Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre (Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh)

; (7) Các khía cạnh xã hội Lee và King (2009) Nghiên cứu đã chỉ ra 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các suối nước nóng dựa trên kỹ thuật Delphi bao gồm: Nhóm 1, nguồn tài nguyên của suối nước nóng, gồm 7 yếu tố (nguồn tài nguyên thiên nhiên, các tài sản văn hóa, những điểm đặc biệt, nơi ở, ẩm thực, phương tiện đi lại, an toàn và an ninh) với 27 biến quan sát. Nhóm 2, chiến lược của suối nước nóng gồm 7 yếu tố (khả năng của suối nước nóng, kế hoạch và sự phát triển, quản trị marketing, phát triển nguồn nhân lực, quản trị chất lượng dịch vụ, quản lý môi trường, giá cả) với 33 biến quan sát. Nhóm 3, môi trường của suối nước nóng, gồm 7 yếu tố (phát triển kinh tế, những thay đổi văn hóa-xã hội, sự tương tác trong ngành, điều kiện nhu cầu, thái độ và sự tham gia của cộng đồng) với 16 biến quan sát. Tsai, Song và Wong (2009) Nghiên cứu thống kê các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch trong mối quan hệ với năng lực cạnh tranh của khách sạn. Thứ nhất, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch bao gồm: (1) Kỹ thuật và đổi mới cơ sở hạ tầng; (2) Nguồn nhân lực; (3) Giá cả; (4) Môi trường; (5) Công khai; (6) Phát triển xã hội; (7) Nhân viên du lịch; (8) Chính phủ; (9) Lịch sử và văn hóa; (10) Môi trường vĩ mô; (11) Môi trường vi mô; (12) Quản lý điểm đến (tiếp thị); (13)Yếu tố hoàn cảnh/tình huống; (14) Điều kiện nhu cầu; (15) Thỏa mãn khách hàng; (16) Yếu tố tâm lý và xã hội. Thứ hai, Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn bao gồm: (1) Nguồn nhân lực, trình độ giáo dục, đào tạo; (2) Kỹ thuật; (3) Chiến lược; (4) Năng suất; (5) Vốn; (6) Thỏa mãn khách hàng – chất lượng dịch vụ; (7) Hình ảnh thương hiệu; (8) Chiến lược liên minh; (9) Chi phí hoạt động (môi trường); (10) Điều kiện thị trường; (11) Điều kiện nhu cầu; (12)Tiếp thị; (13) Giá cả; (14) Đặc tính vật chất; (15) Quản lý quá trình. Bessant và Tidd (2007) Sự đổi mới liên tục là rất quan trọng đối với các khách sạn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, đổi mới bắt đầu từ sản phẩm; quy trình; vị trí và mô hình. Berkenveld và cộng sự (2005) Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các khách sạn, chủ khách sạn cần phải sáng tạo trong nhiều lĩnh vực như: (1) Phát triển sản phẩm; (2) Tiếp thị; (3) Công nghệ; (4) Môi trường xanh của các khách sạn Mechinda và cộng sự (2010) Năng lực cạnh tranh của khu du lịch Koh Chang tại Thái Lan bị ảnh hưởng bởi 12 yếu tố : (1) Quản lý môi trường điểm đến; (2) Chất lượng dịch vụ, (3) Di sản văn hóa và khách sạn địa phương; (4) Cơ sở hạ tầng; (5) Mua sắm và cuộc sống về đêm; (6) Tài nguyên thiên nhiên; (7) Các hoạt động; (8) Giá cả cạnh tranh; (9) Thức ăn; (10) Sạch sẽ; (11) An toàn; (12) Vị trí. Ivanovic, Mikinac và Perman Nghiên cứu cho rằng lĩnh vực kinh doanh khách sạn và du lịch không giống với các lĩnh vực kinh doanh khác, để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp du lịch cần phải có chế độ chăm sóc khách hàng đặc biệt và nhận phản hồi từ phía khách hàng. Vì vậy, việc 9 Tác giả Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh (2011) ứng dụng CMR với các yếu tố như ứng dụng công nghệ mới, phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ, xây dựng chiến lược quản trị, đào tạo nhân lực, thu thập và xử lý thông tin với khách hàng, chăm sóc khách hàng, sẽ tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng, nâng cao được hình ảnh và thương hiệu. Williams và Hare (2012) Năng lực cạnh tranh của khách sạn nhỏ tại Jamaica bị ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Sự đổi mới; (2) Thương hiệu; (3) Khả năng tổ chức quản lý; (4) Yếu tố điều kiện môi trường; (5) Chất lượng dịch vụ; (6) Kiến thức ngành; (7) Khả năng thích ứng với sự cạnh tranh. Review, Assistant, và Dubrovnik (2013). Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành tại thị trường du lịch Châu Âu ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Chất lượng dịch vụ; (2) Giá; (3) Giá trị thu được so với chi phí bỏ ra; (4) Vấn đề môi trường; (5) Các vấn đề xã hội; (6) An ninh. Sauka (2014) Kết quả nghiên cứu đã xác định 7 yếu đo lường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cấp công ty, bao gồm: (1) Năng lực tiếp cận các nguồn lực; (2) Năng lực làm việc của nhân viên; (3) Nguồn lực tài chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5) Tác động của môi trường; (6) Năng lực kinh doanh so với đối thủ; (7) Sử dụng các mạng lưới thông tin liên lạc. Nghiên cứu trong nước Nguyễn Cao Trí (2011) Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch TP HCM bị ảnh hưởng bởi, (1) Cơ sở vật chất; (2) Tổ chức quản lý; (3) Hệ thống thông tin; (4) Nhân sự; (5) Thị trường; (6) Marketing; (7) Vốn; (8) Tình hình cạnh tranh nội bộ ngành; (9) Chủ trương, chính sách. Nguyễn Duy Mậu (2011) Nghiên cứu đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động du lịch trên địa bàn Tây Nguyên. Tác giả đã đánh giá về tự nhiên, văn hóa, kinh tế - xã hội, thị trường du lịch, cơ sở vât chất, đầu tư phát triển du lịch, hoạt động xúc tiến – quảng bá, chính sách thu hút đầu tư,... Từ những phân tích này tác giả chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở xây dựng giải pháp phát triển du lịch Tây Nguyên đến năm 2020. Mai Thị Ánh Tuyết (2006) Nghiên cứu đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng tình hình phát triển du lịch tỉnh An Giang. Tác giả đã đánh giá về chi tiêu và số lượng khách đến An Giang, chất lượng sản phẩm - dịch vụ, doanh thu từ du lịch, mức đầu tư vào du lịch, đánh giá ảnh hưởng của môi trường đến ngành du lịch (môi trường vi mô và vĩ mô). Trần Bảo An và cộng sự (2012) Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế bao gồm các yếu tố, (1) Uy tín và hình ảnh; (2) Các phối thức marketing; (3) Cơ sở vật chất kỹ thuật; (4) Trình độ tổ chức và phục vụ khách hàng. Trần Văn Thi (2011) Kết quả nghiên cứu cho thấy có 2 nhóm yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có vốn đầu tư Việt Nam tại thị trường Campuchia: Nhóm 1, một số yếu tố nội lực cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm 7 yếu tố; Nhóm 2, một số yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm 7 yếu tố. Trần Hữu Ái (2013) Tác giả đã đưa ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, (1) Năng lực phát triển quan hệ kinh doanh; (2) Nguồn nhân lực; (3) Năng lực tài chính; (4) Năng lực marketing; (5) Năng lực cạnh tranh về giá; (6) Năng lực xử lý tranh chấp thương mại; (7) Năng lực nghiên cứu và phát triển; (8) Năng lực quản trị; (9) Năng lực cạnh tranh thương hiệu; (10) Năng lực công nghệ sản xuất. Nguồn: Tổng hợp tài liệu của tác giả 10 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch 2.3.1.1 Cạnh tranh về giá Cạnh tranh về giá cả trong du lịch phụ thuộc vào giá trị tương ứng của hàng hóa, dịch vụ phục vụ nhu cầu của khách du lịch (Dwyer, Forsyth và Rao, 2000). Giá cả phải đi đôi với chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. Vì vậy, giá trị cung cấp của sản phẩm, dịch vụ là một trong những thách thức chính phải đối mặt với bất kỳ doanh nghiệp du lịch nào. Cạnh tranh về giá có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Dwyer, Forsyth và Rao (2000); Qu, Xu, và Tan (2002); Dwyer và Kim (2003); Mattila và O'Neil (2003); Lockyer (2005); Craigwell (2007); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự (2010); Trần Văn Thi (2011); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H1 được đề xuất như sau: H1, khả năng cạnh tranh về giá ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.2 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Theo Viện nghiên cứu kinh tế Trung ương và Chương trình phát triển Liên Hiệp Quốc (2002), năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm, dịch vụ đó. Còn theo các tác giả Barkema (1993); Levins (2000); Schweikhardt (2000) và Babcock (2002) thì nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, kiểm soát chất lượng sản phẩm kết hợp với việc đảm bảo chất lượng yếu tố đầu vào, độ tin cậy, thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, là những tác nhân quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Lewis và Booms (1983); Berry, Zeithaml và Parasuraman (1990); Barkema (1993); Levins (2000); Schweikhardt (2000); Babcock (2002); Dwyer và Kim (2003); Berkenveld và cộng sự (2005); Akbaba (2006); Chang và cộng sự (2007); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự (2010); Williams và Hare (2012); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H2 được đề xuất như sau: H2, chất lượng sản phẩm, dịch vụ ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.3 Năng lực marketing Theo Kotler và cộng sự (2006), marketing là hoạt động nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) thì năng lực marketing được xây dựng dựa trên bốn thành phần cơ bản, (1) Đáp ứng khách hàng; (2) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh; (3) Thích ứng với môi trường vĩ mô; (4) Chất lượng mối quan hệ với đối tác. Năng lực marketing có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Berkenveld và cộng sự (2005); Kotler và cộng sự (2006); Chang và cộng sự (2007); Homburg và cộng sự (2007); Lee và King (2009); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Trần Bảo An và cộng sự (2012); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H3 được đề xuất như sau: H3, năng lực marketing có ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.4 Năng lực tổ chức quản lý Theo Porter (1980), năng lực tổ chức, quản lý trong doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Theo tác giả Ho (2005), quản trị trong doanh nghiệp được xác định là việc tổ chức bộ máy hoạt động cho doanh nghiệp (hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban) và các chức năng liên quan đến vai trò của quá trình quản lý, thực hiện các chiến lược, các mục tiêu đảm bảo đạt hiệu suất cao. Theo các tác giả Preble, Reichel và Hoffman (2000); Hwang và 11 Chang (2003); Pine và Phillips (2005), khả năng tổ chức, liên kết đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược cạnh tranh ngành du lịch và khách sạn. Năng lực tổ chức, quản lý có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Porter (1980); Preble, Reichel và Hoffman (2000); Hwang và Chang (2003); Ambastha và Momaya (2004); Ho (2005); Pine và Phillips (2005); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự (2010); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Văn Thi (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H4 được đề xuất như sau: H4, năng lực tổ chức, quản lý ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.5 Thương hiệu Theo Kotler, 1994 thương hiệu là một cái tên, một thuật ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một thiết kế, hoặc là sự kết hợp của tất cả các yếu tố trên để phân biệt hàng hóa, dịch vụ của một người bán với hàng hóa, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Còn Knapp (2000) cho rằng, thương hiệu là tổng hợp những ấn tượng nhận được từ khách hàng và người tiêu dùng bởi vị trí được phân biệt rõ trong tâm trí của họ dựa trên những lợi ích chức năng và cảm xúc cảm nhận được. Theo Kotler (2006), thương hiệu là cảm xúc, nó có tính cách nên dễ dàng chiếm lấy tình cảm và tâm trí của khách hàng. Thương hiệu có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Keller (1993); Gundersen và công sự (1996); Keller (1998); Prasad và Dev (2000); Nguyen và Nguyen (2003); Kim và Kim (2005); Tsai, Song và Wong (2009); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Trần Bảo An và cộng sự (2012); Trần Hữu Ái (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H5 được đề xuất như sau: H5, thương hiệu ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.6 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả nỗ lực, kỹ năng và khả năng của những người làm việc cho tổ chức (Manmohan, 2013). Chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ tác động đến năng suất mà họ cung cấp (Porter 1980). Wayne (2010) cho rằng con người là một thành phần quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, không có con người thì tổ chức không thể tồn tại. Trong lĩnh vực du lịch, Bueno (1999) cho rằng, kể từ khi cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được xác định bởi kỹ năng, nguồn lực con người là yếu tố trung tâm trong việc đạt được khả năng cạnh tranh. Theo Fântânariu và Andra (2011), nguồn nhân lực du lịch có tầm quan trọng đầu tiên trong việc phát triển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch. Nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Porter (1980); Bueno (1999); Brian và cộng sự (2001); Ambastha và Momaya (2004); Chang và cộng sự (2007); Craigwell (2007); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Wayne (2010); Ivanovic, Mikinac và Perman (2011); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Vesna và cộng sự (2011); Fântânariu và Andra (2011); Trần Hữu Ái (2013); Sauka (2014). Trên cơ sở đó giả thuyết H6 được đề xuất như sau: H6, nguồn nhân lực ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.7 Trách nhiệm xã hội Theo Bowen (1953), trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được xác định là trách nhiệm của chủ các doanh nghiệp không làm tổn hại đến các quyền và lợi ích của người khác; chủ doanh nghiệp phải có lòng từ thiện và bù đắp những thiệt hại do doanh nghiệp mình gây ra khi làm tổn hại cho xã hội. Còn Sethi (1975) thì cho rằng, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là nâng hành vi của doanh nghiệp lên một mức phù hợp với các quy phạm, giá trị và kỳ vọng xã hội đang phổ biến. Theo Spenceley (2008), du lịch là một ngành khá phức tạp bởi du khách đến từ nhiều nơi khác nhau có những hành vi và thái độ khác nhau. Nó sẽ là ý tưởng tốt nếu khách du lịch có thể 12 tham gia bảo vệ môi trường trong hành trình du lịch của mình. Trách nhiệm xã hội có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Ho (2005); Craigwell (2007); Tsai, Song và Wong (2009); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013). Trên cơ sở đó giả thuyết H7 được đề xuất như sau: H7, trách nhiệm xã hội ảnh hưởng tích cực năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.1.8 Môi trường điểm đến Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vận dụng mô hình kim cương của Porter (1980) có 3 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là: thị trường, luật pháp và chính sách, kết cấu hạ tầng và dịch vụ hỗ trợ. Trong lĩnh vực du lịch, theo Kim và Lee (2005), môi trường của một điểm đến du lịch đó là môi trường và tài nguyên. Theo Mihalic (2000), chất lượng môi trường của điểm đến du lịch chính là chất lượng của các đặc điểm tự nhiên tại đó, nó có thể đã bị suy thoái thông qua hoạt động của con người. Theo Mihalic, việc duy trì một mức độ cao của cảnh quan đẹp, các cấu trúc thủy văn tự nhiên, nước sạch, không khí trong lành và sự đa dạng loài là quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tại điểm đến đó. Môi trường điểm đến có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nghiên cứu bởi các tác giả Berkenveld và cộng sự (2005); Craigwell (2007); Lee và King (2009); Tsai, Song và Wong (2009); Mechinda và cộng sự (2010); Nguyễn Cao Trí (2011); Trần Văn Thi (2011); Trần Thế Hoàng (2011); Williams và Hare (2012); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013); Sauka (2014). Trên cơ sở đó, giả thuyết H8 được đề xuất như sau: H8, điều kiện môi trường điểm đến ảnh hưởng tích cực năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. 2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết Theo Tashakkori và Teddlie (2010), mô hình là một tổ hợp sự tin cậy được hình thành từ những lý thuyết của các nhà nghiên cứu, với phương pháp nghiên cứu có thể hiểu và giải thích được các ý tưởng. Trên cơ sở tiếp cận lý thuyết từ các công trình nghiên cứu trên, tác giả đưa ra định hướng nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu của Craigwell (2007); Chang và cộng sự (2007); Williams và Hare (2012); Review, Assistant, và Dubrovnik (2013); Nguyễn Cao Trí (2011). Trên cơ đó, tác giả đề xuất mô hình cho nghiên cứu như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre Thương hiệu Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Điều kiện môi trường điểm đến Năng lực marketing Nguồn nhân lực Trách nhiệm xã hội Năng lực tổ chức, quản lý Cạnh tranh về giá Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 13 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu 3.1.1 Các bước nghiên cứu 3.1.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu Toàn bộ quá trình nghiên cứu được mô tả trong sơ đồ: 3.2 Phương pháp nghiên cứu 3.2.1 Nghiên cứu định tính 3.2.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính Trong luận án này tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm để hoàn thiện mô hình nghiên cứu và kiểm chứng lại các cơ sở lý thuyết trong mô hình có phù hợp Bước 1 Phỏng vấn chuyên gia lần 1 Thảo luận nhóm lần 1, xác định mô hình nghiên cứu sơ bộ Phỏng vấn chuyên gia lần 2 Thảo luận nhóm lần 2, điều chỉnh thang đo, biến quan sát Hoàn thiện bộ thang đo sơ bộ và biến quan sát Bảng thảo câu hỏi phỏng vấn hoàn thiện thang đo Tổng quan lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu Tổng hợp ý kiến Bảng khảo sát sơ bộ Bước 2 Điều tra sơ bộ N= 244 Đánh giá độ tin cậy với Cronbach’s Alpha Loại biến quan sát Phân tích EFA Loại biến, gom nhóm Xác định mô hình nghiên cứu chính thức Bảng khảo sát chính thức Bước 3 Điều tra chính thức N=359 Phân tích nhân tố khẳng định CFA Kiểm định sự phù hợp của thang đo; độ tin cậy tổng hợp; phương sai trích; tính đơn hướng; tính hội tụ và phân biệt Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Phân tích thực trạng và nguyên nhân về các yếu tố ảnh hưởng Kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết Kết luận và giải pháp đề xuất Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu 14 với những suy nghĩ của những nhà quản lý doanh nghiệp tại địa phương. Mục đích của nghiên cứu định tính nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu và hoàn thiện thang đo trong nghiên cứu cho phù hợp với đặc điểm của địa phương. Cách thức tiến hành thông qua cuộc hẹn gặp trực tiếp, các tài liệu và câu hỏi được gửi trước đến đối tượng phỏng vấn thông qua công cụ email và thư. Đối tượng phỏng vấn là chuyên gia tại các trường đại học, cơ quan quản lý chuyên môn, doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre. 3.2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu định tính Theo Mayring (2000), phân tích dữ liệu định tính là một cách tiếp cận thực nghiệm. Trong luận án này, dữ liệu nghiên cứu thu được thông qua cuộc phỏng vấn chuyên gia, sau đó dữ liệu được được phân nhóm theo mục tiêu nghiên cứu và được phân tích theo trình tự: (1) Dữ liệu thô; (2) Phân nhóm dữ liệu; (3) Tổng hợp ý kiến quan trọng. 3.2.1.3 Nghiên cứu định tính điều chỉnh mô hình nghiên cứu  Kết quả nghiên cứu định tính điều chỉnh mô hình Tổng hợp rất nhiều ý kiến của chuyên gia và ý kiến tại cuộc thảo luận nhóm cho thấy, đa số ý kiến đều đồng tình với các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre theo đề xuất trong dàn bài phỏng vấn bao gồm, (1) Cạnh tranh về giá; (2) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (3) Năng lực marketing; (4) Năng lực tổ chức, quản lý; (5) Thương hiệu; (6) Nguồn nhân lực; (7) Trách nhiệm xã hội; (8) Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách, môi trường tự nhiên). Tuy nhiên, trong yếu tố điều kiện môi trường điểm đến các chuyên gia đề nghị bổ sung thêm yếu tố về con người Bến Tre với đặc điểm thân thiện, hiếu khách, là quê hương của những anh hùng yêu nước “Đồng Khởi – Bến Tre”.  Mô hình nghiên cứu định lượng sơ bộ Dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất và kết quả nghiên cứu định tính từ phỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre như sau: 3.2.1.4 Kết quả nghiên cứu định tính hoàn thiện thang đo  Thang đo cạnh tranh về giá Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre Thương hiệu Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Điều kiện môi trường điểm đến Năng lực marketing Nguồn nhân lực Trách nhiệm xã hội Năng lực tổ chức, quản lý Cạnh tranh về giá Cơ chế chính sách Người dân địa phương Môi trường tự nhiên Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu sơ bộ 15 Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Giá tương xứng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp (Dwyer và Kim, 2003; Mattila và O'Neil, 2003; Parasuraman, Berry và Zeithaml, 1999); (2) Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp luôn cạnh tranh so với đối thủ (Dwyer và Kim, 2003); (3) Giá cả sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp luôn có mức chiết khấu theo đối tượng, số lượng khách du lịch (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (4) Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp rất linh hoạt phù hợp với nhu cầu và thu nhập của từng khách hàng (Qu, Xu, và Tan, 2002; Tsai, Kang, Yeh và Suh, 2005; Lockyer, 2005).  Thang đo chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia cho thấy, yếu tố này nên bổ sung thêm thành phần như sản phẩm - dịch vụ phải gắn liền với cây dừa và các sản phẩm từ dừa, sản phẩm - dịch vụ phải mang nét đặc trưng riêng của du lịch sinh thái xứ dừa Bến Tre. Các thành phần của thang đo này bao gồm: (1) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn gắn liền với các sản phẩm từ cây dừa (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (2) Sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp rất phong phú, đa dạng (Choi và Chu, 1999; Mittal, Kumar, và Tsiros, 1999; Ratchford, 1975; Ladd và Zober, 1977); (3) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn đảm bảo chất lượng và uy tín (Lewis và Booms, 1983; Berry, Zeithaml, và Parasuraman, 1990); (4) Các sản sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn đổi mới (Barkema, 1993; Levins, 2000; Schweikhardt, 2000; Babcock, 2002); (5) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp mang nét đặc trưng riêng của du lịch sinh thái xứ dừa Bến Tre (Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (6) Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp thân thiện với môi trường xanh của xứ dừa Bến Tre (Oh, 1999; Dube, Enz, Renaghan, và Siguaw, 1999 và tổng hợp ý kiến chuyên gia).  Năng lực marketing Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Khả năng đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng của doanh nghiệp luôn đảm bảo (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và cộng sự, 2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011; Nguyen và Barrett, 2007; Nguyen và cộng sự, 2006; Nguyen, 2007); (2) Doanh nghiệp luôn phản ứng tốt với đối thủ cạnh tranh (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và cộng sự, 2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011; Nguyen và Barrett, 2007; Nguyen và cộng sự, 2006; Nguyen, 2007); (3) Doanh nghiệp có khả năng thích ứng tốt với biến động của môi trường (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và cộng sự, 2007; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011); (4) Chiến lược phát triển các hoạt động marketing du lịch của doanh nghiệp luôn phát huy hiệu quả (Keh và cộng sự, 2007; Benedetto và cộng sự 2008); (5) Chất lượng mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng luôn đảm bảo (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).  Năng lực tổ chức, quản lý Kết quả tổng hợp cho thấy, hầu hết các chuyên gia đồng tình với các thành phần của nhóm này, bao gồm: (1) Doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả, linh hoạt tận dụng được các lợi thế của Bến Tre (Porter, 1980; Ho, 2005; Tổng hợp ý kiến chuyên gia); (2) Doanh nghiệp hoạch định được các chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh tốt (Porter, 1980; Ho, 2005); (3) Việc bố trí sắp xếp và thay thế nhân sự luôn đảm bảo tốt cho các hoạt động dịch vụ (Porter, 1980; Ho, 2005); (4) Doanh nghiệp tổ chức được các liên minh, hợp tác tốt với các đối tác trong và ngoài tỉnh (Shaw và Williams, 1990; Preble, Reichel và Hoffman, 2000; Heath, 2000; Hwang và Chang, 2003; Pine và Phillips, 2005); (5) Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp mang đặc trưng riêng về văn hóa, con người