Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty TNHH Công nghệ phẩm Ba Đình

năng Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn.. 1.7.2. Ma trận Boston (BCG) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do công ty tư vấn chiến lược của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Từ đó giúp nhà quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và đánh giá tình hình tài chính của Công ty. Ma trận này gồm: * Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối ( Relative Market Share – R.M.S) của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đứng thứ nhì. * Trục tung: Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate – M.G.R). Tỷ lệ tăng trưởng của một ngành kinh doanh là một con số xác định. Căn cứ vào số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh trên ma trận. Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 29 * Bốn ô (Thế đôi ngã, ngôi sao, bò sữa, điểm chết): vị trí mỗi ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược. Hình 1.8: Ma trận BCG - Thế đôi ngã (Question Marks): Các USB (1,2) nằm trong ô này thường mới được thành lập trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng có thị phần tương đối và doanh số nhỏ. Công ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng thị phần tương đối . - Ngôi sao (Stars): Các SBU (3) nằm ở ô này thường dẫn đầu về tỷ lệ tăng trưởng của thị trường ở ngành có thị phần tương đối cao thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này giữ được tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao ngành này sẽ đi vào ổn định và thị phần tương đối sẽ giảm, các SBU sẽ chuyễn sang ô Cash Cows. - Bò sữa (Cash Cows): SBU thuộc ô (4) là nguồn cung cấp tài chính cho công ty nên gọi là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô Dogs. - Điểm chết (Dogs): SBU nằm trong ô (5) rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận cho công ty. Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã, các SBU này có thể nguyên sang ô Question Marks hay ô Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 30 Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế công ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này. * Nhận xét về ma trận BCG Ưu điểm: Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của Công ty. Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu. Nhược điểm: Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hóa sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU – Con bò sữa. Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU. 1.7.3. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Để phát triển một Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 31 ma trận QSPM, có 6 bước như sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh bên trong doanh nghiệp Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố quan trọng Phân loại Yếu tố bên trong 1. 2. Yếu tố bên ngoài 1. 2. Tổng số Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 32 Tóm lại: Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng những mục tiêu và hình thành kế hoạch tổng thể cho tổ chức trong dài hạn, là một trong những công cụ quan trọng để xây dựng, thực hiện và xác định đúng đắn chiến lược, chiến thuật kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược giữ vai trò chỉ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định. Nó là chiếc cầu nối giữa tương lai và trước mắt, nó liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp chẳng hạn như quản trị chiến lược, chiến thuật và sách lược kinh doanh và nhiều hoạt động khác. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, nhà quản trị cũng cần phải kiểm soát chặt chẽ, để phát hiện ra các sai lệch, truy tìm nguyên nhân và hiệu chỉnh kịp thời. Để có thể hình thành chiến lược, chúng ta cần phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ của doanh nghiệp đồng thời xác định các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ thành lập được các ma trận IFE,EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận QSPM và ma trận SWOT. Đây là cơ sở lý luận quan trọng để chúng ta có thể tiến hành phân tích thực trạng cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 33 TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I : Qua chương một, luận văn đã trình bày cơ sở lý luận của chiến lược và quá trình hoạch định chiến lược, cho thấy vai trò và tầm quan trọng của chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Luận văn đã giới thiệu tổng thể các khái niệm, cách phân loại, nhiệm vụ, căn cứ xây dựng và vai trò của chiến lược. Trên cơ sở đó làm nền tảng cho việc phân tích và hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Trong chương hai, luận văn sẽ tập trung phân tích ảnh hưởng các yếu tố môi trường đến hoạt động của công ty TNHH XD CNP Ba Đình nhằm tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược phát triển cho công ty từ nay đến năm 2020. Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 34 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH CNP BA ĐÌNH 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH CNP BA ĐÌNH 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tên công ty: Công ty TNHH Công nghệ phẩm Ba Đình Địa chỉ: Số 5 Nghi Tàm, phường Yên Phụ, quận Tây Hồ, Hà Nội Công ty TNHH CNP Ba Đình được thành lập ngày 7/11/2000, là công ty thương mại thuần túy, chuyên nhập khẩu và phân phối mặt hàng hương liệu, phụ gia thực phẩm, các nguyên liệu dùng trong chế biến thực phẩm tại thị trường Việt Nam, ví dụ: hương liệu, chất ổn định nhũ hóa trong công nghiệp chế biến kem; chất điều vị, chất tạo dai trong công nghiệp chế biến mỳ, xúc xích; hương liệu, chất tạo xốp trong bánh kẹo nước giải khát; chất tạo ngọt, màu dùng trong thực phẩm.... Tất cả những sản phẩm công ty kinh doanh chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài, phù hợp với “Quy định danh mục các chất phụ gia được phép sử dụng trong thực phẩm” (Ban hành kèm theo QĐ 3742/2001/QĐ-BYT ngày 31/8/2001 của Bộ trưởng Bộ Y tế) và được cấp phép bởi Cục Vệ sinh an toàn thực phẩm Bộ Y tế. Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty không ngừng lớn mạnh, mở rộng các đối tác cung cấp cũng như khách hàng. Hiện tại số lượng đối tác là các nhà cung cấp đã lên đến gần 50 nhà cung cấp như Ajinomoto, Givaudan, Belmay, Sinosweet, Samin, ... từ các quốc gia như Pháp, Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Indonesia, Trung Quốc; số lượng khách hàng không ngừng gia tăng trong đó phải kể đến các thương hiệu thực phẩm mạnh từ chế biến bánh kẹo nước giải khát như Hải Hà, Hữu Nghị, Hải Châu, Tribeco... đến chế biến các thực phẩm mặn như mỳ ăn liền Micoem, Masan, đồ hộp Hạ Long, Trung Thành... Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 35 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH CNP Ba Đình ™ Chức năng - Chức năng chính của công ty là nhập khẩu và kinh doanh các phụ gia nguyên liệu thực phẩm. - Ứng dụng thí nghiệm sản phẩm mới, tổ chức nghiên cứu, thí nghiệm và ứng dụng, phối hợp với các chuyên gia nước ngoài ứng dụng sản phẩm mới vào công nghiệp chế biến thực phẩm. ™ Nhiệm vụ Công ty có nghĩa vụ sử dụng hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn một cách hiệu quả theo kế hoạch đề ra. Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh phù hợp với nhiệm vụ được giao và nhu cầu của thị trường. Đổi mới hiện đại hoá công nghệ và phương thức quản lý. Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo luật lao động, bảo đảm cho người lao động tham gia quản lý công ty. Thực hiện cá quy định Nhà Nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường,quốc phòng và an ninh quốc gia. Công khai tài chính – nghĩa vụ đối với ngân sách. Thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, về kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác do Nhà nước quy định và chịu trách nhiệm tính xác thực và hợp pháp của hoạt động tài chính. Công ty phải công khai báo cáo tài chính hằng năm, các thông tin để đánh giá đúng đắn và khách quan về hoạt động của công ty. Thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách theo quy định của pháp luật. 2.1.3. Mô hình quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty Công ty TNHH CNP Ba Đình là công ty TNHH một thành viên hoạt động kinh doanh thuần túy nên bộ máy khá gọn nhẹ. Hội đồng thành viên gồm 2 người, một Tổng giám đốc và một Phó giám đốc kinh doanh. Chủ tịch công ty : đồng thời là Tổng giám đốc, là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước Công ty và Hội đồng thành viên cũng như trước Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 36 pháp luật về việc thực hiện các hoạt động của Công ty. Tổng giám đốc là người có quyền hành cao nhất về mọi hoạt động của Công ty. Phó Giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc, trước Công ty, trước pháp luật về việc thực hiện những công việc Giám đốc giao và phân công thực hiện. Bộ máy quản lý của công ty gồm 5 bộ phận: Hành chính,Tài chính kế toán, Kinh doanh, Xuất nhập khẩu, Kho vận . Các phòng ban trong công ty được giao trách nhiệm hoàn thành những nhiệm vụ và chức năng khác nhau. Nhưng phải luôn phối hợp với nhau để hoàn thành mục tiêu chung của Công ty. 2.2. CÁC KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY CNP BA ĐÌNH Đà ĐẠT ĐƯỢC TRONG NĂM 2011-2012. 2.2.1. Tình hình kinh doanh trong năm 2011- 2012 Trên 10 năm xây dựng và trưởng thành, cùng với sự phát triển về quy mô, sự nâng cao năng lực tài chính, sự chú trọng đầu tư vào khâu marketing, đặc biệt là đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao Công ty TNHH CNP Ba Đình đã có những tiến bộ vượt bậc trong hoạt động kinh doanh. Các sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty hiện nay bao gồm hương liệu, màu thực phẩm và 4 loại phụ gia: - Hương liệu : hương sữa, hương dâu, hương nho, hương cam, hương táo, hương dưa, hương sô cô la, hương vani.... - Màu thực phẩm : Màu xanh, màu vàng, màu đỏ... - Phụ gia : Chất ổn định nhũ hóa (dùng trong sản xuất kem), Chất điều vị (dùng trong sản xuất mỳ ăn liền, xúc xích), Carragenan – chất nhũ hóa (dùng trong sản xuất thạch rau câu), Chất tạo ngọt tổng hợp (dùng trong sản xuất nước giải khát) - Ngoài ra còn có các loại phụ gia khác như: chất bảo quản thực phẩm, chất phủ bóng, acid citric, chất làm dày guar gum... Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 37 Bảng 2.1: Doanh thu của công ty theo nhóm sản phẩm giai đoạn 2011-2012 Tỷ lệ % TT Sản phẩm ĐVT Năm 2011 Năm 2012 Năm 2011 Năm 2012 1 Hương liệu Đ 1,927,424,100 3,220,197,221 10.5 12.55 2 Màu thực phẩm Đ 1,450,157,180 1,590,854,404 7.9 6.2 3 Chất ổn định nhũ hóa Đ 3,634,571,160 5,670,626,182 19.8 22.1 4 Chất điều vị Đ 3,285,799,180 3,951,477,068 17.9 15.4 5 Carragenan Đ 3,909,917,460 5,670,626,182 21.3 22.1 6 Chất tạo ngọt Đ 2,814,039,186 3,746,205,532 15.33 14.6 7 Các loại khác Đ 1,334,511,734 1,808,955,411 7.27 7.05 Tổng Đ 18,356,420,000 25,658,942,000 100 100 Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty TNHH CNP Ba Đình Qua bảng 1 ta thấy mặt hàng chiếm tỉ trọng cao nhất trong doanh thu của Công ty ở cả 2 năm là Chất ổn định nhũ hóa và chất làm dày Carragenan, trong đó lần lượt với tỉ trọng là 19.8% và 21.3% trong năm 2011 tăng lên đều là 22.1% trong năm 2012. Đây là 2 mặt hàng chính của công ty, sản phẩm này được nhập khẩu từ đối tác lâu năm và đã cung cấp có uy tín cho nhiều nhà sản xuất tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên tỉ trọng màu thực phẩm và chất điều vị có sự sụt giảm khá, lý do của sự sụt giảm này là do đối tác bán màu thực phẩm không chú tâm và có những chính sách hỗ trợ hợp lý, chất tạo ngọt giảm do nguồn hàng khan, nhập khẩu số lượng bị hạn chế... Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 38 2.2.2. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh từ 2011-2012 Bảng 2.2. Lợi nhuận từng sản phẩm của công ty giai đoạn 2011-2012 Qua bảng trên ta thấy chỉ số doanh lợi (Lợi nhuận/Doanh thu) năm 2012 tăng lên 16.66% so với năm 2011 là 14.19%. Trong đó một số mặt hàng có chỉ số lợi nhuận tăng giảm ko đều, ví dụ chất ổn định nhũ hóa kem, mặc dù doanh thu vẫn tăng nhưng lợi nhuận lại giảm do năm 2011 là năm đầu tiên công ty đưa ra sản phẩm hỗn hợp này, chiếm ưu thế và gần như ko có đối thủ trên thị trường. Sang năm 2012, một số đối thủ cạnh tranh đã mô phỏng công thức và chế ra chất gần tương tự như vậy buộc công ty phải hạ giá bán. Trái lại Carragenan được mùa bội thu năm 2012, vì công ty dự đoán trước tình hình và có quyết định ký hợp đồng đúng đắn nên không bị gián đoạn nguồn hàng, trong khi thị trường vô cùng khan hiếm. TT Tên hàng ĐVT Năm 2011 Năm 2012 Lợi nhuận % năm 2011 Lợi nhuận % năm 2012 1 Hương liệu Đ 409,348,166 741,543,424 2.23 2.89 2 Màu thực phẩm Đ 211,098,830 474,690,427 1.15 1.85 3 Chất ổn định nhũ hóa Đ 504,801,550 505,481,157 2.75 1.97 4 Chất điều vị Đ 598,419,292 605,551,031 3.26 2.36 5 Carragenan Đ 233,126,534 705,620,905 1.27 2.75 6 Chất tạo ngọt Đ 558,035,168 808,256,673 3.04 3.15 7 Các loại khác Đ 89,946,458 433,636,120 0.49 1.69 Tổng Đ 2,604,775,998 4,274,779,737 14.19 16.66 Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 39 Bảng 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2012 (ĐVT: VNĐ) STT Tên chỉ tiêu Năm 2011 2012 % tăng giảm 1 Tổng tài sản 21,356,476,415 28,976,464,310 35.68 2 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 18,356,420,000 25,658,942,000 39.78 3 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2,604,775,998 4,274,779,737 64.11 4 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1,429,775,998 2,931,494,937 105.03 5 Lợi nhuận khác 35,647,800 65,789,420 84.55 6 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1,465,423,798 2,997,284,357 104.53 7 Lợi nhuận sau thuế TNDN 1,099,067,849 2,247,963,268 104.53 Nguồn: Báo cáo tài chính công ty năm 2012 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG CNP BA ĐÌNH 2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Trong những năm qua công ty TNHH CNP Ba Đình đã có nhiều thay đổi trong cơ cấu tổ chức cũng như đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Tuy nhiên, công tác hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh trung hạn và dài hạn chưa được nghiên cứu và đầu tư một cách nghiêm túc. Việc đưa ra các mục tiêu về doanh thu và phát triển thị trường phụ thuộc khá nhiều vào điều kiện tài chính hạn hẹp của doanh nghiệp, đồng thời công Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 40 ty chưa có những bộ phận chức năng chuyên trách về công tác nghiên cứu và dự báo trước tình hình kinh tế và những thay đổi của môi trường kinh doanh để giúp công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả. Với thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty đã ảnh hưởng không ít đến hoạt động kinh doanh, có thể tóm tắt như sau: (1)Chưa nắm bắt kịp thời về sự biến động của giá Nhiều hợp đồng lớn đòi hỏi phải nghiên cứu giá chào bán thật kỹ trước khi đưa ra đàm phán, nhưng do chưa dự báo được sự biến động về giá sản phẩm nên công ty hay nằm trong thế bị động, bị bên mua ép giá hoặc ký với giá quá thấp so với giá nhập, ảnh hưởng đến lợi nhuận. (2) Chưa đáp ứng đầy đủ các hồ sơ, giấy tờ, văn bản chứng nhận liên quan do bên mua yêu cầu. .Vì sản phẩm được nhập ở các nước khác nhau nên các chứng nhận cũng quy định khác nhau ở mỗi nước. Khi nhập khẩu về Việt Nam cung cấp cho những nhà sản xuất Việt Nam, công ty nên nắm bắt được những thủ tục giầy tờ mà khách hàng – là những nhà sản xuất thực phẩm – yêu cầu để có sự chuẩn bị trước, phối hợp với nhà cung cấp để hoàn thiện các chứng nhận liên quan. (3) Chưa dự đoán được lượng cầu thích hợp Hiện tại công ty mới chỉ thực hiện việc chuẩn bị hàng sẵn trong thời gian 1-2 tháng, chưa có kế hoạch dài hạn với nhà sản xuất nên rất hay xảy ra trường hợp lúc thì hàng đầy kho, lúc thì hàng ko kịp về để bán. 2.3.2. Những tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Qua nghiên cứu và tìm hiểu về quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty tác giả có những nhận xét sau: - Công ty đã xây dựng chiến lược kinh doanh nhưng thực chất việc xây dựng chiến lược chưa được cụ thể rõ ràng mà còn chung chung theo dạng định hướng, thiếu những thông tin phân tích và dự báo về tình hình kinh tế xã hội của ngành. Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 41 - Trong quá trình xây dựng chiến lược chưa đánh giá phân tích cụ thể về điểm mạnh và điểm yếu của Công ty và các đối thủ cạnh tranh, dẫn đến việc chưa phát huy được thế mạnh của Công ty để khắc phục những điểm yếu, đây là vấn đề quan trọng quyết định sự tồn tại của Công ty trên thương trường. - Mục tiêu chiến lược đề ra nhưng còn thiếu các phương án cụ thể để thực hiện các mục tiêu đó. - Việc thực hiện chiến lược kinh doanh đã được triển khai nhưng cò thiếu tính đồng bộ, chủ yếu tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn. - Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thực hiện theo hằng năm nếu nhìn nhận một cách khách quan thì phải nói còn nhiều điểm yếu kém tính khả thi rất thấp. - Việc xây dựng chiến lược lẽ đương nhiên là phải có sự chênh lệch đúng sai nhưng nó chỉ nên ở trong một khoảng cho phép từ 10 đến 15% thì còn có thể chấp nhận được chứ quá lớn thì kế hoach lập ra không thể gọi là khả thi được. 2.4. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH CNP BA ĐÌNH. 2.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài 2.4.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô a. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều đã ảnh hưởng rất lớn tới tính thời vụ của công nghệ sản xuất và tiêu dùng các loại thực phẩm, gián tiếp tác động đến kế hoạch kinh doanh của công ty CNP Ba Đình. Thứ nhất, là một loại nguyên liệu để chế biến thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm nhưng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hư hỏng. Do đó chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản phẩm. Thứ hai, một số nguyên vật liệu dùng cho sản xuất thực phẩm là sản phẩm từ nông nghiệp mà thời tiết nước ta diễn biến rất phức tạp như mưa bão, lũ lụt, hạn Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 42 hán rất nhiều làm cho thị trường cung cấp nguyên vật liệu không ổn định, chi phí dự trữ nguyên vật liệu lớn. Thứ ba, nhu cầu tiêu dùng thực phẩm thay đổi rất lớn theo mùa, công tác dự trù các nguyên vật liệu và bố trí sắp xếp kho bãi của công ty gặp nhiều khó khăn. Ngoài những bất lợi trên, công ty cũng có nhiều thuận lợi như mặt hàng kinh doanh ứng dụng trong nhiều loại thực phẩm nên không quá phân biệt mùa vụ, không có thời gian “chết” trong năm, mùa nào kinh doanh mặt hàng đó nên các hoạt động của công ty được duy trì đều đặn. b. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế - Tốc độ tăng trưởng kinh tế Bảng 2.4. Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2002-2012 Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 GDP (%) 6,84 7,04 7,79 8,44 8,17 8,5 6,23 5,32 6,7 5,89 5,03 Nguồn: Niên giám thống kê và báo cáo KH các năm của bộ KH&ĐT Theo số liệu trên thì tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam từ năm 2002 đến nay khá cao. Đây là một nhân tố tích cực đến các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và CNP Ba Đình nói riêng. Tốc độ tăng trưởng GDP tăng trưởng cao đã kéo tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người cũng tăng: Bảng 2.5. GDP bình quân đầu người giai đoạn 2002-2012 (ĐVT:USD/người /năm ) Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 GDP/người 439 483 514 640 722 835 960 1100 1168 1300 1749 Nguồn: Ngân hàng phát triển Châu Á –ADB Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Lê Thị Thùy Linh 43 Từ số liệu trên cho ta thấy GDP bình quân đầu người gia tăng tương đối đều qua các năm, và đạt tốc độ nhảy vọt vào năm 2012. Tuy nhiên, nếu so với các nước trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người dân vẫn còn thấp. Nhưng đây vẫn là một yếu tố rất thuận lợi đối với các doanh nghiệp chế biến thực phẩm nói chung và CNP Ba Đình nói riêng. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các sản phẩm thực phẩm. Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao, đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai thực phẩm cao cấp, đa dạng phong phú cũng tăng. Khi mức sống của người dân tăng lên thì nhu cầu của thị trường đối với thực phẩm đòi hỏi phải thoả mãn về số lượng, chất lượng cao hơn, mẫu mã phong phú hơn, phải bảo đảm vệ sinh, an toàn cao hơn. Mặc dù khủng hoảng kinh tế thế giới nhưng nhìn chung về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tích cực tới thị trưòng tiền tệ, thị trường vốn của nước ta, hạn chế những tác động tiêu cực của thị trường tài chính quốc tế. Sự thuận lợi trên thị trường tài chính, tiền tệ sẽ tạo điều kiện cho các công ty thực phẩm đầu tư mở rộng sản xuất, kéo theo sự phát triển của công ty CNP Ba Đình. - Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế Khi Việt Nam tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam sẽ cắt giảm thuế nhập khẩu theo đúng lộ trình như đã cam kết với WTO. Cụ thể, sẽ có khoảng 36% dòng thuế trong biểu thuế phải cắt giảm thuế suất thuế nhập khẩu so với hiện hành. Lộ trình cắt giảm kéo dài từ 5-7 năm. Những ngành có mức cắt giảm nhiều nhất là dệt may, thuỷ sản, hàng chế tạo và máy móc thiết bị thông dụng, ôtô và linh kiện ôtô, chế biến thực phẩm. Cùng với việc cắt giảm thuế nhập khẩu theo cam kết WTO, Việt Nam vẫn tiếp tục thực hiện các cam kết cắt giảm thuế theo các FTA khu vực. Theo các cam kết này việc cắt giảm đều rất triệt để, xuống mức 0- 5%. Điều này sẽ có ản