Luận văn Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại viễn thông Ninh Bình

inh Bình 80 10 Bảng 4.4 Các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách thựchiện 86 iii DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) 16 2 Hình 1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 17 3 Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC 20 4 Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành động 23 5 Hình 1.5 Các bước triển khai BSC 26 6 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 34 7 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của VNPT Ninh Bình 40 8 Hình 4.1 Bản đồ chiến lược bằng BSC của VNPT Ninh Bình 78 9 Hình 4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1-2016 theo hệ thống BSC 93 4 MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt 5 động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến. Viễn thông Ninh Bình là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin hàng đầu trên địa bàn tỉnh Ninh Bình. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của doanh nghiệp cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một công cụ quản trị phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy công cụ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Ninh Bình”nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu chính là: - Làm thế nào để xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai chiến lược của Viễn thông Ninh Bình? Theo đó, các câu hỏi phụ sẽ được trả lời gồm: - Thực trạng thực thi chiến lược của Viễn Thông Ninh Bình để tìm ra mặt hạn chế và đạt được trong công tác triển khai chiến lược hiện tại? từ đó ngầm so sánh với kết quả thực thi chiến lược khi có công cụ BSC? - Xây dựng hệ thống BSC phục vụ thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình như thế nào? 1.2 Mục đích nghiên cứu Luận văn được thực hiện nhằm: 6 - Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức. - Xây dựng cơ sở lý luận về BSC trong thực thi chiến lược đối với doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình và quá trình thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình (giai đoạn 2013-2015) để chỉ ra những hạn chế trong quá trình thực thi và giám sát việc thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình. - Xây dựng mô mình BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình giai đoạn 2016-2020. 1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu thực thi chiến lược, tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC) và vận dụng BSC trong thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình. - Về phạm vi không gian:Tại VNPT Ninh Bình, Tỉnh Ninh Bình. - Về phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2013 đến 2015. Và đề xuất các giải pháp giai đoạn 2016-2020. 1.4Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường mới - Thẻ cân bằng điểm. Các nguồn dữ liệu như sau: - Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2013 đến năm 2015 của Viễn thông Ninh Bình, - Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát và phương pháp phỏng vấn. 1.5 Những đóng góp của luận văn Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về lý thuyết thẻ điểm cân bằng, cũng như việc áp dụng BSC trong quá trình thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng và các doanh nghiệp nói chung. 7 Đề xuất xây dựng mô hình hệ thống BSC tại VNPT Ninh Bình nhằm thực thi chiến lược của công ty. Hệ thống BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của VNPT Ninh Bình và trên cơ sở những định hướng chiến lược của của công ty. Những kết quả này có thể làm nguồn tham khảo trong quá trình xây dựng hệ thống BSC tại VNPT Ninh Bình. 1.6 Kết cấu luận văn Phần 1: Mở đầu Phần 2: Nội dung Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiêncứu Chương 3: Thực trạng thực thi chiến lược tại công ty VNPT Ninh Bình Chương 4: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình Phần III: Kết luận 8 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại các tổ chức 1.1.1 Tình hình nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 từ đó nó luôn nhận được sự quan tâm và nghiên cứu của các nhà quản lý, các nhà khoa học trong nước và quốc tế. Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, công bố những con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đó là có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Đây là những thông tin đáng mừng bởi qua đó cho thấy sự chủ động trong chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam. Việc các doanh nghiệp tiếp cận các phương pháp khoa học quản trị hiện đại không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở mà thông qua những ứng dụng trong thực tiễn tổ chức và điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập và có đủ năng lực cạnh tranh với thương trường toàn cầu. Trên thế giới đã có nhiều đề tài nghiên cứu ứng dụng thẻ điêm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược. Một trong ba chức năng cơ bản của BSC là ứng dụng trong quản trị chiến lược. Từ lúc hình thành ý tưởng về mô hình BSC đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu quan trọng giúp cho việc ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược ngày càng hiệu quả hơn.Các nghiên cứu này đều hầu hết dựa trên quan điểm cho rằng: Việc triển khai chiến lược là rất quan trọng. Tuy nhiên trong thực tế các nhà lãnh đạo thì quá 9 chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu chú ý đến việc triến khai dẫn đến các chiến lược không được thực thi và kém hiệu quả. Để giải quyết vấn đề này các nhà nghiên cứu bắt đầu từ việc tìm hiểu thử xem những yếu tố nào cá tác động đến ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp? BSC có thể giải quyết các vấn đề trong quá trình quản trị chiến lược ở mức độ nào? BSC có thể hỗ trợ như thế nào đối với việc tích hợp cơ chế của tổ chức và kiểm soát? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt động trong một tổ chức được sử dụng như thế nào cũng là một khía cạnh quan trọng của nghiên cứu và điều này sẽ được liên kết đến các yếu tố quan trọng mà được cho là có liên quan đến việc quản trị chiến lược thành công. Thêm nữa là vấn đề liệu chỉ sử dụng BSC có đạt được đến mức độ điều phối và tích hợp các yếu tố cần thiết để quản trị chiến lược thành công hay cần đến sự hỗ trợ của một số công cụ hỗ trợ khác nữa. tuy nhiên BSC không thể giúp quản trị chiến lược một cách thần kỳ các tổ chức vẫn đưa ra một lộ trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai, BSC có thể cung cấp phương tiện cho tổ chức có thể đi đến tương lai đó. BSC bắt đầu du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm 2000 và nhanh chóng được biết đến và đề cập nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó, một số công ty tư vấn nước ngoài và trong nước như Deloit, MCG đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của mô hình này và bắt đầu các hoạt động đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn. - Về mặt thực tiễn, một số công ty ở Việt Nam đã bắt đầu tiên phong trong việc áp dụng mô hình này như tập đoàn FPT, Công ty Kinh Đô, Tập đoàn Phú Thái, Gami tuy nhiên kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng đưa ra ban đầu. - Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì còn khá hạn chế. Các kết quả nghiên cứu mới dừng lại ở mức nghiên cứu trong một phạm vi hẹp. Các nghiên cứu hầu hết chỉ dừng lại ở phạm vi một công ty, một vài luận văn, luận án và hầu hết là các bài báo khoa học. Trong đó có một số sản phẩm nghiên cứu sau: Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý của tác giả Trần Quốc Việt (2012): Tháng năm 2012, Nghiên cứu sinh Trần Quốc Việt bảo vệ thành công luận án tiến sỹ với 10 đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” tại trường Đại học Kinh tế Quốc Dân. Trong luận án, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua phỏng vấn sâu và nghiên cứu định lượng qua việc thu thập phiếu điều tra khảo sát. Trên cơ sở khảo sát 206 doanh nghiệp Việt Nam về các yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận của thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) trong quản trị chiến lược, luận án đã phát hiện đã phát hiện thang đo mới cho biến phụ thuộc “mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược”: được đo bởi ba khoản mục theo 3 cấp độ sử dụng BSC trong doanh nghiệp: (1) ứng dụng các ý tưởng của BSC; (2) ứng dụng rộng rãi các chức năng của BSC, và (3) ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả sử dụng BSC. Thang đo này phù hợp hơn với điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam so với thang đo của các nghiên cứu trước đây. Ngoài ra, nghiên cứu đã khẳng định được sáu yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp trong điều kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam, cụ thể: (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao; (2) mức độ tập trung hóa; (3) quyền lực của bộ phận tài chính; (4) sự chuẩn hóa; (5) truyền thông nội bộ và (6) sự năng động của sản thị trường - sản phẩm. Mức độ tác động của mỗi yếu tố là khác nhau và đã được xác định cụ thể. Trong đó, có 2 yếu tố có tác động tiêu cực (ngược chiều) là tập trung hóa và hệ thống hóa, 4 yếu tố còn lại tác động tích cực (thuận chiều). Kết quả này đã mở ra hướng nghiên cứu về BSC tại các nước mới bắt đầu ứng dụng. Từ kết quả nghiên cứu, luận án đã đề xuất một số gợi ý để ứng dụng hiệu quả mô hình này tại Việt Nam, cụ thể: (1) Doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng trước khi quyết định triển khai áp dụng mô hình BSC; (2) Cần tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công mô hình BSC; (3) Xem xét loại hình, quy mô phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC. Luận án của tác giả Trần Quốc Việt đã góp phần củng cố khung lý thuyết cho vấn đề áp dụng rộng rãi mô hình BSC cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Nghiên cứu này đã 11 khắc phục hạn chế của nhiều nghiên cứu trước đây về mô hình BSC tại Việt Nam như về quy mô nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu. Kết quả của đề tài đã mở ra hướng nghiên cứu mới về hiệu quả áp dụng nói chung hay ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau của mô hình BSC tại Việt nam. Ngoài ra, luận án cũng đã mở ra hướng nghiên cứu áp dụng mô hình BSC trong các điều kiện đặc thù của các nền kinh tế của các quốc gia khác trên thế giới. Bài báo: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104. Trong nghiên cứu, tác giả Đặng Thị Hương đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản trị hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao động cần cù, thông minhvà(5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn bao gồm: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) Khó khăn vê tài chính. Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng chưa đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học. Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về mô hình BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mô hình này. Tuy nhiên, bài báo chưa có sự đề cập đến những điểm khác biệt trong quá trình áp dụng BSC trong lĩnh vực dịch vụ nói chung. Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Bùi Hải Vân (2009): Tháng 11 năm 2009 luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Bùi Thị Hải Vân nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng mô hình BSC vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” được bảo vệ thành công tại trường đại học Bách khoa TP HCM. Bằng phương pháp phân tích định lượng, tác giả đã chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích về phía tổ chức, (2) nhận 12 thức tính dễ sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực đến dự định sử dụng BSC. Tác giả cũng đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi ích cá nhân. Mặc dù ở cấp độ một luận văn thạc sĩ, nhưng nghiên cứu của tác giả Vân được đánh giá cao bởi phương pháp mà tác giả đã thực hiện cũng như kết quả đạt được. Dựa trên một số lý thuyết làm nền tảng và kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã đưa ra được mô hình nghiên cứu khá vững vàng. Quá trình nghiên cứu định lượng với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS là một điểm sáng của nghiên cứu. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng còn nhiều hạn chế về quy mô mẫu chỉ giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM nên có tính đại diện thấp. Mức độ nghiên cứu còn hạn chế trong phạm vi của một đề tài ở cấp độ thạc sĩ nên cũng còn thiếu tính chiều sâu. Chính vì vậy mà kết quả nghiên cứu này đã mở ra một số hướng nghiên cứu mới cho các tác giả về sau. 1.1.2 Ứng dụng BSC tại Tậpđoànbưuchínhviễn thông Việt Nam Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp viễn thông hàng đầu của Việt Nam, có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành một trong mười quốc gia có tốc độ phát triển bưu chính viễn thông nhanh nhất toàn cầu. Tại VNPT đã có hai đơn vị trực thuộc là VNPT Hồ Chí Minh và VNPT Bình Dương xây dựng và áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công. Kết quả thực hiện sau 1 năm vận dụng BSC cả hai đơn vị đều hoàn thành vượt mức kế hoạch được tập đoàn giao. Chủ động kiểm soát việc thực thi chiến lược, tăng doanh thu, lợi nhuận, tiết giảm chi phí một cách hợp lý. Hoàn thiện hệ thống và cách thức triển khai chiến lược: cụ thể hoá mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp đến từng vị trí công việc của cá nhân; triển khai đồng bộ từ cấp cao đến cấp thấp nhất; thực hiện kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược một cách chính xác... tạo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận thông qua thực hiện các quy trình, lãnh đạo có thể điều hành, phân giao và kiểm soát công việc bộ phận cấp dưới, thay đổi nhận thức của người lao động khi lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích đơn vị. Xây dựng cơ chế chính sách đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng giúp cân đối nguồn lực một cách hợp lý, nâng cao năng suất lao động và thu nhập của nhân viên một cách bền vững. 13 Tập đoàn đã tổ chức các cuộc hội thảo bàn về chiến lược trong đó có các báo cáo tham luận về hiệu quả và kinh nghiệm triển khai BSC. Qua đó lãnh đạo tập đoàn và các VNPT tỉnh, thành phố có sự tìm hiểu, nhìn nhận và xác định BSC là một phương pháp quản trị theo mục tiêu rất hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực tế của VNPT hiện nay. Tử tổng quan cho thấy, nhu cầu về việc hình thành hay nghiên cứu để áp dụng thẻ điểm cân bằng vào thực thi chiến lược của Viễn Thông Ninh Bình là hết sức cần thiết và có vai trò quan trọng giúp công ty đạt được hiệu quả kinh doanh tốt trong thời gian sắp tới. Chính vì vậy, nghiên cứu của tác giả sẽ có ý nghĩa vô cùng to lớn giúp cho Viễn thông Ninh Bình từng bước thực thi chiến lược của mình và nâng cao hiệu qủa kinh tế trong tương lai. 1.2 Khái quát về chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc 1.2.1 Khái niệm chiến lược Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vức quân sự. Dần dần chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế-xã hội. Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính. Như vậy theo nguyên gốc chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng. Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược chỉ thực sự bắt đầu được nghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Trên thực tế hiện nay quan niệm về chiến lược kinh doanh được chia ra làm nhiều cấp độ khác nhau như: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức năng; Chiến lược kinh doanh quốc tế... và có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược như: Theo Alfred Chandler thì "Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó". Michael E. Porter nhà sáng lập và là nhà đi đầu trong lĩnh vực quản trị chiến lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực 14 hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương với chi phí thấp hơn. Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton (2003) thì: "Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông khách hàng và dân chúng". Đối với doanh nghiệp viễn thông nói chung và VNPT Ninh Bình nói riêng, chiến lược của doanh nghiệp là duy trì hoạt động, tạo cho khách hàng một giá trị tổng thể, hướng tới dịch vụ trọn gói và hướng tới thị trường đủ lớn, quyết định thành công cho Viễn Thông Ninh Bình. 1.2.2 Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế các tổ chức thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy: "70% sự thất bại của các giám đốc điều hành váo năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi chiến lược". Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng. Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể. Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ 15 "lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch" (Kaplan, R.S and Norton, D.P,1996). Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng thành hiện thực. Tổ chức thực thi chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạnhơn Tổ chức thực thi chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận, cá nhân trong suốt quá trình thực thi chiến lược. Mục đích ưu tiên của quá trình này là đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong thời kì chiến lược. Trong thực tế, quá trình tổ chức thực thi chiến lược có thể chia làm các giai đoạn: - Chuẩn bị triển khai chiến lược: Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phải nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Thông qua đó xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược: xây dựng các cơ cấu tổ chức, các kế hoạch tác nghiệp và cơ cấu tài chính. - Thực thi các chiến lược tác nghiệp:Triển khai thực hiện: Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận để thực hiện nhiệm vụ. Liên kết giữa các bộ phận: Các bộ phận trong tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược chỉ có thể đạt hiệu quả hoạt động cao nếu có được sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau. - Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện chiến lược: Hoạt động kiểm tra, giám sát sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi. Giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Hiệu quả ở đây căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất về cả tài chính, nhân lực, vật lực. Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được Tổ chức có đạt được 16 mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu như thế nào, đặc biệt là sự hiệu quả về mặt thời gian. - Điều chỉnh chiến lược: Điều chỉnh c