Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội

a Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002 Biểu 2. 2: Tình hình biến động tài sản của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002z Đơn vị: Trđ STT Khoản mục Số đầu năm Số cuối kỳ So sánh Chênh lệch % tăng giảm 1 TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 13. 862 10. 151 - 3. 711 - 26,77 2 TSCĐ và đầu tư dài hạn 28. 814 43. 693 14. 879 51,64 3 Tổng tài sản 42. 676 53. 844 11. 168 26,17 Qua số liệu trên chúng ta thấy TSLĐ bị giảm với số tuyệt đối là 3. 711 tỷ đồng. Còn TSCĐ của Công ty tăng rất lớn với số tuyệt đối là 14,879 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ Công ty đã đầu tư vào cơ sở vật chất, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý hoạt động kinh doanh, tạo đà phát triển cho năm sau: Tỷ suất đầu tư = giá trị TSCĐ và đầu tư dài hạn x 100% Tài sản = 43. 693 x 100% = 81,15% 53. 844 * Phân tích cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội: Biểu 2. 3: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002 Đơn vị: Trđ STT Khoản mục Số đầu năm Số cuối kỳ So sánh Số tuyệt đối Tỷ lệ (%) 1 Nợ phải trả 13. 058 23. 301 10. 243 78,44 2 Nguồn vốn chủ sở hữu 29. 618 30. 542 924 3,12 3 Tổng nguồn vốn 42. 676 53. 844 11. 168 26,17 Qua bảng trên ta thấy nợ phải trả tăng 10,243 tỷ đồng tương ứng tăng 78,44%. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng 924 triệu đồng, tương ứng tăng 3,12%. Ta thấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng không đáng kể so với khoản nợ phải trả. Điều này chứng tỏ tình hình huy động và sử dụng các nguồn vốn của Công ty là chưa tốt. Tỷ suất tài trợ = Nguồn vốn chủ sở hữu x 100% Tổng nguồn vốn kinh doanh TSTT = 30. 542 x 100% = 56,72% 53. 844 Hệ số công nợ = Tổng công nợ Tổng nguồn vốn kinh doanh HSCN = 23. 301 x 100% = 56,72% 53. 844 Vậy Công ty không gặp khó khăn về tài chính. - Về khả năng thanh toán: Ta chỉ xét khả năng thanh toán nợ ngắn hạn. Khả năng thanh toán phản ánh khả năng trả các khoản nợ mà doanh nghiệp phải có trách nhiệm trả. Hệ số thanh toán hiện thời = Giá trị thực của TSLĐ và đầu tư ngắn hạn Tổng nợ ngắn hạn = 10. 150. 785. 000 = 0,69 14. 769. 966. 000 Hệ số thanh toán hiện thời là 0,69 là chưa tốt. Điều đó chứng tỏ Công ty có khả năng toàn bộ nợ ngắn hạn từ việc dùng TSLĐ và đầu tư ngắn hạn của doanh nghiệp nhưng khả năng này là nhỏ. Hệ số thanh toán nhanh = Giá trị thực TSLĐ và đầu tư ngắn hạn - hàng tồn kho Nợ ngắn hạn = 10. 150. 785. 000 = 0,39 4. 329. 087. 000 Hệ số thanh toán nhanh là 0,39 là chưa tốt. Tuy Công ty có thể thanh toán các khoản nợ ngắn hạn nhưng mức độ chưa cao. * Phân tích hiệu quả sử dụng vốn: Vốn kinh doanh là môt chỉ tiêu phản ánh toàn bộ giá trị tài sản của doanh nghiệp tính bằng tiền, là yếu tố vật chất tạo tiền đề cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, việc phân tích hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp là rất quan trọng. Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Công ty Thực phẩm ta phân tích theo bảng sau: Biểu 2. 4: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội Đơn vị: Trđ TT Các chỉ tiêu Năm So sánh 2001 2002 Số tuyệt đối Tỷ lệ(%) 1 Doanh thu bán hàng 134. 780 137. 946 3. 166 2,35 2 Tổng vốn kinh doanh bình quân 40. 896 47. 827 6. 931 16,95 3 Lợi nhuận 918 1. 272 354 38,56 4 Hệ số doanh thu/vốn 3,29 2,88 -0,41 Tình hình kết quả sử dụng nguồn vốn kinh doanh của Công ty như vậy có thể xem là tốt bởi hệ số doanh thu / vốn của Công ty năm 2002 có giảm so với năm trước 0,41% và Công ty vẫn đảm bảo tăng lợi nhuận. * Phân tích tình hình mua bán một số mặt hàng chính của Công ty: Đối với một doanh nghiệp thương mại việc kiểm soát tình hình mua - bán là rất quan trọng. Vì vậy, việc xây dựng kế hoạch mua - bán cần phải chính xác và đảm bảo tính hiệu quả. Nếu nhập thiếu thì dẫn đến tình trạng thiếu hàng hóa để bán hay mất cơ hội thu lợi nhuận còn nếu nhập thừa, hàng hóa sẽ bị tồn kho, chậm lưu chuyển gây ứ đọng vốn. Biểu 2. 5 giới thiệu tình hình mua bán một vài mặt hàng chính của Công ty Thực phẩm Hà Nội trong 3 năm 2000, 2001, 2002. Nhìn vào biểu 2. 5 ta thấy về cơ bản tình hình mua bán của công ty là khá hợp lý. - Về tình hình mua: Qua các năm, lượng mua vào luôn đáp ứng đủ bán ra. Có được điều đó là do Ban Giám Đốc và bộ phận lãnh đạo đã dự đoán trước tình hình biến động của thị trường để dự trữ hàng hóa đầy đủ, đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng. Ví dụ như với mặt hàng giò các loại. Năm 2001 mua vào là 44 tấn, bán ra là 40 tấn, sang đến năm 2002, mua vào là 126 tấn và bán ra là 116 tấn. Năm 2002 tỷ lệ mua vào tăng 82 tấn so với năm 2001 là do nhu cầu của khách hàng về mặt hàng này tăng đột biến và một phần là do chất lượng giò đã được nâng cao qua từng năm và thêm vào đó là do Công ty đã nghiên cứu ra một loại hóa chất thay cho hàn the trong khâu chế biến giò, vừa đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, vừa đảm bảo chất lượng khiến khách hàng tin dùng và ủng hộ Công ty. Tuy nhiên, các mặt hàng nước mắm, đồ hộp và đường tỷ lệ mua vào năm 2002 nhỏ hơn năm 2001. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do sự biến động của thị trường. Nhưng tỷ lệ bán ra không chênh lệch nhiều so với tỷ lệ mua vào, vậy điều đó là do nhân tố khách quan tác động và Công ty đã rất cố gắng đảm bảo nguồn hàng để điều tiết thị trường. - Về tình hình bán hàng trong ba năm gần đây đều tăng cả về số tuyệt đối và số tương đối ngoại trừ hai mặt hàng là nước mắm và đường. + Nước mắm: năm 2000 và năm 2001 đều tăng nhưng số lượng bán năm 2002 lại giảm 356. 000 lít so với năm 2001 tương ứng giảm 3,94%. + Đường: lượng bán năm 2002 giảm 102 tấn so với năm 2001 tương ứng giảm 19,84%. Mặc dù tỷ lệ bán ra của mặt hàng này là khá cao so với tỷ lệ mua vào (bán ra: 412 tấn so với mua vào 421,5 tấn). Nguyên nhân của tình trạng này là do đường nhập lậu của Trung Quốc đã ồ ạt tấn công sang thị trường mua - bán đường ở Việt Nam. Giá cả của các loại đường này rẻ hơn giá của đường sản xuất tại các nhà máy tại Việt Nam, do đó nó khá phù hợp với túi tiền người lao động nên mặt hàng này của Trung Quốc đã được tiêu thụ mạnh, ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu bán của các nhà máy sản xuất đường Việt Nam. Trên đây là những phân tích hết sức sơ lược về quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội nhưng cũng phần nào giúp cho chúng ta một cái nhìn khái quát về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội thời gian qua. 2.2. Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội. 2. 2. 1. Thực trạng quản trị các quá trình công nghệ bán hàng chi tiết: * Thực trạng nghiên cứu thị trường và khách hàng: Như đã trình bày ở phần giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty ở trên, trước kia Công ty là một doanh nghiệp nhà nước được bao cấp hoàn toàn, thực hiện theo những chỉ tiêu mà nhà nước giao chứ không chú trọng tới tình hình cung cầu thực tế của thị trường nên vấn đề nghiên cứu thị trường và khách hàng còn là một vấn đề hoàn toàn xa lạ. Từ khi xóa bỏ bao cấp năm 1988, chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường Công ty đã gặp không ít khó khăn. Chính vì vậy, Công ty buộc phải tiếp cận và đối mặt với một thị trường mới mẻ trong đó sự khốc liệt của hoạt động cạnh tranh luôn sẵn sàng đẩy Công ty tới bờ vực phá sản. Trước tình hình đó Công ty đã bắt đầu tiếp cận với hoạt động nghiên cứu thị trường marketing nhưng hoạt động này còn đơn giản chỉ để thúc đẩy bán ra và thay một bộ mặt mới cho một số cửa hàng của mình. Trong thời điểm đó, do mức sống của người dân chưa cao vì vậy yêu cầu của họ cũng rất đơn giản, không quá khắt khe hay đòi hỏi về mặt chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm. Cho đến nay, khi đời sống của người dân đã có những bước cải thiện đáng kể thì họ bắt đầu đặc biệt quan tâm tới vấn đề chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Điều này thúc đẩy các nhà sản xuất kinh doanh phải luôn thay đổi, tìm tòi nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để đáp ứng kịp thời. Lúc này, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị bán hàng là làm sao phải nắm bắt được những diễn biến phức tạp của thị trường tâm lý, thị hiếu của khách hàng để lựa chọn và đề ra các kế hoạch marketing để vừa thúc đẩy mạnh mức tiêu thụ cho Công ty, vừa thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, hiện nay về cơ bản phòng tổ chức - kinh doanh của Công ty đang được thực hiện công việc nghiên cứu thị trường và khách hàng. Trong hai năm vừa qua Công ty đã tiến hành nghiên cứu về những thay đổi của tình hình kinh tế - xã hội trong và ngoài nước, đặc biệt nghiên cứu xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế của Việt Nam để có thể nắm bắt những yếu tố bất thường và các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế để hạn chế và lường trước tối đa các rủi ro sẽ xảy đến. Trong những năm vừa qua, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội của thế giới có nhiều bất ổn. Kinh tế thế giới tăng trưởng chậm. Nước ta tuy tăng trưởng kinh tế cao nhưng vẫn chịu một số ảnh hưởng tiêu cực nhất định. Còn ở thị trường trong nước, tình hình tiêu thụ giảm nhiều so với mấy năm trước đây, giá hàng hóa liên tục giảm, một số mặt hàng tồn kho, ứ đọng chưa từng thấy, mãi tới cuối năm 2001, đầu năm 2002 thị trường hàng tiêu dùng mới có một số khởi sắc do các doanh nghiệp trong nước đã tận dụng được những nguồn lực sẵn có, có những hướng đi mới đúng đắn, kịp thời, hay đã bắt tay hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để mua bán, trao đổi bản quyền phát minh sáng chế những thành tựu khoa học kỹ thuật mới giúp tăng năng suất và sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt và giá cả lại phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Công ty Thực phẩm Hà Nội cũng không nằm ngoài xu thế đó. Công ty đã đẩy mạnh kinh doanh một số mặt hàng thực phẩm tiêu dùng hàng ngày, tiến hành kinh doanh một số mặt hàng mới như rau sạch, thịt sạch... cho thị trường. Để đáp ứng với yêu cầu đó, bộ phận nghiên cứu thị trường của Công ty luôn giám sát chặt chẽ, liên tục, thu thập những thông tin về thị trường, về nhóm hàng, nghành hàng mà Công ty đã, đang và sẽ tiếp tục kinh doanh. Nghiên cứu những số liệu thống kê cụ thể về tiêu thụ, doanh số bán, số lượng tiêu thụ của Công ty và của đối thủ cạnh tranh để từ đó lập kế hoạch bán có hiệu quả. Riêng về công tác nghiên cứu khách hàng của Công ty cũng khá chú trọng. Việc nghiên cứu khách hàng phải được cụ thể và chi tiết hóa vì đây là nội dung nghiên cứu trọng yếu đối với hầu hết các doanh nghiệp. Bởi nếu chỉ nghiên cứu về những thông số thị trường chưa đủ, điều quan trọng là phải nghiên cứu khoa học, đối tượng quan trọng của Công ty trong cả hiện tại và tương lai (khách hàng tiềm năng) để trước hết là nhận biết nhu cầu của họ trong hiện tại để xây dựng chính sách kinh doanh hợp lý. Hiện nay, thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty là khu vực nội thành Hà Nội nên nhân viên nghiên cứu thị trường cũng tập trung chủ yếu vào việc nghiên cứu tập khách hàng ở địa bàn Hà Nội (nghiên cứu tập tính, thói quen mua hàng, tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, mức độ thỏa mãn nhu cầu, tâm lý của khách hàng). Kết quả điều tra cho thấy phần lớn người dân Hà Nội có thu nhập cao, thuộc tầng lớp trí thức, công tác tại những cơ quan nên có nhu cầu tiêu dùng những hàng hóa chất lượng cao, có uy tín trên thị trường. Nhu cầu tiêu dùng của họ cũng luôn thay đổi, luôn đòi hỏi những cái mới mang tính sáng tạo và phù hợp với thời đại. Trên thực tế Công ty đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khách hàng sau: - Khảo sát người tiêu dùng: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở phỏng vấn trực tiếp khách hàng, tranh thủ lúc họ đang đi mua sắm. Các điều tra viên sử dụng một số câu hỏi lịch sự tế nhị đề nghị khách hàng trả lời về những mặt hàng hiện có hay chưa có nhưng khách hàng có yêu cầu. - Quan sát, thăm dò những thông tin về thị trường của Công ty. Biện pháp này được áp dụng ở các cửa hàng trực thuộc, mặt khác, thăm dò thông tin của đối thủ cạnh tranh. - Phương pháp dự đoán: kết hợp từ nhiều nguồn thông tin khác nhau nhà quản trị marketing tường trình về kế hoạch khai thác nguồn hàng, kế hoạch mua - bán, dự trữ hàng hóa cho từng nhóm hàng có thể và trình lên cấp quản trị thượng đỉnh xét duyệt và đưa ra kế hoạch thực thi. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng hệ báo cáo nội bộ là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty để kết hợp cùng với những kết quả thu được từ nghiên cứu thị trường đưa ra những kế hoạch thực hiện hiệu quả. Cụ thể như trong bảng tổng kết tình hình mua - bán hàng hóa của Công ty ta có thể thấy rõ kết quả nghiên cứu thị trường và khách hàng của Công ty, ví dụ như mặt hàng giò các loại, do có sự phân tích và dự đoán tình hình thị trường năm 2001, 2002 nên Công ty đã tăng số lượng nhập từ 32 tấn lên 44 tấn và 126 tấn tương ứng với mỗi năm. * Thực trạng hoạch định các kế hoạch marketing bán hàng của Công ty: Về lý thuyết, nội dung cơ bản của hoạch định kế hoạch marketing bán hàng bao gồm: - Tóm tắt khái quát kế hoạch đề xuất cho các quản trị viên – các cửa hàng trưởng và cửa hàng phó tại doanh nghiệp trực thuộc. - Nắm bắt tình thế marketing hiện tại của Công ty và của đối thủ cạnh tranh quan trọng. - Phân tích những cơ hội, thách thức và những vấn đề còn tồn tại để giải quyết. - Dựa trên những kế hoạch đã xây dựng để lập những chương trình marketing thích ứng với thị trường và nguồn lực của Công ty. Dự báo thị phần, doanh thu, lợi nhuận mà Công ty có thể đạt được. - Khi đã có kế hoạch, việc tiếp theo là dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của các quản trị viên, lực lượng bán hàng sẽ phải thực hiện kế hoạch một cách nghiêm túc và cố gắng hết mình vì mục tiêu chung của toàn Công ty. Nhìn chung, Công ty hoạch định marketing ở Công ty Thực Phẩm Hà Nội phần lớn là trong ngắn hạn, hầu như chỉ tập trung vào mặt hàng kinh doanh còn về phần xúc tiến thương mại và giá cả còn ít được lưu tâm. Công ty thường căn cứ vào mức giá nhập vào để trên cơ sở đó xác định giá bán sản phẩm. Trong thực tế hiện nay, phòng tổ chức kinh doanh của Công ty vạch ra kế hoạch chung sau đó giao xuống các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc để họ tự lập kế hoạch cụ thể cho mình. Các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc này phần lớn áp dụng hình thái bán lẻ theo phương thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán được chủ yếu là do họ đã tiếp cận sát với thị trường thực tế tại địa bàn kinh doanh và một phần là do Công ty, do phòng tổ chức kinh doanh đưa xuống chứ không phải họ đã thực sự xây dựng được những chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả. * Thực trạng quản trị quá trình công nghệ bán hàng của Công ty: Như đã trình bày ở phần trên trong ba hình thái bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu, Công ty đã tiếp cận hai hình thái bán buôn và bán lẻ. Nhưng hiện tại công nghệ bán buôn được áp dụng chủ yếu, doanh thu bán buôn chiếm khoảng 60% tổng doanh thu bán hàng, còn lại là doanh thu bán lẻ. Trong bán lẻ vẫn sử dụng phương thức truyền thống cổ điển, đề cao vai trò người bán (tuy có tăng cường trình độ văn minh phục vụ, hoạt động giao tiếp với khách hàng). Cơ cấu hoạt động thuộc Công ty Thực Phẩm Hà Nội là cấp Công ty chỉ quản lý ở tầm hệ thống toàn cục, còn các cửa hàng, doanh nghiệp trực thuộc phải tự hoạch định thu chi, tự chủ, tự kinh doanh độc lập (dựa trên kế hoạch sơ bộ của Công ty giao xuống), cuối năm Công ty sẽ tổng hợp kết quả báo cáo của từng cửa hàng, doanh nghiệp. Nên mỗi doanh nghiệp thực hiện một quy trình bán hàng đơn lẻ, nhưng chỉ tập trung nguồn lực vào công nghệ hậu cần bán hàng để thực hiện phối thức bán còn các công nghệ khác (công nghệ thông tin thị trường, công nghệ S.T.P của chiến lược bán hàng, hệ công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp) thực hiện trên cơ sở định hướng chỉ đạo từ trên Công ty. Qua khảo sát thực tế, chúng tôi thấy trong năm yếu tố (5P) của công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp với hình thức bán lẻ, Công ty đã thực hiện tốt ba yếu tố: mặt hàng bán lẻ, giá bán và phương thức thanh toán còn hai yếu tố về xúc tiến thương mại bán lẻ và bản sắc nhân sự bán lẻ thì Công ty đã thực hiện tạo dựng hoàn chỉnh. Còn trong phối thức bán buôn với hình thái bán buôn nội địa ở các Công ty thương mại nội địa dạng 4P - 2C. Công ty đã thực hiện tốt: mặt hàng bán buôn, giá bán buôn và chiết giá, kênh phân phối bán buôn, chi phí vận chuyển giao hàng còn việc xúc tiến thương mại bán buôn và dịch vụ khách hàng Công ty chưa xác định và thực hiện tốt. - Mặt hàng bán buôn và bán lẻ: đáp ứng được nhu cầu của thị trường, phân bố cơ cấu chủng loại hợp lý cho từng cơ sở, thích ứng với đặc điểm thị trường tập khách hàng và khu dân cư. - Phân phối bán buôn và bán lẻ: phân bố các cơ sở bán trong khu vực thị trường với vị trí kinh doanh thuận lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng song chưa thuận tiện cho người tiêu dùng vì hầu như không có nơi đỗ xe, trông xe miễn phí rộng rãi, tạo điều kiện cho người mua yên tâm khi vào cửa hàng mặc dù Công ty đã đầu tư cải tạo, sửa chữa, nâng cấp với thiết kế hiện đại, sạch sẽ, thoáng mát. - Giá bán hàng hóa và phương thức thanh toán đa dạng với những khách hàng mua số lượng lớn Công ty đưa ra nhiều định mức chiết giá hấp dẫn. Với bán lẻ, Công ty định giá một số mặt hàng giá trị thấp nhưng tiêu thụ với số lượng lớn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh còn những mặt hàng khác thì định giá ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, còn chưa áp dụng phương pháp thanh toán bằng thẻ thanh toán, thẻ tín dụng. Về vấn đề xúc tiến thương mại, ngân sách Công ty hiện nay dành cho việc tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị là không đáng kể. Đây cũng là một trong những lý do làm cho Công ty chưa tạo được hình ảnh, ấn tượng, bản sắc của nước mình trong tâm trí của người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp để cải thiện cho mình để xây dựng được một vị trí vững chắc của mình trên thương trường. * Thực trạng các hình thức và công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng Về hình thức bán hàng: Trong những năm kinh doanh bao cấp, công ty chủ yếu thực hiện bán lẻ và có bản chất là một công ty bán lẻ thực phẩm. Chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường và dưới tác động của quy luật nhất thể hoá ngành hàng kinh doanh, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã tích hợp hàng loạt các hình thái bán hàng (xem biểu 2. 6). Biểu 2. 6: Các hình thái bán hàng của công ty Đơn vị: Trđ TT Hình thái bán hàng Năm 2001 Năm 2002 So sánh Doanh số Tỷ trọng (%) Doanh số Tỷ trọng (%) Doanh số Tỷ trọng (%) 1 Bán lẻ 58.665,2 39 59.454,0 38 788,8 +101 2 Bán buôn nội địa 87.997,8 59 89.181 59 1.183,2 +101 3 Bán xuất khẩu 3.092 2 4.638 3 1. 546 +150 Cộng 149. 755 100 153.273 100 Ngoài ra, để tăng thêm nguồn lực, Công ty đã chuyển sang các lĩnh vực: Sản xuất - chế biến và giết mổ- chế biến; kinh doanh một số dịch vụ (văn phòng giao dịch, nhà hàng, vui chơi giải trí...). Đây là những định hướng chiến lược phát triển cho phép công ty chủ động hơn trong huy động nguồn lực và tăng cường khả năng xâm nhập thị trường theo tập tính và thói quen tiêu dùng của nhân dân Hà Nội. Tuy nhiên, trong tổ chức hình thái bán hàng vẫn nặng về bán lẻ, các hình thái bán buôn phát luồng và phân nhánh luồng hàng, bán xuất khẩu đã có quan tâm và thực tế có tăng qua một số năm gần đây nhưng tỷ trọng còn thấp, mạng lưới và phạm vi ảnh hưởng còn hẹp và chưa đáp ứng cao vai trò nòng cốt Công ty Thương mại Nhà nước trên thị trường Hà Nội trong thời gian qua. Về công nghệ bán: Công nghệ bán lẻ, do có được những lợi thế truyền thống của Công ty Thương mại Nhà nước về vị trí địa kinh doanh, thời gian qua Công ty đã có những phát triển và tạo lập một bộ mặt mới đáng khích lệ về quy hoạch nội thất, trang trí trình bày và thiết bị công nghệ bán hàng. Một số công nghệ bán hàng tiến bộ (trưng bày ngỏ, tự chọn, tự phục vụ, siêu thị, các dịch vụ bổ sung đã được phát triển). Đây là nét nổi bật trong đổi mới phương pháp bán lẻ thực phẩm của công ty đáp ứng với xu thế phát triển hiện đại của bán lẻ hàng hoá. Về hiệu lực và hiệu quả của việc chuyển phương pháp bán truyền thống sang bán hàng siêu thị qua thực tế khảo sát của công ty cho thấy (xem biểu 2.7) Biểu 2.7: Phân tích hiệu quả của 2 công nghệ bán hàng của công ty. (Nguồn số liệu lấy tại Phòng KH-KD công ty năm 2002) STT Tiêu chí Đvị Bán hàng truyền thống Bán hàng siêu thị So sánh (BHTT/BHST) 1 Doanh số bán Trđ 107. 291,10 30. 654,60 +35 % 2 Năng suất bán Trđ/ng 255,40 117,90 +16 % 3 Tỷ suất LN % 0,70 1,24 - 0,54 4 Dsố/1m2Dtích TMại Trđ/m2 107,29 10,21 97,08 5 Dsố/1000đ vốn KD Trđ 2,19 0,64 1,55 Tuy nhiên, tỷ trọng của công nghệ bán hàng kiểu siêu thị của công ty vẫn còn chiếm tỷ trọng nhỏ so với nhu cầu khách hàng, so với số lượng siêu thị của các thành phần kinh tế khác (tư nhân, liên doanh) và năng suất, hiệu quả chưa cao, chưa khai thác hết lợi thế của công nghệ bán hàng. Về bán buôn nội địa, công ty chủ yếu triển khai bán buôn phân nhánh luồng hàng trên thị trường địa bàn kế cận. Chưa có định hướng mở rộng hơn phạm vi thị trường sang các tỉnh và vùng lân cận, thuận tiện giao thông. Về công nghệ chủ yếu bán qua chào hàng cá nhân và tìm khách hàng, qua các đại lý truyền thống. Các công nghệ bán buôn tiến bộ (chào hàng và đơn đặt hàng, qua sàn giao dịch, qua hội chợ thương mại, qua hội nghị khách hàng) chưa được chú trọng tổ chức có hệ thống và bài bản. Về công nghệ bán xuất khẩu, đây là hình thái mới được phát triển ở công ty trong 3 năm gần đây. Công ty chủ yếu thực hiện công nghệ xuất khẩu gián tiếp qua một nhà trung gian quản lý xuất khẩu (đối tác có thể trong hoặc ngoài nước). Công ty đã có dự án XK trực tiếp một số mặt hàng thực phẩm chế biến theo thời vụ sang thị trường Nga và Đông Âu và sắp tới có thể XK vào một số nước EU. Nhìn chung do quy mô XK còn nhỏ, mang tính thương vụ nên công nghệ XK chưa hình thành rõ nét và hệ thống. Về dịch vụ khách hàng: Trong những năm vừa qua, Công ty đã có những chuyển biến thực sự trong Triết lý khách hàng và tổ chức quản lý dịch vụ khách hàng với vai trò của DNTM nhà nước, Công ty đã đặc biệt quan tâm tới dịch vụ trước bán (đảm bảo chất lượng, vệ sinh, an toàn thực phẩm, bao gói lẻ định lượng, hệ thống kiểm tra chất lượng toàn diện... ), dịch vụ trong bán (vệ sinh quy hoạch gian TM, thông tin tư vấn khách hàng về hàng hoá, dịch vụ, giao dịch... ) và sau bán (xử lý khiếu nại khách hàng với hàng hoá được mua từ công ty... ). Tuy nhiên, hệ thống dịch vụ được tổ chức vẫn còn thiếu tính hệ thống, lỗ hổng dịch vụ của công ty vẫn còn tồn tại, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng chưa cao. 2.2.2. Thực trạng tổ chức và quản trị các hoạt động bán hàng: * Thực trạng tổ chức và quản trị lực lượng bán hàng: Qua bảng ta thấy xét theo tuổi tác số lao động trên 30 tuổi là khá cao 250 /330 người năm 2001 và 250 /350 người năm 2002 trong khi đó số lao động trẻ tăng từ 80 người lên tới 100 người, tức là tăng lên 20 người nhưng xét về tỷ trọng thì lao động dưới 30 tuổi chỉ chiếm từ 24,2% đến 28,5% trong tổng số lao động bán hàng. Nhìn chung, số lao động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội đang có xu hướng tăng lên cả về số lượng và chất lượng, số lao động trẻ, có trình độ tăng đáng kể. Xu hướng phát triển trong mối quan hệ giữa lao động bán hàng và các lao động khác trong Công ty là phù hợp với loại hình kinh doanh thương mại trong nền kinh tế nước ta hiện nay. Nó thể hiện sự nỗ lực trong công tác quản trị nhân sự nói chung và quản trị lực lượng bán hàng nói riêng của Ban Lãnh Đạo Công ty nhằm có được đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ có trình độ. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay thì số nhân viên bán hàng trên 30 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ cao, số người có trình độ cao còn hạn chế. Do vậy, Công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể để khắc phục cụ thể như sau: - Mục tiêu đối với lực lượng bán: Vì mục tiêu chung của Công ty là phát triển bán buôn, đẩy mạnh bán lẻ để phát huy vai trò của doanh nghiệp nhà nước trên thị trường hiện tại, do địa điểm hoạt động của Công ty là ở thị trường Hà Nội và trên 20 tỉnh thành lân cận nên Công ty đã đề ra mục tiêu cho lực lượng bán trong thời gian này là: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh thành lân cận để củng cố thị phần và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. Ngoài ra, Công ty sẽ phải tiếp tục tiến hành việc tuyển chọn, bồi dưỡng, đào tạo nhân viên mới, tiến hành tổ chức điều khiển lực lượng bán sao cho đạt được năng suất cao, đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty. - Xác định quy mô lực lượng bán: Tổng số nhân viên năm 2002 khoảng 680 người trong đó có 350 người bán hàng. Công ty chủ yếu sử dụng lực lượng sẵn có tại các doanh nghiệp trực thuộc vì quy mô kinh doanh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng khu vực thị trường là quy mô vừa. Nhưng do vẫn áp dụng công nghệ bán hàng theo đúng phương thức truyền thống, cổ điển nên lực lượng bán hàng khá đông mà hiệu quả chưa cao. - Quy hoạch lực lượng bán: Như đã trình bày ở chương I, có 3 cách thức để quy hoạch lực lượng bán, đó là: + Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà Công ty theo đuổi. + Quy hoạch lực lượng bán theo kế hoạch. + Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp. Nghiên cứu những ưu nhược điểm của từng phương pháp, Công ty Thực phẩm Hà Nội không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một phương