Luận văn Tạo động lực làm việc cho viên chức tại trường cao đẳng phát thanh - Truyền hình II

Trang bìa phụ . . .

Lời cảm ơn . . . .

Lời cam đoan . . .

Mục lục . . .

Danh mục các chữ viết tắt . .

Danh mục các bảng, sơ đồ, biểu đồ

MỞ ĐẦU . . . . 1

1. Lý do lựa chọn đề tài Luận văn . 1

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến Luận văn . 2

3. Mục đích và nhiệm vụ của Luận văn . . 5

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn . . 5

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của Luận văn . . 5

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của Luận văn . . 7

7. Kết cấu của Luận văn . 7

NỘI DUNG

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO VIÊN CHỨC CƠ SỞ GIÁO DỤC NGHỀ NGHIỆP CÔNG

LẬP . . 8

1.1. Động lực lao động . 8

1.1.1. Khái niệm động lực lao động . 8

1.1.2. Đặc điểm của động lực lao động . 9

1.2. Tạo động lực lao động . . 9

1.2.1. Khái niệm tạo động lực lao động . . 9

1.2.2. Mục đích của tạo động lực lao động 10

pdf150 trang | Chia sẻ: honganh20 | Ngày: 23/02/2022 | Lượt xem: 66 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Tạo động lực làm việc cho viên chức tại trường cao đẳng phát thanh - Truyền hình II, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
mức chủ yếu là do sự phân công của nhà Trường (lý do này chiếm 73,7% tổng các lý do đối với thiếu giờ dạy định mức và 91,6% đối với vượt giờ dạy định mức). Như vậy, việc bố trí, sử dụng VCGD còn bất cập, nhà Trường cần có các biện pháp để cân bằng giờ dạy của VCGD về giờ dạy chuẩn định mức. b) Biện pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc Việc đánh giá và phân loại viên chức thực hiện theo Nghị định 56/2015/NĐ-CP ngày 9/6/2015 của Thủ tướng Chính phủ và Nghị định 55 88/2017/NĐ-CP ngày 27/7/2017 của Thủ tướng Chính phủ về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 56/2015/NĐ-CP ngày 9/6/2015. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của viên chức trường CĐ PT-TH II: Chu kỳ đánh giá: Đánh giá hàng tháng, đánh giá hàng năm. Kết quả phân loại viên chức theo mức độ hoàn thành công việc dựa trên tổng số điểm được ghi nhận, cụ thể như sau: + Tổng điểm từ 95 – 100: Loại A, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. + Tổng điểm từ 90 – 94: Loại B, hoàn thành tốt nhiệm vụ. + Tổng điểm từ 70 – 89: Loại C, hoàn thành nhiệm vụ. + Tổng điểm dưới 70 : Loại D, không hoàn thành nhiệm vụ. Chi tiết các tiêu chí chấm điểm mức độ hoàn thành công việc của viên chức tại bảng 2.23 phụ lục 2. Kết quả khảo sát công tác đánh giá thực hiện công việc của viên chức thể hiện tại bảng 2.24 phụ lục 2. Tác giả nhận thấy: - Về cách thức đánh giá: 44,3% viên chức hiểu rõ cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc (52,6% VCGD và 34,4 VCHC), 50% viên chức chọn bình thường. - Về tiêu chuẩn đánh giá: Chỉ có 20% viên chức đồng ý tiêu chuẩn đánh giá là rõ ràng, hợp lý (21,1% VCGD và 18,8% VCHC), 31,4% bình thường và 48,6% viên chức không đồng ý. - Về tính chính xác, công bằng trong đánh giá: 17,5% viên chức đồng ý rằng việc đánh giá được thực hiện chính xác, công bằng; 51,4% viên chức chọn bình thường; 31,4% viên chức không đồng ý. Viên chức tự đánh giá Đơn vị họp bình xét, đánh giá Hội đồng Nhà trường họp bình xét, đánh giá, quyết định 56 - Về chu kỳ đánh giá: 27,1% viên chức cho rằng chu kỳ đánh giá là hợp lý; 72,9% chọn bình thường. - Về sử dụng kết quả đánh giá trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của nhà Trường:18,6% viên chức đồng ý rằng kết quả đánh giá được sử dụng hợp lý; 75,7% chọn bình thường; 5,7% viên chức không đồng ý. - Về mức độ hài lòng với công tác đánh giá: Chỉ 21,4% viên chức là hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công việc (23,7% VCGD và 18,8% VCHC); 40% viên chức chọn bình thường; 38,6% viên chức không hài lòng. Tổng chung lại, có 24,7% sự lựa chọn đồng ý với các yếu tố thuộc công tác đánh giá thực hiện công việc; 56,4% sự lựa chọn là bình thường; 18,9% sự lựa chọn không đồng ý. Từ kết quả khảo sát, đồng thời tác giả cũng tìm hiểu thông tin từ các phòng, khoa, trung tâm của nhà Trường về công tác đánh giá và đi đến kết luận: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của viên chức được đánh giá ở mức dưới trung bình, thậm chí là kém. Đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, không hợp cụ thể. Việc sử dụng kết quả đánh giá trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng rất hạn chế. c) Biện pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển viên chức Công tác phát triển viên chức: Công tác quy hoạch viên chức quản lý được thực hiện hàng năm theo đúng quy trình cán bộ. Các vị trí quản lý từ Trưởng đơn vị đến Ban Giám hiệu đều phát triển từ đội ngũ viên chức của nhà Trường. Tuy nhiên, Hiệu trưởng nhà Trường trong các nhiệm kỳ đến nay đều được bổ nhiệm từ các nguồn bên ngoài nhà Trường. Công tác đào tạo nâng cao trình độ của viên chức: nhà Trường thực hiện chính sách hỗ trợ học phí và tạo điều kiện cho viên chức đi học lấy bằng thạc sỹ, tiến sỹ với chuyên ngành phù hợp vị trí việc làm và nhu cầu đào tạo 57 của nhà Trường. Tuy nhiên, công tác này cũng không được lập kế hoạch năm, mà theo nhu cầu đăng ký của viên chức. Công tác bồi dưỡng, huấn luyện nghiệp vụ để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của viên chức: Công tác này không được lập kế hoạch năm, mà thực hiện khi có phát sinh, hầu hết là các khóa tự bồi dưỡng nội bộ tại các trung tâm của nhà Trường, các khóa học bên ngoài thì viên chức tự thực hiện. Kết quả khảo sát công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển viên chức thể hiện tại các bảng 2.25, bảng 2.26, bảng 2.27 phụ lục 2. Trong vòng ba năm, từ năm 2015 đến năm 2017, nhà Trường đã hỗ trợ học phí và tạo điều kiện cho 28 viên chức học lấy bằng thạc sỹ và 01 viên chức lấy bằng tiến sỹ. Bình quân hàng năm khoảng 12% viên chức được hỗ trợ đào tạo thạc sỹ. Đối với công tác bồi dưỡng, huấn luyện nâng cao nghiệp vụ viên chức: Chỉ có 14,3% viên chức đồng ý được tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả; 40% viên chức không đồng ý; 45,7% viên chức chọn bình thường. Hiệu quả công tác bồi dưỡng, huấn luyện nâng cao nghiệp vụ viên chức: Chỉ có 20% viên chức đồng ý rằng kết quả công việc được cải thiện rất nhiều sau khi tham dự các khóa bồi dưỡng, huấn luyện; 14,3% không đồng ý; 65,7% viên chức chọn bình thường. 20% viên chức hài lòng với công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển viên chức; 34,3% viên chức không hài lòng; 45,7% viên chức chọn bình thường. Về nhu cầu đào tạo của viên chức: 67,1% viên chức có nhu cầu đạo tạo trong tương lai. Từ kết quả khảo sát, tác giả đánh giá công tác đào tạo viên chức trình độ thạc sỹ, tiến sỹ được nhà Trường quan tâm hỗ trợ chi phí và tạo điều kiện 58 để viên chức thực hiện. Công tác bồi dưỡng, huấn luyện nghiệp vụ cho viên chức để nâng cao hiệu quả công việc được đánh giá dưới mức dưới trung bình. Qua phỏng vấn được biết hiện nay để phục vụ công việc của bản thân, đặc biệt là với các VCGD, họ phải tự tìm kiếm và chi trả chi phí để tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm, đảm bảo các chứng chỉ, bằng cấp theo yêu cầu, tiêu chuẩn. d) Biện pháp khen thưởng và kỷ luật - Công tác khen thưởng và kỷ luật thực hiện theo quy chế thi đua khen thưởng và kỷ luật của Chính phủ và của Đài Tiếng nói Việt Nam. + Công tác khen thưởng theo định kỳ hàng năm gồm bình bầu và khen thưởng cho các danh hiệu thi đua cá nhân, tập thể trong năm do nhà Trường, ĐTNVN trao tặng. Các huân chương, huy chương, danh hiệu vinh dự do Chính quyền, Nhà nước trao tặng. Khen thưởng đột xuất cho cá nhân, tập thể có thành tích đóng góp vào hoạt động của đơn vị, do Hiệu trưởng và Hội đồng khen thưởng nhà Trường quyết định. + Công tác kỷ luật thực hiện theo quy chế của Đài Tiếng nói Việt nam, áp dụng khi có xảy ra vi phạm đối với các cá nhân, tập thể vi phạm quy chế. - Kết quả khảo sát đánh giá của viên chức về công tác thi đua, khen thưởng của nhà Trường thể hiện tại bảng 2.28 phụ lục 2. Tác giả nhận thấy: Chỉ có 12,9% viên chức hài lòng về công tác khen thưởng của nhà Trường, 65,7% viên chức chọn bình thường, 21,4% viên chức không hài lòng về công tác khen thưởng. Chỉ có 12,9% viên chức hài lòng về công tác kỷ luật của nhà Trường, 82,9% viên chức chọn bình thường, và chỉ có 4,3% viên chức không hài lòng. 59 Như vậy, qua kết quả khảo sát cho thấy đa số viên chức nhà Trường chưa quan tâm đến công tác khen thưởng và kỷ luật, số viên chức tỏ rõ sự hài lòng với công tác khen thưởng và kỷ luật của nhà Trường là rất ít. Qua phỏng vấn, phần nhiều viên chức cho rằng công tác khen thưởng, bình xét các danh hiệu trong năm còn rất hình thức, thậm chí gây sự bất mãn đối với nhiều viên chức như: Không công bằng, dân chủ, các danh hiệu hầu như chỉ tập chung cho thành phần viên chức quản lý và Ban giám hiệu, đối với viên chức không làm công tác quản lý thì hầu như chỉ đạt danh hiệu lao động tiên tiến. Công tác kỷ luật thì thường “Dĩ hòa vi quý”, từ năm 2015 đến năm 2017 nhà Trường chỉ có duy nhất một trường hợp bị nhận hình thức kỷ luật cảnh cáo do vi phạm nghỉ vượt thời gian quy định mà không xin phép, ngoài ra không có trường hợp nào bị nhận các hình thức kỷ luật từ cảnh cáo trở lên, mà chỉ là phê bình, nhắc nhở. e) Biện pháp tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho viên chức Tác giả tiến hành khảo sát nghiên cứu quan điểm về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến của viên chức và quan điểm về giá trị công việc của viên chức. Kết quả khảo sát thể hiện tại các bảng 2.29, bảng 2.29a, bảng 2.29b, bảng 2.30 của phụ lục 2, tác giả nhận thấy: - Đối với mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến của viên chức, hai trong ba yếu tố có mức độ quan trọng hàng đầu đều thuộc về các yếu tố đối xử giữa con người với nhau. Cụ thể, đa số viên chức (cả VCGD và VCHC) sắp xếp yếu tố uy tín bản thân trong tập thể là yếu tố quan trọng nhất với tỷ lệ viên chức lựa chọn là 45,7%, xếp thứ 2 là yếu tố năng lực, sở trường của viên chức (tỷ lệ 34,3% viên chức lựa chọn), xếp thứ 3 là yếu tố quan hệ tốt trong tập thể, xếp thứ 4 là yếu tố mức độ hoàn thành công việc, thứ 5 là yếu tố bằng cấp, thứ 6 là yếu tố thâm niên công tác, xếp cuối cùng là yếu tố vị trí công tác hiện tại. 60 - Về quan điểm về giá trị của công việc, đa số viên chức đều đồng ý với quan điểm giá trị công việc bao gồm tiền lương, chức danh và trình độ chuyên môn với tỷ lệ 71,4% viên chức đồng ý. Như vậy, nhà Trường cần căn cứ mức độ quan trọng của các yếu tố nêu trên trong quá trình xem xét quy hoạch phát triển viên chức. Trong đó yếu tố uy tín của viên chức phải được xem xét đầu tiên vì nó là yếu tố và đa số viên chức đều đồng ý, điều đó cũng hợp lý bởi để viên chức có được uy tín trong tập thể thì đòi hỏi viên chức phải có được năng lực trong công việc, có được phẩm chất đạo đức và sự yêu quý của tập thể. Ngoài ra, để phát triển viên chức, nhà Trường cần kết hợp việc tăng tiền lương cho viên chức với việc tạo cơ hội phát triển sự nghiệp và nâng cao trình độ cho viên chức. f) Biện pháp tạo môi trường và điều kiện làm việc cho viên chức Kết quả khảo mức độ hài lòng của viên chức đối với các yếu tố về điều kiện và môi trường làm việc thể hiện tại bảng 2.31 phụ lục 2. Từ bảng kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy: - Các yếu tố về môi trường làm việc + Bầu không khí nội bộ: Chỉ có 17,1% viên chức đồng ý với ý kiến bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái; 45,7% viên chức chọn bình thường; 35,7% viên chức không đồng ý. Như vậy tiêu chí này đánh giá ở mức dưới trung bình. + Sự hợp tác, gắn bó, hỗ trợ lẫn nhau trong tập thể: 35,7% viên chức đồng ý với ý kiến luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp tác từ các thành viên khác; 62,9% chọn bình thường; chỉ 1,4% không đồng ý. Tiêu chí này được đánh giá ở mức dưới trung bình, cần phải được cải thiện. + Mối quan hệ đồng nghiệp: 51,4% viên chức hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp; 47,5% viên chức chọn bình thường; chỉ 2,9% không hài lòng. Tiêu chí này được đánh giá ở mức trung bình, cần phải được cải thiện. 61 Cuối cùng, chỉ có 15,8% viên chức hài lòng với môi trường làm việc; 52,9% viên chức chọn bình thường; 31,4% viên chức không hài lòng với môi trường làm việc. Như vậy, tiêu chí môi trường làm việc được đánh giá ở mức dưới trung bình, thậm chí rất kém, cần phải được cải thiện. - Về điều kiện làm việc: + Không gian làm việc, cơ sở vật chất, trang thiết bị, bảo hộ, công cụ dụng cụ: 22,9% viên chức cho rằng đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc; 61,4% viên chức chọn bình thường; 15,7% viên chức cho rằng không đáp ứng yêu cầu công việc. Tiêu chí này được đánh giá ở mức dưới trung bình, cần phải được cải thiện. + An toàn vệ sinh lao động: 21,4% viên chức đồng ý rằng an toàn vệ sinh lao động luôn được lãnh đạo quan tâm; 71,4% viên chức chọn bình thường; 7,1% viên chức không đồng ý. Tiêu chí này được đánh giá ở mức dưới trung bình, cần phải được cải thiện. + Chế độ làm việc và nghỉ ngơi: 20% viên chức đồng ý rằng chế độ làm việc và nghỉ ngơi là hợp lý; 75,7% chọn bình thường; 4,3% viên chức không đồng ý. Tiêu chí này được đánh giá ở mức dưới trung bình, cần phải được cải thiện. + Tính chất công việc: 34,3% viên chức đồng ý rằng tính chất công việc phù hợp với bản thân; 54,3% viên chức chọn bình thường; 11,4% viên chức không đồng ý. Tiêu chí này được đánh giá ở mức dưới trung bình, cần phải được cải thiện. Cuối cùng, chỉ có 27,1% viên chức hài lòng với điều kiện làm việc; 47,1% viên chức chọn bình thường; 25,8% viên chức không hài lòng với điều kiện làm việc. Như vậy, tiêu chí điều kiện làm việc được đánh giá ở mức dưới trung bình, cần phải được cải thiện. g) Xây dựng văn hóa tổ chức 62 Kết quả khảo sát hài lòng của viên chức về văn hóa tổ chức thể hiện tại bảng 2.32 phụ lục 2. Tác giả nhận thấy 24,3% viên chức đồng ý kiến văn hóa tổ chức của nhà Trường là phù hợp và bản thân yêu thích văn hóa tổ chức; 72,9% viên chức chọn bình thường; chỉ 2,8% viên chức không đồng ý. Tiêu chí này được đánh giá ở mức dưới trung bình, cần phải được cải thiện. h) Xây dựng phong cách lãnh đạo Kết quả khảo sát phong cách của người lãnh đạo và năng lực đội ngũ viên chức quản lý thể hiện tại bảng 2.33 và bảng 2.34 Phụ lục 2. Tác giả nhận thấy: 54,3% viên chức cho rằng phong cách của người lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của họ; 20% viên chức cho rằng không ảnh hưởng; 25,7% viên chức ho rằng phong cách của người lãnh đạo hiện tại ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của họ. Tiêu chí này được đánh giá ở mức trung bình. 41,4% viên chức đồng ý rằng lãnh đạo nhà Trường là người có năng lực, thực tài, có phẩm chất đạo đức tốt; 30% viên chức chọn bình thường; 28,6% viên chức không đồng ý. Tiêu chí này được đánh giá ở mức dưới trung bình. 62,9% viên chức đồng ý rằng cán bộ quản lý của nhà Trường là người có năng lực, thực tài, có phẩm chất đạo đức tốt của người lãnh đạo; 30% viên chức không tỏ rõ quan điểm; 7,2% viên chức không đồng ý. Tiêu chí này được đánh giá ở mức khá. 2.3. Đánh giá chung về động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức tại trường Cao đẳng Phát thanh- Truyền hình II 2.3.1. Đánh giá về động lực làm việc Thực trạng động lực làm việc của viên chức trường CĐ PT-TH II có những biểu hiện được đánh giá ở mức khá và tốt (Tính chủ động sáng tạo 63 trong công việc; Nhận thức về công việc; Sự yêu thích công việc; Mức độ nỗ lực trong công việc, hiệu suất làm việc), bên cạnh đó là những biểu hiện cơ bản được đánh giá ở mức dưới trung bình, thậm chí là kém (Mức độ tin tưởng, gắn bó với nhà trường; Sự hài lòng của viên chức đối với thu nhập, chế độ chính sách phúc lợi, môi trường và điều kiện làm việc). Do vậy, đánh giá chung viên chức trường CĐ PT-TH II còn thiếu động lực làm việc, nhà Trường cần cải thiện các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức để viên chức cống hiến hết khả năng của mình, tăng năng suất và hiệu quả lao động, gắn bó viên chức với nhà Trường. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức, trong đó một số nguyên nhân chính là: Mức thu nhập còn thấp so với mức sinh hoạt khu vực thành phố Hồ Chí Minh; chế độ phúc lợi, hỗ trợ viên chức có điều kiện khó khăn chưa thực hiện tốt; đoàn kết nội bộ một số thời điểm còn bất ổn; chế độ giờ dạy gắn với thu nhập đối với giảng viên còn bất cập; hệ thống quy trình hoạt động các bộ phận trong nhà Trường chưa đầy đủ, chưa khoa học, còn chồng chéo; Điều kiện làm việc còn nhiều khó khăn; 2.3.2. Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc 2.3.2.1. Ưu điểm a) Vấn đề thu nhập của viên chức Xác định thu nhập của viên chức (bao gồm tiền lương, thu nhập tăng thêm, tiền thưởng) là yếu cơ bản và quan trọng nhất trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho viên chức trong giai đoạn mà điều kiện kinh tế, đời sống của đa số viên chức nhà Trường còn nhiều khó khăn. Vì vậy, trong những năm qua, tập thể ban lãnh đạo nhà Trường luôn đặt mục tiêu và phấn đấu tăng nguồn thu nhằm tăng mức thu nhập tăng thêm cho người lao động. Với sự nỗ lực phấn đấu của tập thể lãnh đạo, cán bộ, viên chức và người lao động toàn Trường, quy mô nhà Trường được mở rộng, nguồn thu liên tục tăng từ đó thu 64 nhập tăng thêm của người lao động không ngừng được cải thiện hàng năm, từ mức bình quân chỉ 1.000.000 đồng/người/tháng từ trước năm 2010, tăng dần lên và đế đến các năm 2015, 2016, 2017 đã đạt mức bình quân là 4.000.000 đồng/tháng, nâng mức thu nhập (cả lương cơ bản và thu nhập tăng thêm) bình quân khoảng 7.000.000 đồng/người/tháng. b) Vấn đề phúc lợi Mặc dù kinh phí còn hạn chế nhưng nhà Trường vẫn đảm bảo mọi chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội theo đúng quy định của pháp luật, thực hiện chế độ nghỉ mát, thưởng các ngày lễ, tết, chi phí khám sức khỏe hàng năm, thăm hỏi động viên kịp thời người lao động. Bên cạnh đó, nhà Trường kết hợp tổ chức công đoàn chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động, thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu văn nghệ, thể thao trong nội bộ nhà Trường, các cơ quan trong ĐTNVN và các đơn vị trong ngành Giáo dục. c) Vấn đề môi trường và điều kiện làm việc - Nhà Trường ban hành cuốn sách lưu hành nội bộ “Văn hóa trường Cao đẳng Phát thanh- Truyền hình II” của Hiệu trường kim Ngọc Anh xuất bản năm 2012. - Trong Sổ tay chất lượng của trường CĐ PT-TH II: + Nhà Trường cam kết: “VOV College muốn trở thành nơi có môi trường học tập, giảng dạy và lao động tuyệt vời. Điều đó có nghĩa là các công việc tại các vị trí công tác của giảng viên và các thành viên nhà Trường được đảm bảo môi trường làm việc, giảng dạy sạch sẽ, được trang bị thiết bị phụ trợ đầy đủ, chất lượng cao và an toàn, được ngự trị bởi tinh thần hợp tác và tôn trọng lẫn nhau, tự do phát huy sáng tạo và là nơi mọi thành viên đều cảm thấy tự hào được đóng góp một phần vào đó”. + Phong cách nhà Trường được xác định: “VOV College muốn trở thành nổi tiếng về cách đối xử trung thực và chu đáo với sinh viên, giảng viên 65 và các thành viên; VOV College muốn có thiện chí về mối quan tâm đến với xã hội và về sự ủng hộ từ phía cộng đồng, nơi các thành viên, giảng viên nhà Trường sống và làm việc; VOV College muốn trở thành một nhà Trường cởi mở, trung thực”. + Giá trị văn hóa của nhà Trường cũng được xác định: “Đất Việt; Người Việt; Văn hóa Việt. Mình vì mọi người. Hoài bão, tin tưởng, thiện chí, vui vẻ, hảo tâm và nhân ái trong công việc”. + Nền tảng đạo đức của nhà Trường cũng được định rõ: “Người có bốn đức Cần, Kiệm, Liêm, Chính. Thiếu một Đức thì không thành người”. Với các nền tảng văn hóa và đạo đức đã được xác định, trong mỗi nhiệm kỳ lãnh đạo, lãnh đạo mới của nhà Trường đều phát huy các mặt tích cực và hạn chế các mặt tiêu cực của giai đoạn trước, xây dựng và duy trì các mối quan hệ giữa lãnh đạo và viên chức nhà Trường, giữa viên chức với nhau rất cởi mở, thân thiện, tốt đẹp, tạo ra bầu không khí cởi mở, thoải mái. + Về điều kiện là việc, mặc dù còn nhiều khó khăn về nguồn kinh phí nhưng nhà Trường vẫn đảm bảo cung cấp tương đối đầy đủ cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ hoạt động và giảng dạy của viên chức. Trang bị máy lạnh cho hầu hết các phòng làm việc, phòng học, phòng nghỉ của giảng viên; nhân viên kỹ thuật hỗ trợ trong các giờ dạy. Môi trường làm việc mát mẻ, sạch sẽ, đảm bảo sức khỏe, vệ sinh và an toàn. + Việc mở thêm 04 ngành đào tạo mới tạo cơ hội cho viên chức chuyển đổi sang các ngành mới, tạo thêm công ăn việc làm, giải quyết khó khăn về định mức giờ dạy cho VCGD, tăng thêm nguồn thu. d) Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng Nhà Trường rất quan tâm, hỗ trợ viên chức trong việc học tập nâng cao trình độ theo quy chế chi tiêu nội bộ của nhà Trường. Tất cả các trường hợp được đi đào tạo, bồi dưỡng, học chuyên môn nghiệp vụ đều được hỗ trợ 66 kinh phí và đảm bảo mọi quyền lợi như làm việc bình thường. Từ năm 2015 đến năm 2017, đã có 28 viên chức nhà Trường học lấy bằng thạc sỹ và 01 viên chức lấy bằng tiến sỹ. Với chế độ khuyến khích viên chức tham gia học tập mà theo kết quả khảo sát tới 67,1% viên chức có nhu cầu tham gia các lớp đạo tạo, bồi dưỡng trong thời gian tới. 2.3.2.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế a) Những hạn chế - Nhà Trường chưa có hoạt động xác định nhu cầu của viên chức, do đó hoạt động tạo động lực chưa phù hợp với mong muốn của viên chức. - Công tác xây dựng mục tiêu làm việc cho viên chức chưa được quan tâm đúng mức, chưa nhận được nhiều sự hỗ trợ của người quản lý. Việc tham gia xây dựng mực tiêu, chiến lược phát tiển của nhà Trường của viên chức còn rất hạn chế, phần lớn viên chức cho rằng đó là việc của viên chức quản lý, của Ban Giám hiệu nhà Trường chứ không phải việc của mình. - Thu nhập bình quân của viên chức tuy năm sau cao hơn năm trước nhưng mức tăng còn hạn chế. Mức thu nhập bình quân 7.000.000 đồng/tháng là thấp so với mặt bằng chung của đời sống khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Phần lớn viên chức chưa thỏa mãn về mức thu nhập. - Chế độ phúc lợi đối với người lao động, nhà Trường mới chỉ thực hiện ở mức đầy đủ theo các quy định bắt buộc của pháp luật. Do quỹ phúc lợi hạn chế nên các khoản chi và mức chi để hỗ trợ, động viên, khuyến khích viên chức còn rất hạn chế. Do đó, chế độ phúc lợi về vật chất còn chưa đáp ứng mong muốn của đa số viên chức nhà Trường, mức chi phúc lợi còn rất thấp, đặc biệt là chi thưởng các dịp lễ tết là rất ít so với mặt bằng chung tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, thậm chí viên chức có quê ở xa còn không đủ tiền tàu xe về quê ăn tết. Một số sự hỗ trợ vật chất quan trọng và cần thiết cho đời sống viên chức chưa được quan tâm đúng mức thậm chí chưa thực 67 hiện như: Hỗ trợ tiền ăn, tiền đồng phục, tiền đi lại (đặc biệt là tình trạng hiện nay hai cơ sở của nhà trường cách xa nhau gần 30km), tiền nhà ở cho những viên chức khó khăn phải ở trọ, - Công tác đánh giá, phân loại viên chức thực hiện theo Nghị định 56/2015/NĐ-CP ngày 9/6/2015 và Nghị định 88/2017/NĐ-CP của Chính phủ. Tuy nhiên, việc đánh giá còn nhiều hạn chế, cảm tính, thiếu công bằng, chưa có tiêu chuẩn đánh giá chi tiết, cụ thể, rõ ràng riêng cho từng đối tượng là VCGD và VCHC. Phần lớn viên chức không hài lòng với công tác đánh giá. - Vẫn còn một bộ phận viên chức (26%) không hài lòng với vị trí công việc hiện tại, muốn thay đổi công việc. Nguyên nhân do việc bố trí, sử dụng viên chức nhiều thời điểm còn lúng túng, chưa hợp lý. Vị trí việc làm của VCHC nhiều xáo trộn, không ổn định. Tình trạng VCGD bị thiếu giờ dạy chuẩn định mức diễn ra và kéo dài, việc giải quyết tình trạng này còn nhiều lúng túng, chưa có giải pháp khắc phục hiệu quả. - Công tác thi đua, khen thưởng còn mang tính hình thức, thiếu công bằng, các thành tích tập chung nhiều vào bộ phận viên chức quản lý, chưa khuyến khích được nhân viên. - Công tác đào tạo, bồi dưỡng viên chức chỉ thực hiện theo nhu cầu của viên chức, nhà Trường chưa lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. - Môi trường làm việc: Một số thời điểm do có sự xáo trộn bộ máy lãnh đạo, nội bộ không đoàn kết dẫn đến những xáo trộn tâm lý của viên chức gây nhiều hạn chế đến bầu không khí, các mối quan hệ và môi trường làm việc. Hệ thống quy định, quy trình nội bộ nhà Trường chưa được quản lý một cách có hệ thống, khoa học và minh bạch dẫn đến sự lúng túng, chồng chéo trong thực hiện công việc. - Điều kiện làm việc: Cơ sở 2 của nhà Trường tại quận 12 vẫn đang trong quá trình đầu tư, xây dựng nên cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc vẫn 68 chưa được hoàn thiện, nhất là mảng trang thiết bị thực hành, thực tập. Trong khi cơ sở 1 tại quận 5 cơ sở vật chất, trang thiết bị đã rất cũ, xuống cấp nhưng không được sửa chữa, nâng cấp. Một lý do nữa là khoảng cách giữa hai cơ sở khá xa nhau (25km) điều kiện đi lại khó khăn trong khi cơ chế quản lý thủ tục hành chính chưa phù hợp nên gây sự ức chế cho nhiều viên chức. b) Nguyên nhân của những hạn chế - Nguyên nhân khách quan + Việc chuyển các trường cao đẳng sang lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp và chịu sự quản lý nhà nước về giáo dục nghề nghiệp của Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội, với tâm lý của cả phụ huynh và học sinh “thích làm thầy hơn làm thợ” nên hoạt động tuyển sinh của nhà Trường gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến đến tâm lý của viên chức nhà Trường; + Nhà Trường chưa có cơ chế tự chủ tài chính và nhân sự, chịu sự quản lý của ĐTNVN, kinh phí hoạt động của nhà Trường do ĐTNVN cấp từ ngân sách Nhà nước, nhân sự chủ chốt (phó, trưởng các phòng, khoa, trung tâm, ban Giám hiệu) do ĐTNVN quyết định, việu đầu tư, mua sắm tài sản, trang thiết bị chưa được tự chủ hoàn toàn (theo phân cấp) nên các biện pháp tạo động lực cho viên chức còn nhiều phụ thuộc, chưa hiệu quả. + Việc chuyển cơ sở đạo tạo từ cơ sở 1 (Quận 5) sang cơ sở 2 (Quận 12) theo chỉ đạo của ĐTNVN trong khi các điều kiện làm việc chưa được hoàn chỉnh, còn nhiều thiếu thốn, đồng thời cơ sở ở xa trung tâm đã ảnh hưởng tiêu cực tới động lực làm việc của viên chức. Cơ sở đào tạo nằm xa trung tâm thành phố Hồ Chí Minh nên cũng ản

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfluan_van_tao_dong_luc_lam_viec_cho_vien_chuc_tai_truong_cao.pdf
Tài liệu liên quan