khâu khảo sát thị trƣờng, lập danh sách điểm bán, phân chia tuyến đƣờng bán hàng hợp lý trong ngày nhằm đảm bảo các điều kiện tốt nhất để NVBH phục vụ điểm bán. Ngoài ra, đội ngũ quản lý và giám sát khu vực còn tham gia hỗ trợ trực tiếp tại điểm bán nhƣ: xác định nhu cầu mua hàng, thƣơng lƣợng đàm phám, tƣ vấn khách hàng. Tùy theo mô hình hoạt động của mỗi tuyến bán hàng, hàng có thể đƣợc giao ngay sau khi đơn hàng đƣợc xác lập hoặc ngày hôm sau. Đội ngũ NVBH trực tiếp đƣợc hƣởng một khoản lƣơng căn bản từ công ty và lƣơng doanh số bán hàng từ NPP. Hiện nay công ty đang tiếp tục trang bị thiết bị hỗ trợ bán hàng đến từng nhân viên, mỗi NVBH có một máy tính bảng đƣợc cài đặt đầy đủ các thông tin về khách hàng, sản phẩm, giá bán và các chƣơng trình khuyến mãi . Máy tính bảng này đƣợc kết nối với máy chủ tại mỗi NPP và hệ thống mạng nội bộ trên toàn quốc. Với mô hình bán hàng này, từng NVBH kể cả trực tiếp và gián tiếp đều đƣợc nhận một chi tiêu hàng tháng từ công ty cùng với chỉ tiêu của từng NPP, đây chính là cơ sở để xét thƣởng doanh số bán theo quý và năm. 3.2.2. Tỷ lệ tăng trƣởng kinh doanh trong 3 năm gần đây Nhìn chung kết quả kinh doanh của chi nhánh đạt tăng trƣởng tốt trong nhiều năm liền: năm 2010 tăng trƣởng 18%, năm 2011 tăng trƣởng 31%, năm 2012 tăng trƣởng 28% và năm 2013 tăng trƣởng 22%. Mặc dù có sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng nƣớc giải khát giữa Pepsico với Cocacola và các sản phẩm khác nhƣ: Lavie, Big cola, URC, Tân Hiệp Phát, Đảnh Thạnh, Thạch Bích, Vĩnh Hảo . 45 Biểu đồ 3.5 Tỷ lệ tăng trưởng kinh doanh giai đoạn 2010-2013 Trong những năm gần đây với mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, xây dựng hình ảnh công ty bằng thƣơng hiệu của nhiều dòng sản phẩm khác nhau nhằm tạo thuận lợi cho ngƣời tiêu dùng dễ dàng nhận biết và lựa chọn sản phẩm phù hợp. Trong đó có nhiều sản phẩm đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣa chuộng đã có doanh số bán tăng trƣởng mạnh hàng năm. Nhóm sản phẩm nƣớc không ga bao gồm: nƣớc tinh khiết Aquafina, cam ép Twiste, Tropicana Cocktail, nƣớc tăng lực Sting, Trà Oolong, Trà Liptop. Nhóm sản phẩm nƣớc có ga bao gồm: Pepsi Cola, 7 Up, CC Lemon, Mirinda, Sarsi, Revive, Moutain Dew. 3.2.3. Những thay đổi mang tính chiến lƣợc Năm 2010 là năm đánh dấu một sự thay đổi lớn trong chiến lƣợc kinh doanh của cả tập đoàn và chi nhánh Miền Trung, Pepsico vùng đã chính thức tuyên bố tiếp tục đầu tƣ vào thị trƣờng Việt Nam 250 triệu đô la trong 3 năm tiếp theo. Tháng 2 năm 2010 khai trƣơng nhà máy mới tại Cần Thơ, tháng 3 năm 2012 công ty đã thành công trong thƣơng vụ sáp nhập nhà máy San Miguel tại Đồng Nai, đến tháng 10 năm 2012 công ty đã khai trƣơng nhà máy Pepsico có quy mô lớn nhất Đông Nam Á tại Bắc Ninh. 46 Từ tháng 4 năm 2013 khi liên doanh giữa tập đoàn Suntory (Nhật Bản) và Pepsico (Hoa Kỳ) tại Việt Nam đƣợc hình thành, đây sẽ là cơ hội lớn cho việc tiếp tục tăng số lƣợng nhãn hàng và doanh số bán cho công ty. Suntory là một tập đoàn đa ngành và có số nhãn hàng tƣơng đƣơng với Pepsico, đến nay Suntory đã chính thức đƣa vào thị trƣờng Việt Nam 2 dòng sản phẩm đó là Trà Oolong và nƣớc trái cây CC Lemon. Liên doanh này ra đời bƣớc đầu đã tạo đƣợc niềm tin cho cán bộ công nhân viên, trong đó đội ngũ NVBH có nhiều hi vọng trong việc tiếp tục tăng doanh số bán và cải thiện thu nhập. Ngành hàng nƣớc giải khát là một trong những ngành chịu sự ảnh hƣởng nhiều của yếu tố thời tiết. Khu vực Miền Trung và Tây Nguyên là vùng đất chịu tác động thƣờng xuyên của mƣa bão và có thể dễ nhận ra hai mùa khí hậu trong năm. Doanh số bán hàng trong mùa mƣa có khi chỉ bằng 50% so với mùa nắng, đây cũng là một yếu tố quan trọng làm ảnh hƣởng đến thu nhập và động lực làm việc của đội ngũ NVBH. 3.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA Để có cơ sở nhận xét và đánh giá một cách đầy đủ về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH, tác giả đã kết hợp giữa nghiên cứu thực tế các báo cáo của bộ phận nhân sự, tài chính và thực hiện điều tra khảo sát thông qua bảng câu hỏi gửi đến nhân viên. Số ngƣời đƣợc phát phiếu điều tra khảo sát là 144 ngƣời, số phiếu thu về là 144 phiếu, số phiếu hợp lệ là 144 phiếu. Ngƣời nghiên cứu đã sử dụng phƣơng pháp thống kê để tổng hợp ý kiến đánh giá của nhân viên ở 5 cấp độ (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thƣờng; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý). Trong từng ý kiến đánh giá đƣợc tính ra % tƣơng ứng để làm cơ sở so sánh và phân tích đánh giá. 47 Bảng 3.2 Kết quả điều tra khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB khu vực Bắc Miền Trung (Nhóm NVBH trực tiếp: 120 người) Nội dung khảo sát (1) (2) (3) (4) (5) Nhóm yếu tố về công việc của bản thân 0 0 17 85 18 0 0 14.2% 70.8% 15% Nhóm yếu tố về tiền lƣơng và phúc lợi 54 30 23 13 0 45% 25% 19.2% 10.8% 0 Nhóm yếu tố về môi trƣờng làm việc 12 16 50 36 6 10% 13.3% 41.7% 30% 5% Nhóm yếu tố về chất lƣợng ngƣời quản lý 1 2 22 72 23 0.8% 1.7% 18.3% 60% 19.2% Nhóm yếu tố về công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 19 38 34 19 10 15.8% 31.7% 28.3% 15.8% 8.3% (Nhóm NVBH gián tiếp: 24 người) Nội dung khảo sát (1) (2) (3) (4) (5) Nhóm yếu tố về công việc của bản thân 0 0 3 17 4 0 0 12.5% 70.8% 16.7% Nhóm yếu tố về tiền lƣơng và phúc lợi 2 2 6 12 2 8.3% 8.3% 25% 50% 8.3% Nhóm yếu tố về môi trƣờng làm việc 1 2 5 11 5 4.2% 8.3% 20.8% 45.8% 20.8% Nhóm yếu tố về chất lƣợng ngƣời quản lý 0 1 4 14 5 0 4.2% 16.7% 58.3% 20.8% Nhóm yếu tố về công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 2 3 4 10 5 8.3% 12.5% 16.7% 41.7% 20.8% (Nguồn: thống kê và tổng hợp từ kết quả phiếu điều tra khảo sát) 48 Bảng điều tra khảo sát này đã đƣợc thực hiện cho toàn bộ NVBH kể cả trực tiếp và gián tiếp trong một khu vực có các điều kiện giống nhau về địa lý, môi trƣờng, mức độ cạnh tranh, giá cả tiêu dùng cũng nhƣ các chính sách hỗ trợ từ công ty cho hoạt động bán hàng và ngƣời lao động. Có thể mỗi ngƣời có một cách nhìn nhận và đánh giá riêng, tuy nhiên kết quả này đã thể hiện đƣợc ý kiến của số đông, sự quan tâm của ngƣời lao động đã cho thấy một bức tranh rõ hơn về các nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH. Kết quả khảo sát cho thấy có sự thay đổi đáng kể về điểm số đánh giá giữa 2 đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp tại một số nhóm yếu tố. Trong đó, nổi bật lên là nhóm yếu tố về tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi có tỷ lệ hài lòng ở đội ngũ NVBH gián tiếp là 58.3% trong khi NVBH trực tiếp chỉ có 10.8%, kế tiếp là nhóm yếu tố về công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, tỷ lệ hài lòng ở đội ngũ NVBH gián tiếp là 62.5% còn NVBH trực tiếp là 24.2%. Xếp thứ tự từ cao xuông thấp theo mức độ hài lòng về từng nhóm yếu tố nhƣ sau: - NVBH trực tiếp: Nhận xét về công việc của bản thân (85.8%), chất lƣợng ngƣời quản lý (79.2%), môi trƣờng làm việc (35%), công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp (24.2%), tiền lƣơng và phúc lợi (10.8%). - NVBH gián tiếp: Nhận xét về công việc của bản thân (87.5%), chất lƣợng ngƣời quản lý (79.2%), môi trƣờng làm việc (66.7%), công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp (62.5%), tiền lƣơng và phúc lợi (58.3%). Nhƣ vậy, ngoài sự khác nhau trong điểm số đánh giá về từng nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH trực tiếp và gián tiếp, chúng ta dễ dàng nhận ra sự hài lòng của đội ngũ NVBH gián tiếp ở các nhóm yếu tố cao hơn nhiều đội ngũ NVBH trực tiếp. Đây cũng chính là một trong những lý do của sự biến động nhiều về nhân sự trong đội ngũ NVBH trực tiếp thời gian qua. 49 3.3.1. Tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi Việc xây dựng chính sách cũng nhƣ thực hiện chi trả lƣơng, thƣởng và phúc lợi đƣợc thực hiện thống nhất trên toàn quốc. Đây chính là yếu tố vừa có điểm mạnh và hạn chế làm ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH. Điểm mạnh là công ty đảm tính thống nhất, khách quan và công bằng. Điểm hạn chế là tại các chi nhánh khác nhau thƣờng bị ảnh hƣởng của yếu tố vùng miền nhƣ giá cả chi tiêu, điều kiện về môi trƣờng, khí hậu khác nhau Mặc dù công ty đã có nhiều sự quan tâm nhƣng kết quả điều tra khảo sát cho thấy vẫn còn nhiều bất cập. Dù biết là nhu cầu của ngƣời lao động là rất lớn nh