Luận văn Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam

LỜI CAM ĐOAN.1

MỤC LỤC.ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU .vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.xi

MỞ ĐẦU .1

1. Tính cấp thiết của đề tài .1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .1

3. Mục tiêu nghiên cứu.16

3.1 Mục tiêu chung.16

3.2. Những mục tiêu cụ thể .16

4. Câu hỏi nghiên cứu .16

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.17

6. Tính mới và đóng góp của luận án.18

6.1. Các đóng góp về mặt lý luận.18

6.2. Các đóng góp về mặt thực tiễn.18

7. Phương pháp nghiên cứu.19

8. Kết cấu của luận án .20

CHưƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.21

1.1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .21

1.1.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp.21

1.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp.25

1.1.3. Phân loại văn hóa doanh nghiệp .32

pdf87 trang | Chia sẻ: anan10 | Lượt xem: 365 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
gữ “Văn hóa doanh nghiệp” (corporate culture) đã đƣợc các nhà quản trị, các nhà nghiên cứu sử dụng trong các bài phát biểu, các bài viết về xã hội học, về văn hóa nói chung hay văn hóa tổ chức nói riêng từ những năm đầu 1980. Ý tƣởng về một "môi trƣờng doanh nghiệp" (organizational/corporate climate), nơi phản ánh các đặc trƣng khác nhau của tổ chức doanh nghiệp, là cách hiểu khá sơ khai của VHDN thậm chí đã có từ những năm 1970. Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về VHDN. Một số học giả đƣa ra cái nhìn mang tính khái quát, tổng quan về VHDN: Theo Deal và Kennedy (1988, tr.56), VHDN đơn giản là cách thức mà doanh nghiệp triển khai hoạt động kinh doanh của mình. Là một trong những học giả đầu tiên đi sâu nghiên cứu về VHDN, Schneider (1988, tr.232) cho rằng, VHDN là chất keo kết dính toàn bộ tổ chức lại với nhau bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của doanh nghiệp. Theo ông, các công ty đa quốc gia ngày càng cần tìm hiểu sâu hơn về VHDN để kiểm soát, điều phối và thống nhất các bộ phận kinh doanh/chi nhánh ở nhiều nƣớc khác nhau. Điều khó khăn là văn hóa của mỗi chi nhánh lại gắn chặt với văn hóa quốc gia của nƣớc sở tại và văn hóa của các quốc gia lại khác nhau rất nhiều. Sự khác biệt này trên thực tế đã gây cản trở không ít cho việc điều hành hoạt động của các công ty đa quốc gia. 22 Theo Robert A. Cooke (1987, tr.34), VHDN chính là hành vi của các thành viên mà họ tin rằng cần phải phù hợp để đáp ứng mong đợi trong tổ chức. Do đó, để một thành viên mới có thể làm việc hiệu quả, phát triển đƣợc trong doanh nghiệp thì thành viên đó phải tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho hài hòa với “hành vi chung” đƣợc tổ chức thừa nhận và các thành viên khác áp dụng. Theo Dƣơng Thị Liễu (2008, tr.22), VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hóa đƣợc doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Những khái niệm trên về VHDN cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng quan về VHDN tuy nhiên lại không cho biết những nhân tố cấu thành nên VHDN và tác động của VHDN tới tổ chức như thế nào. Một số học giả, khi đƣa ra khái niệm về VHDN đã nhấn mạnh đến ý nghĩa, tầm quan trọng của các yếu tố, giá trị văn hóa vô hình trong doanh nghiệp. Các yếu tố văn hóa vô hình trong doanh nghiệp có thể bao gồm: các giả định tinh thần, thái độ, thói quen, truyền thống, các triết lý, giá trị cốt lõi, quan niệm, niềm tin, kỳ vọng chung và thậm trí cả phƣơng pháp tƣ duy, tồn tại phổ biến trong doanh nghiệp; các yếu tố văn hóa vô hình này đƣợc toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp chia sẻ, thừa nhận và định hình thành những chuẩn mực hành vi ứng xử của họ và có xu hƣớng tự lƣu truyền, thƣờng là trong thời gian dài. Một số định nghĩa về VHDN nhấn mạnh các yếu tố văn hóa vô hình: Edgar Schein (2004, tr.17): VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học đƣợc qua quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trƣờng xung quanh. Ravasi & Schultz (2006, tr.433): VHDN là tập hợp các giả định tinh thần đƣợc chia sẻ, cái sẽ định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp bằng cách xác định các phản ứng thích hợp của doanh nghiệp trong những tình huống kinh doanh khác nhau. Ở cùng một thời điểm, một công ty có thể vừa có "văn hóa đặc trƣng" tổng thể, vừa có những "tiểu văn hóa" đa dạng và thậm chí mâu thuẫn với nhau. Theo 23 ông, VHDN có cả những điểm ảnh hƣởng tích cực và tiêu cực tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organization – ILO, 2008): VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết. Kotter & Heskett (1992, tr.58): VHDN thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hƣớng tự lƣu truyền, thƣờng trong thời gian dài. Allan, Dobson & Walters (1989, tr.37): VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tƣơng đối ổn định trong doanh nghiệp. Louis (1981, tr.29): VHDN là sự đồng thuận về nhận thức hay ý nghĩa của tất cả các thành viên doanh nghiệp, những nhận thức, ý nghĩa này đƣợc mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu ngầm với nhau nhƣng rất rõ ràng và khác biệt so với những doanh nghiệp khác. Schwartz H. và David S.M (1981, tr.22): VHDN thể hiện niềm tin và kỳ vọng chung của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp. Những niềm tin, kỳ vọng này hình thành những chuẩn mực đầy quyền uy trong việc định hình hành vi của cá nhân và tập thể trong doanh nghiệp. Đỗ Thị Phi Hoài (2009, tr.16): VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Một số học giả, khi đƣa ra định nghĩa về VHDN, ngoài việc đề cập đến các yếu tố văn hóa vô hình, còn đề cập đến các yếu tố hữu hình của VHDN nhƣ các biểu tƣợng, lễ nghi, sự kiện, các vật thể, kiến trúc, cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chính những yếu tố văn hóa hữu hình sẽ giúp các thành viên trong 24 doanh nghiệp, đặc biệt là các thành viên mới hiểu và thấm nhuần các yếu tố VHDN vô hình (niềm tin, giá trị, ) một cách nhanh chóng hơn. Theo Joann Keyton (2011, tr.38): VHDN là những vật thể, những giá trị, các nghi lễ và quy chuẩn đƣợc hình thành trong quá trình tƣơng tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Một số học giả cho rằng các yếu tố văn hóa hữu hình chỉ là công cụ để biểu hiện, truyền đạt các yếu tố văn hóa hóa vô hình. Ví dụ, một doanh nghiệp thiết kế văn phòng làm việc có tính khoáng đạt, có khu vực nghỉ ngơi thƣ giãn cho nhân viên, không gian làm việc giữa lãnh đạo và nhân viên không có sự tách biệt rõ ràng đƣợc coi là một doanh nghiệp có văn hóa khuyến khích sự sáng tạo và mang tính thứ bậc thấp. Ngƣợc lại, một doanh nghiệp thiết kế văn phòng làm việc thể hiện tính khô cứng, rập khuôn, không có không gian thƣ giãn nghỉ ngơi cho nhân viên, có sự tách biệt rõ ràng giữa các bộ phận, phòng ban, giữa lãnh đạo và nhân viên đƣợc coi là một doanh nghiệp khuyến khích sự quy chuẩn và mang tính thứ bậc cao. Theo quan điểm của tác giả, mặc dù đồng tình với nhận định cho rằng mục đích chính của các yếu tố văn hóa hữu hình là nhằm biểu hiện và truyền đạt các yếu tố văn hóa vô hình, tuy nhiên, do các yếu tố văn hóa hữu hình có vai trò rất quan trọng trong việc gợi mở, định hình các giá trị văn hóa của doanh nghiệp tới những ngƣời bên ngoài hoặc những thành viên mới của doanh nghiệp (những ngƣời chƣa đủ thời gian và trải nghiệm để thấu hiểu các giá trị văn hóa vô hình bên trong của doanh nghiệp), do đó, tác giả cho rằng trong khái niệm về VHDN vẫn cần đề cập đến yếu tố văn hóa hữu hình. Một số học giả, trong định nghĩa về VHDN, cũng đã thể hiện một số nội dung quan trọng khác nhƣ: VHDN do chính các thành viên doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt động kinh doanh và trong mối quan hệ với môi trƣờng xã hội, tự nhiên của mình; nó tồn tại trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp, có thể thay đổi theo thời gian nhƣng luôn thể hiện đƣợc bản sắc riêng của doanh nghiệp. Theo Đỗ Minh Cƣơng (2009, tr.73): VHDN là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp làm ra trong quá 25 trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó. Trần Ngọc Thêm (2008, tr.65) cho rằng: VHDN là một hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trƣờng xã hội và tự nhiên của mình. Theo Trần Thị Vân Hoa (2009, tr.35), VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc gây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy. VHDN chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích đề ra. Trong phạm vi nghiên cứu của luận án, tác giả quan niệm: “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị tinh thần và vật chất tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hình thành, phát triển và trong mối quan hệ tương tác với môi trường xã hội, tự nhiên, đồng thời có tác động tới nhận thức, hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp”. 1.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 1.1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên đặc điểm, bản sắc, nền tảng sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp VHDN với các bộ phận và yếu tố cấu thành của nó nhƣ sứ mệnh, triết lý kinh doanh, hệ thống giá trị, quy tắc, quy định, hệ thống nhận diện thƣơng hiệu, lễ nghi, sự kiện, . có tác động mạnh mẽ đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, từ đó góp phần hình thành nên phong cách làm việc của cán bộ doanh nghiệp, đặc điểm nhận diện của doanh nghiệp và là nền tảng sức mạnh tinh thần cho các thành viên trong doanh nghiệp. Vai trò kết nối, tạo ra sự thống nhất nội bộ tổ chức của VHDN tạo ra sức mạnh hệ thống, tổng thể của một doanh nghiệp từ nhiều đơn vị, bộ phận, địa bàn hoạt động khác nhau. Nó cũng giúp cho các thành viên mới khi bắt đầu làm việc tại một doanh nghiệp sẽ nhanh chóng thích nghi với môi trƣờng mới, 26 biết đƣợc mình cần điều chỉnh, bổ sung những gì của bản thân để phù hợp với môi trƣờng của tổ chức mới này. VHDN không chỉ giúp các thành viên nội bộ của doanh nghiệp định hình đƣợc bản sắc của mình mà còn giúp cho các khách hàng phân biệt các doanh nghiệp khác nhau. Sự phân biệt này của khách hàng không chỉ là sự khác biệt trong nhận diện thƣơng hiệu của doanh nghiệp mà còn thông qua quá trình tiếp xúc trực tiếp, qua các giao dịch làm ăn để định hình các tiêu chí phân biệt các doanh nghiệp về phong cách phục vụ khách hàng; khả năng, cách thức, sự nhiệt tình trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh; sự gắn kết giữa tuyên ngôn, khẩu hiệu của doanh nghiệp với thực tế hoạt động kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp đó. VHDN cũng góp phần hình thành nên một yếu tố rất quan trọng, đó là nền tảng sức mạnh tinh thần hay sức mạnh tƣ tƣởng, đoàn kết nhất trí của doanh nghiệp. Trong những thời kỳ kinh doanh khó khăn thì chính nền tảng sức mạnh tinh thần, nhất là tinh thần đoàn kết, nhất trí, quyết tâm vƣợt qua khó khăn thách thức chung, đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ vững tinh thần của nhân viên, tăng cƣờng sự quyết tâm, ý chí phấn đấu và tinh thần đoàn kết của các thành viên trong doanh nghiệp nhằm đƣa doanh nghiệp trở lại hoạt động kinh doanh hiệu quả. Theo Đào Duy Quát (2007, tr.22), tinh túy nhất trong văn hóa của một doanh nghiệp là những phẩm chất văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trong đó những phẩm chất chủ yếu là: lòng yêu nghề, yêu công ty, tinh thần phấn đấu vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp; tinh thần ham học, đổi mới; tinh thần lao động; đạo đức kinh doanh. Những yếu tố trên cũng chính là sự thể hiện của phong cách, bản sắc và nền tảng sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Văn hóa doanh nghiệp phản ánh các giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lược, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có hệ thống các giá trị cốt lõi, tầm nhìn chiến lƣợc, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh của riêng mình. Hệ thống các giá trị này có thể đƣợc hình thành bởi ngƣời lãnh đạo cao nhất hoặc nhóm lãnh đạo của doanh 27 nghiệp hoặc đƣợc xây dựng từng bƣớc trong quá trình hình thành của doanh nghiệp bởi nhiều thế hệ cán bộ công nhân viên. VHDN đóng một vai trò quan trọng trong việc phản ánh hệ thống giá trị này không những trong hệ thống cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp mà còn phản ánh tới đông đảo khách hàng và xã hội. Các giá trị cốt lõi, chiến lƣợc phát triển, tiêu chuẩn đạo đức hay triết lý kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đƣợc phản ánh thông qua hệ thống các yếu tố cấu thành hoặc các công cụ của VHDN nhƣ: hệ thống nhận diện thƣơng hiệu (logo, khẩu hiệu, kiến trúc công sở .); các quy định, quy tắc về lề lối làm việc, tiếp xúc khách hàng; các câu chuyện, truyền thuyết, các lễ nghi, sự kiện của doanh nghiệp v.v. từ đó hình thành nên môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp. Thông thƣờng, các giá trị này có thể đƣợc truyền đạt một cách dễ dàng đến một nhân viên hay khách hàng mới của doanh nghiệp thông qua hệ thống các công cụ VHDN hữu hình. Tuy nhiên, nhân viên hay khách hàng mới này chỉ có thể có đƣợc sự cảm nhận thực sự sâu sắc về hệ thống giá trị của doanh nghiệp qua những trải nghiệm công việc hoặc giao dịch kinh doanh trên thực tế, vì khi đó những giá trị mang tính “ẩn” này mới đƣợc bộc lộ một cách rõ ràng nhất. Jim Collins và Jerry Porras (2004, tr.85) khẳng định rằng, muốn có doanh nghiệp đạt đẳng cấp cao trên thƣơng trƣờng, một trong những yếu tố quan trọng nhất là phải có một nền văn hóa tập thể mạnh mẽ và những bản sắc riêng của mình. Nghiên cứu về tầm quan trọng của VHDN, John R Childress (2011, tr.2) cho rằng: văn hóa chính là sự hiển diện của doanh nghiệp, qua đó, mọi ngƣời biết đến doanh nghiệp sẽ đi về đâu (tầm nhìn chiến lƣợc), vai trò của các thành viên trong doanh nghiệp nhƣ thế nào (cấu trúc tổ chức) và nền tảng cho các hoạt động của doanh nghiệp (triết lý kinh doanh, tiêu chuẩn đạo đức). Đinh Công Hiệp (2007, tr. 39), trong bài “Văn hóa doanh nghiệp với sự phát triển kinh tế xã hội” tại Tạp chí Kinh tế Châu Á Thái Bình Dƣơng cho rằng, đối với các doanh nghiệp, việc xây dựng đƣợc VHDN mạnh và thích ứng là điều 28 kiện cần thiết và quan trọng để quảng bá thƣơng hiệu, mở rộng quan hệ bạn hàng, mở rộng quan hệ thị thƣờng và tăng cƣờng năng lực cạnh tranh. 1.1.2.3. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp đƣợc thể hiện qua một số yếu tố chính nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, nhân lực, trình độ quản trị và vốn. VHDN có vai trò tác động tới tất cả các yếu tố trên nhƣ tạo môi trƣờng làm việc sản xuất kinh doanh theo quy chuẩn, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm; tạo môi trƣờng kích thích sự sáng tạo, đặc biệt là các sáng tạo về khoa học công nghệ; tạo môi trƣờng giúp cán bộ nhân viên phát huy tối đa năng lực bản thân và tạo môi trƣờng để áp dụng các phƣơng thức quản trị hiện đại. Do đó, VHDN đóng một vai trò quan trọng góp phần tăng cƣờng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Dƣơng Thị Liễu (2008, tr.42), một doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ có điều kiện thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành, những yếu tố quan trọng cấu thành nên sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Lê Thị Kim Nga (2012, tr.52), trong bài viết “Văn hóa doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp” cũng khẳng định, VHDN có khả năng tổng hợp liên kết sức mạnh của các nguồn lực khác nhau, kiến tạo sự khác biệt độc đáo trên thị trƣờng, từ đó giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh. Có khá nhiều nghiên cứu quốc tế về mối quan hệ giữa VHDN và các thành tố hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sousa-Poza (2001) thông qua khảo sát các doanh nghiệp tại Mỹ, Thụy Sĩ và Nam Phi đã khẳng định mối liên hệ tích cực giữa việc thực thi các nội dung VHDN đến kết quả thực hiện Quản trị chất lƣợng tổng thể TQM (Total Quanlity Management) của doanh nghiệp. VHDN còn góp phần đảm bảo sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc giúp doanh nghiệp điều chỉnh phù hợp với những biến đổi của môi trƣờng bên trong và bên ngoài của nó. John R Childress (2011, tr,2), cho rằng, trong doanh nghiệp có ba yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh, đó 29 là chiến lƣợc, cấu trúc tổ chức và văn hóa. Vì vậy, trƣớc áp lực của các yếu tố bên ngoài nhƣ đổi mới công nghệ, áp lực cạnh tranh tạo ra sự thay đổi những yếu tố bên trong nhƣ chiến lƣợc và quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp không điều chỉnh các yếu tố văn hóa của mình phù hợp thì sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp do văn hóa cũ không phù hợp với chiến lƣợc và cấu trúc mới. Hình 1.1: Ảnh hƣởng của việc chậm thay đổi văn hóa doanh nghiệp tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn: John R Childress,(2011), Why Banks Should Focus On Culture, Now More Than Ever, The Principia Group 1.1.2.4. Văn hóa doanh nghiệp góp phần xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, hiệu quả trong doanh nghiệp, nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên VHDN tác động trực tiếp đến quá trình phối hợp công việc giữa từng thành viên trong doanh nghiệp, trong mối quan hệ tƣơng tác giữa các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp, do đó tác động trực tiếp đến việc xây dựng môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp. Môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp thể hiện tính đoàn kết hay tách biệt, mối quan hệ công việc giữa các phòng ban, đơn vị của doanh nghiệp là nhịp nhàng hay quan liêu hành chính phụ thuộc một phần quan trọng vào việc các yếu tố văn hóa đƣợc triển khai trong doanh nghiệp đó nhƣ thế nào. Đối với các doanh nghiệp xây dựng đƣợc môi trƣờng văn hóa mạnh, các thành viên có tinh thần  Thể chế  Công nghệ  Luật pháp  ....... Chiến lƣợc cũ Văn hóa cũ Chiến lƣợc mới Cấu trúc cũ Cấu trúc mới 30 đoàn kết cao, các đơn vị phối hợp nhịp nhàng và tinh thần chung là hƣớng tới lợi ích, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức. VHDN, thông qua việc xây dựng môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp, cũng góp phần tác động đến mức độ thỏa mãn về công việc của cán bộ nhân viên, bên cạnh các yếu tố khác nhƣ lƣơng, chế độ phúc lợi hay sự thăng tiến trong công việc. Điều này đƣợc thể hiện qua thang nhu cầu của Maslow, theo đó, con ngƣời có 5 loại nhu cầu chính theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhƣ cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu thể hiện mình. Do đó, VHDN, thông qua các yếu tố cấu thành và công cụ của mình, nếu hình thành đƣợc môi trƣờng làm việc mà lãnh đạo và cán bộ nhân viên có sự giao tiếp cởi mở, mọi ngƣời đều đƣợc tôn trọng và có cơ hội thể hiện mình thì sẽ góp phần đem lại mức độ thỏa mãn công việc cao trong nhân viên. Lund (2003) đã nghiên cứu ảnh hƣởng của các loại hình VHDN tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên thông qua bảng hỏi khảo sát các doanh nghiệp tại Mỹ. Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc cao hơn tại các doanh nghiệp hƣớng theo loại hình văn hóa gia đình và sáng tạo. Ngƣợc lại, các doanh nghiệp hƣớng theo loại hình văn hóa cạnh tranh và thứ bậc đem lại ít sự thỏa mãn hơn tới nhân viên. Theo Đỗ Minh Cƣơng (2009, tr.73), trong bài “Văn hóa doanh nghiệp, một số vấn đề và giải pháp” nhận định rằng, các doanh nghiệp thành công trong nƣớc và thế giới, đều rất coi trọng việc giáo dục nhân viên bằng các giá trị và bản sắc văn hóa của mình, đồng thời cố gắng tạo ra điều kiện vật chất và tinh thần để nguồn vốn con ngƣời có hứng khởi trong lao động, thỏa mãn trong công việc, cống hiến hết mình cho tổ chức. 1.1.2.5. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp Khả năng đổi mới và sáng tạo tại một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đó có hay không thành lập các trung tâm nghiên cứu và phát 31 triển R&D (Research and Development), có hay không nguồn nhân lực chất lƣợng, tài năng mà còn phụ thuộc nhiều vào việc VHDN của ngân hàng đó có tạo môi trƣờng và động lực cho sự đổi mới và sáng tạo hay không. Nhƣ đã trình bày ở trên, một môi trƣờng VHDN mạnh sẽ kích thích các cá nhân, từ lãnh đạo đến nhân viên trong doanh nghiệp có điều kiện phát huy năng lực sáng tạo của mình. Năng lực sáng tạo đó đƣợc giải phóng bởi một không gian làm việc cởi mở, bao gồm cả không gian về mặt thiết kế, bố trí văn phòng làm việc đến không gian, cách thức giao tiếp trao đổi công việc cởi mở giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, một môi trƣờng VHDN kích thích sự đổi mới, sáng tạo không hẳn là một môi trƣờng của sự đồng thuận tuyệt đối. Môi trƣờng đó cho phép các ý tƣởng đổi mới, sáng tạo đƣợc tự do đề xuất, nhƣng ngƣợc lại, cũng đƣợc tự do tranh luận và phản biện. Sự tranh luận và phản biện này có một ý nghĩa tích cực trong việc đảm bảo chất lƣợng của các nội dung, ý tƣởng sáng tạo và đổi mới, từ đó những ý tƣởng sẽ đƣợc trau chuốt hơn, chỉnh sửa phù hợp hơn khi triển khai trên thực tế. Vì vậy tính cạnh tranh thông qua việc tranh luận, phản biện ở đây không những không hạn chế quá trình đổi mới, sáng tạo mà ngƣợc lại còn làm tăng chất lƣợng quá trình đổi mới, sáng tạo và hƣớng nó phục vụ cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN còn khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của doanh nghiệp qua các công cụ nhƣ hệ thống thƣởng phạt, tuyên dƣơng, thăng cấp v.v. Việc một nhân viên, đƣợc khen thƣởng một cách xứng đáng khi ý tƣởng đổi mới, sáng tạo của mình đƣợc thực thi có hiệu quả sẽ tạo động lực và sự khích lệ lớn không chỉ cho nhân viên đó mà cho rất nhiều cán bộ nhân viên khác, những ngƣời tin tƣởng rằng, những cố gắng của họ sẽ đƣợc tƣởng thƣởng một cách xác đáng. Đinh Việt Hòa (2011, tr.40), trong bài viết về “Văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền vững”, cho rằng, một doanh nghiệp chỉ đƣợc coi là có môi trƣờng văn hóa mạnh khi các ý tƣởng luôn đƣợc xem xét, sự cải tiến luôn đƣợc ủng hộ và thành công đƣợc ghi nhận. 32 1.1.3. Phân loại văn hóa doanh nghiệp Dựa trên các cách tiếp cận khác nhau, các học giả đã đƣa ra một số phƣơng án nhằm phân loại VHDN: Handy (1993) đƣa ra mô hình 4 loại VHDN gồm: văn hóa quyền lực, văn hóa vai trò, văn hóa nhiệm vụ và văn hóa cá nhân. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp theo Handy (1993) (1) Văn hóa quyền lực Tập trung quyền lực trong một nhóm nhỏ hoặc một nhân vật trung tâm. Sự kiểm soát của doanh nghiệp đƣợc tỏa ra từ trung tâm theo hình mạng nhện. Doanh nghiệp theo kiểu văn hóa quyền lực này chỉ cần một vài quy tắc hoạt động nhất định, ít hành chính hóa đồng thời rất nhanh chóng trong việc đƣa ra các quyết định. (2) Văn hóa vai trò Các vị trí công việc đƣợc phân bổ theo một cấu trúc hệ thống. Doanh nghiệp hình thành bộ máy hành chính phân cấp nhất quán, sự kiểm soát đƣợc thực hiện bởi hệ thống các thủ tục, mô tả vị trí công việc đƣợc thực hiện rõ ràng. Doanh nghiệp theo kiểu văn hóa vai trò đƣợc mô tả nhƣ một "tòa nhà La Mã " với các trụ cột vững chãi đại diện cho các phòng ban chức năng. (3) Văn hóa nhiệm vụ Các nhóm đƣợc thành lập để giải quyết các vấn đề cụ thể. Quyền lực đƣợc trao cho nhóm (đặc biệt là các chuyên gia) để thực hiện nhiệm vụ. Loại VHDN này sử dụng phƣơng thức tiếp cận theo nhóm, nơi mỗi ngƣời có tay nghề và chuyên môn trong lĩnh vực riêng của họ. 33 (4 )Văn hóa cá nhân Loại VHDN này hình thành nơi mọi cá nhân đều tin rằng mình vƣợt trội và quan trọng với tổ chức. Nó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động khi mỗi ngƣời có một chí hƣớng khác nhau. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp theo hình thức liên danh (đặc biệt là liên danh theo chuyên môn nghề nghiệp) lại khá phù hợp với kiểu văn hóa này bởi mỗi bên tham gia vào liên danh lại mang đến một ƣu thế chuyên môn cụ thể và một nhóm khách hàng riêng cho công ty. Cooke & Lafferty (1987), đƣa ra Bảng kê VHDN với mƣời hai quy tắc, phong cách ứng xử đƣợc chia thành ba nhóm: nhóm văn hóa xây dựng, nhóm văn hóa thụ động, nhóm văn hóa cạnh tranh. (1) Nhóm văn hóa xây dựng: Là nhóm văn hóa mà các thành viên đƣợc khuyến khích để tƣơng tác với nhau, khuyến khích làm việc nhóm, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ chứ không chỉ lo nghĩ đến công việc của riêng mình. Ở các doanh nghiệp, khi mà nhiệm vụ có tính phức tạp, tổng hợp, đòi hỏi nhiều kỹ năng chuyên môn khác nhau thì nhóm văn hóa này khá phù hợp và hiệu quả. Bốn phong cách ứng xử trong nhóm văn hóa này gồm:  Hướng đến hiệu quả: Coi hiệu quả, chất lƣợng công việc là mục tiêu chung của mọi thành viên và để công việc đạt đƣợc hiệu quả cao cần có nỗ lực, kinh nghiệm, kỹ năng của nhiều ngƣời.  Luôn tự hoàn thiện: Mỗi thành viên luôn cố gắng hoàn thiện bản thân, hiện thực hóa các tiềm năng và phát huy năng lực của mình. Ngƣời theo phong cách này thể hiện một mong muốn mạnh mẽ học hỏi và trải nghiệm mọi thứ, có tƣ duy sáng tạo nhƣng thực tế và một mối quan tâm cân bằng giữa đồng nghiệp và nhiệm vụ đƣợc giao. 34  Tinh thần khuyến khích: Có tinh thần giúp đỡ, tƣ vấn cho ngƣời khác phát triển bản thân và hoàn thành công việc. Giải quyết các tình huống mâu thuẫn với tinh thần xây dựng, nhạy cảm với các yếu tố tâm lý của đồng nghiệp.  Hành động nhâ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf00050008281_0327_2002970.pdf
Tài liệu liên quan