Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Sông Đà I

n nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu qủa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không làm rõ được tình hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, ử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động, cải thiện điều kiện lao động, tình hình thiết bị và thương mại, .. vì vậy khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ hiệu quả sử dụng lao động. Để đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động xã hội trong một năm người ta thường sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội như: Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong năm hay số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong năm. Chỉ tiêu này áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm. Sản lượng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu người, chỉ tiêu này có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiềulại sản phẩm khác nhau. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động các nhân) trong năm, người ta thương sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một đầu người, hoặc lợi nhuận bình quân đầu người trong năm. Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởi các quy chế quản lý tiền lương của nhà nước = Tiền lương bình Tổng doanh thu trong năm quân đầu người Số lao động bình quân trong năm = Tiền lương bình Tổng tiền lương doanh nghiệp chi ra trong năm quân đầu người Số lao động bình quân trong năm = Lời nhuận bình Tổng lợi nhuận bình quân trong năm quân đầu người Số lao động bình quân trong năm Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt được trong năm do Ban tổ chức cán bộ – lao động nguyên nhân chủ yếu sau: 1 – Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng tư liệu sản xuất như: trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ sản xuất, thông tin liên lạc. 2 – Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội như: Khí hậu, mức độ rủi ro, ưu thế thương mại, 3 – Các yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người như: Trình độ chuyên môn của người lao động, trình độ tổ chức lao động, khuyến khích động viên người lao động. Như vậy chỉ có nhóm yếu tố 3 phản ánh hiệu quả sử dụng lao động sống mà thôi. Vì vậy chỉ tiêu này được sử dụng rất hạn chế. Chỉ tiêu (2) và (3) phản ánh năng suất lao động sống (hay năng suất lao động cá nhân) do ba nguyên nhân chủ yếu sau. a,Các yêu tố gắn liền với bản thân người lao động như : Kỹ năng và kỹ xảo, cường độ làm việc, tình trạng sdức khoẻ, tinh thần trách nhiệm , của người lao động. b .Các yếu tố gắn liền với quản lý con người như: phân công hiệp tác lao động tạo động lực trong lao động, bầu không khí của tổ chức, c.Các yếu tố gắn liền với điều kiện lao động như: an toàn lao động, chiếu sáng, tiếng ồn, độ rung, thẩm mỹ, Như vậy, cả ba nhóm yếu tố này đều thuộc về vấn đề sử dụng lao động sống trong doanh nghiệp . Vì vậy, người ta sử dụng chỉ tiêu tiền lương hay lợi nhuận quân đầu người để tránh đánh giá (hay hiệu quả ) sử dụng lao động sống trong doanh nghiệp. Tiền lương một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mặt khác tốc độ tăng tiền lương, mức tiền lương cũng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thật vậy, những doanh nghiệp làm ăn có lãi thì có điều kiện để tăng lương, tăng thưởng, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho người lao động, ngược lại doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thì không những không có điều kiện tăng lương, tăng các khoản chi cho phúc lợi, dịc vụ còn có thể bị thu hẹp lại. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng suất lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp. Do đó kiến thức và kỹ năng của người lao động có đóng góp được và kết quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp. Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện được mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện đưọc mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. IV. Những yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bước đầu tiên trong chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động, cần phải xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Thật vậy, các chi phí cho đào tạo và phát triển tương đối lớn, do đó cần đào tạo một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến bỏ ra chi phí đào tạo lớn, không đem lại kết quả khả quan gì. Bên cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp cho người lao động sẽ gây nên lãng phí và tác động tiêu cực đối với người lao động, không khuyến khích họ lao động. Khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định được 4 mục tiêu và xây dựng được chương trình đào tạo thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụng lao động cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quả đào tạo và có được thông tin phản hồi để kiểm tra các chương trình st ( theo sơ đồ sau) Nắm được nhu cầu đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Thực hiện việc đào tạo đánh giá kết quả đào tạo Thông tin phản hồi Nguồn “phát huy nguồn nhân lực – yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh” Tác giả: Đặng Vũ Chư - Nguyễn Văn Quế. *) Những điểm quyết định nhu cầu và mục tiêu là: Thu nhập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng tôt: Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người lao động trong doanh nghiệp để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ. Qua đó biết được ai thực sự là người cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể cung cấp những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo có hiệu quả và đưa ra những phương pháp đào tạo có hữu ích. Xem xét đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp việc xem xét đó có thể đo lường thông qua chi phí lao động, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự bảo quản máy móc, tai nạn lao động, doanh thu thông qua việc đánh giá những tiêu thức này, doanh nghiệp có thể hiểu được những khó khăn trên cơ sở những kết quả của quá trình khác. Phân tích hoạt động của doanh nghiệp: việc phân tích hoạt động có thể đưa ra tất cả các kỹ năng, và hành vi cần phải có cho công việc và tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách thích hợp. Giá trị của việc phân tích này sẽ giúp doanh nghiệp định hướng được mục tiêu đào tạo đồng thời cũng đưa ra tiêu chuẩn đánh giá kết quả chương trình đào tạo. Dự đoán những thay đổi trong tương lai liên qua đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của người lao động. áp dụng những yếu tố cần thiết cho đào tạo trên cơ sở kết quả đã phân tích. *) Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiêu chuẩn chính phải thoả mãn là: Phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trinhhf kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu nàu doanh nghiệp càng phải xây dựng lại một chương trình đào tạo và phát triển thích hợp nhất với người nhân lực của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp nào thích ứng được với tiến trình đào tạo và phát triển một cách năng động linh hoạt thì doanh nghiệp đó dễ thành công nhất. Quá trình đào tạo và phát triển với sự thay đổi gồm các bước sau đây: Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển ấn định các mục tiêu cụ thể và xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Phần II Hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty sông đà I I.Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Sông Đà I ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển. Quả trình xây dựng, phát triển của Công ty Sông Đà I Công ty Sông Đà I là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tông Công Ty Sông Đà được thành lập theo quyết định số 130A/BXD – TCLD ngày 26/03/1993. Công ty xây dựng Sông Đà I phát triển từ chi nhánh xây dựng Sông Đà tại Hà nội tháng 1/1990 sau đó là xí nghiệp xây dựng Sông Đà I và năm 1993 theo Nghị định 388/CHI PHí của chính phủ, Bộ xây dựng đã ra quyết định thành lập lại công ty. Với đội ngũ cán bộ và công nhân viên lành nghề giàu kinh nghiệm chuyên môn, được trang bị máy móc và phương tiện thi công hiện đại – sẵn sàng đảm nhiệm tất cả các hạg mục trong xây dựng bao gồm: Đầu tư phát triển nhà Thi công các công trình cơ sở hạ tầng. Thi công xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp Nhận thầu san lấp – nạo vét – bồi đắp mặt bằng công trình – thi công cá loại nền móng công trình. Thiết kế – thi công hoàn thiện xây dựng và trang trí nội thất, ngoại thất các công trình. Thi công lắp điện hệ thống điện – nước, điều hoà thông gió – hệ thống báo cháy, phòng chữa cháy – lắp đặt tháng máy – mạng vi tính và các kiện xây dựng. Xây dựng được dây tải điện và trạm biến áp <= 35KV. Xây dựng đường bộ Xây dựng kênh, mương, kè, cống, trạm bơm. Chống thấm và làm tư vấn chống thấm cho các công trình xây dựng. Kinh doanh vật tư vật liệu xây dựng. Kinh doanh kkhác sạn và du lchj. Xuất khẩu trực tiếp và đặt văn phòng đại diện ở nước ngoài. Về tổ chức sản xuất trong những năm qua công ty đã từng bước củng cố và phát triển để đáp ứng sự tăng trưởng của công ty cũng như của toàn tổng công ty, cụ thể như sau Trước năm 1933 công ty có 10 đội xây dựng trực thuộc Tháng 3 năm 1994 sáp nhập xí nghiệp xây lắp và thi công cơ giới thuỷ lực của công ty Xây lắp và TCCG vào Công Ty Sông Đà I. Tháng 10 năm 1995 trên cơ sở đội xây dựng số 2, Tổng công ty cho phép thành lập xí nghiệp xây dựng và kinh doanh nhà chi nhánh công ty xây dựng Sông Đà I tại thành phố Hoò Chí Minh để tìm công việc tại thành phố Hồ Chí Minh và các tình phía Nam. Tháng 10 năm 1997 trên cơ sở đội xây dựng số 3, Tổng công ty cho phép thành lập xí nghiệp xây dựng và kinh doanh vật tư. Tháng 12 năm 2001 trên cơ sở đội xây dựng số 1 Tổng công ty cho phép thành lập xí nghiệp xâu dựng số 1. Thành lập một số đội xây dựng trực thuộc công ty. Để phù hợp vớ sự phát triển của công ty, công ty cũng đã được Bộ xây dựng bổ sung thêm các ngành nghề. + Xuất nhập khẩu trực tiếp trang thiết bị máy móc xây dựng và vật liệu xây dựng. + Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để xây dựng kinh doanh khách sạn và du lịch. + Xây dựng cầu đường Bộ giao thông vận tải. + Sản xuất bê tông thương phẩm và cấu kiện bê tông Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty Sông Đà I. Bộ máy tổ chức của công ty. Công ty Sông Đà I là một trong những công ty xây dựng lớn trong ngành xây dựng ở nước ta trực thuộc Bộ xây dựng. Hàng năm công ty đã hoàn thành rất nhiều công trình và đặt chỉ tiêu đề ra. Với đô ngũ cán bộ công nhân viên bao gồm nhiều cấp bậc trình độ khác nhau từ trung cấp đến đại học và trên đại học công ty luôn hoàn thnàh tôt nhiệm vụ đề ra. Với nhiệm vụ hàng năm rất to lớn là phải hoàn thành một khối lường công trình rất nhiều nên nhiêmj vụ của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là bộ máy tổ chức của nhà máy là hết sức nặng nề, đòi hỏi bộ máy tổ chức của công ty phải chạt chẽ để điều hành công ty. Sơ đồ : (in o ngoài) Bộ máy quản lý của công ty gồm có: Ban giám đốc: Bao gồm mọt giám đốc và 3 phó giám đốc (phó giám đốc thi công, phó giám đốc kinh tế, phó giám đốc kỹ thuật) + Giám đốc: Là người đại diện hợp pháp của công ty, chỉ đạo trực tiếp mọi hoạt động làm việc của công ty. + Phó giám đốc: Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và cùng chỉ đạo các vấn đề tring công ty mà giám đốc giao cho. Phòng quản lý kỹ thuật: Phòng này phải chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật cùng phối hợp với các phòng ban khác có liên quan, đồng thời thực hiện chác năng về mă3tj quản lý để giám sát các công trình làm việc có chất lượng cao. Phòng kinh tế thị trường: Có nhiệm vụ khảo sát thị trường, tìm hiểu giá cả nguyên vật liệu trưên trị trường và làm các hợp đồng kinh tế với các công ty khác. Phòng tổ chức – hành chính: Phòng này có nhiệm vụ quản lý về nhân sự, tính lương và các khoản khác cho cán bộ công nhân viên , đồng thời tham mưu cho giám đốc về mặt tổ chức cũng như công tác hành chính của công ty. Phòng tài chính – kế toán: Có nhiệm vụ chịu trách nhiệm sổ sách kế toán cho công ty và phân phát lương cho các phòng ban khi có quyết định của cấp trên. Phòng này còn phải hạch toán kế toán toàn bộ các nghiệp vụ liên quan đến vốn và tài sản của công ty. Đông thời tính toán ra kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn cong ty qua mỗi quý hoặc mỗi năm. Ngoài ra coong ty còn phân nhỏ ra thành xí nghiệp để mỗi xí nghiệp chịu trách nhiệm một vấn đề riêng. Các xí nghiệp này đều dưới sự quản lý của công ty. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Sông Đà I những năm gần đây. Kết quả sản xuất kinh doanh là chỉ tiêu quan trọnh nất đối với tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh. Để có được kết quả sản xuất kinh doanh tốt cần phải có một sự phân phối hợp đồng bộ ăn khớp, hiệu quả khoa học giữa tất cả các khâu các bộ phận của công ty voéi nhau. Đặc biệt côn gty Sông Đà I là một công ty xây dựng càng đòi hỏi công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề phải cao để hoàn thành tốt các công trình lớn. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đấy cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng vững bước đi lên. Ngoài nhiệm vụ chính là thi công xây lắp công ty còn mở rộng kinh doanh các lĩnh vực khác như: Kinh doanh khác sạn, kinh doanh vật tư, làm dịch vụ cho người nước ngoài thuê nhà. Đây là lĩnh vực mới nhưng công ty đã cố gắng phát triển kinh doanh và đạt được những thành tích nhất định. Kết quả từ năm 1996 – 2001 như sau: stt Danh mục 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng giá trị SXKD 31.039 123.463 97.767 93.448 79.533 64535 Tốc độ tăng trưởng % 398% 79% 96% 85% 81% A Xây lắp 28.942 121.677 93.021 89.629 77.996 63.574 Tỷ trọng 93% 98.55% 95.1% 96% 98% 99% B Sản xuất khác 2.097 1.786 4.746 3.891 1.537 961 Tỷ trọng 7% 1.45% 4.48% 4% 2% 1% Dịch vụ kinh doanh nhà 1.281 1.514 1.128 656 531 250 Kinh doanh vật tư 726 271 216 930 515 711 Nhìn vào các số liệu trên ta thấy giá trị sản xuất kinh doanh hàng năm tăng lên không đều có năm sau thấp hơn năm trước, điều đó chứng tỏ công ty hoạt động kinh doanh chưa đều . Chằng hạn năm 1997 tốc độ tăng trưởng chỉ đạt 398% sau đó sang năm 1998 tốc độ chỉ còn 79% , công ty đạt tỷ lệ rất cao trong lĩnh vực xây lắp bởi dễ hiểu đây là công ty xây dựng của yếu nhận các công trình xây dựng do đó hàng năm đạt tỷ trọng rất cao trong lĩnh vực này cụ thể năm 1996 công ty chỉ đạt 28942 triệu nhưng sang năm 1997 đã vượt lên con số 121.667 triệu. Điều này cho thấy thời kỳ này công ty nhận rất nhiều công trình xây dựng do vậy đã đạt được một chỉ tiêu rất khả quan. Tuy nhiên con số đó không giữ vững được cho các năm tiếp theo nhưng cũng chứng tỏ trong lĩnh vực xây lắp công ty vẫn là số 1 để đem lại hiệu quả cho công ty. tuy nhiên cũng không thể kể đến lĩnh vực công ty mở dịch vụ kinh doanh nhà và kinh doanh vật ta. Mỗi năm hai dịch vụ này cũng đóng góp một phần kinh tế không nhỏ cho công ty nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty. Có được kết quả như vậy là do sự cố gắng nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên của công ty, họ đã vượt qua mọi khó khăn từ ban đầu để vươn lên đạt kết quả như ngày hôm nay. II.Tình hình công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực ở công ty Sông Đà I. Về tổ chức quản lý đào tạo. Tổ chức công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực của công ty Sông Đà I phụ thuộc vào tổ chức bộ máy hành chính của công ty. khối quản lý hành chính sự nghiệp, khối sản xuất kinh doanh (xí nghiệp, tổ thi công, ) Về quan điểm chỉ trương : Các công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được quản lý thống nhất trong toàn côngty và tổ chức thực hiện theo phân cấp, trong đó ban giám đốc là cơ quan quản lý cao nhất có trách nhiệm quản lý thống nhất trong toàn cong ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp. Phòng tổ chức là đơn vị trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi nhiệm vụ này. Các đơn vị thuộc khối quản lý và sản xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và cf kế hoạch đào tạo lược lượng lao động đáp ứng yêu cầu công tác và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty tỏng những năm qua được tổ chức thực hiện như sau: Về mặt hình thức: Công ty đã tiến hành thực hiện theo các hình thức đào tạo phong phú đa dạng như: đào tạo cơ bản dài hạnh, đào tạo cơ bản ngắn hạn, đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ các chuyên ngành với quy mô toàn công ty và quy mô từng đơn vị, ở cả trong nước và ngoài nước. Kế hoạch đào tạo và sử dụng nhân lực quý I của năm 2002. TT Chức danh nghề Tổng số CBCNV hiện có Nhu cầu sử dụng Tuyển mới Kế hoạch đào tạo Số lượng Thời gian Kinh phí Tổng cộng 750 1250 500 I CB QL KT 161 200 39 1 CB QL 26 41 15 8 2 8000 2 CB KT 62 76 14 3 CBNV 73 83 10 II Công nhân KT 552 1003 451 80 1 40.000 1 CNXD 477 871 394 70 1 35.000 Nề 232 254 22 Mộc 78 182 104 Sắt 60 180 120 Bê tông 107 255 148 2 CN cơ giới 45 90 45 San , ủi , gạt 6 12 6 3 1 1500 Xúc đào 3 9 6 4 1 1500 Cần trục 9 12 3 Vận hành máy XD,ép cọc 13 27 14 Lái xe ôtô 14 30 16 3 CN cơ khí 30 42 12 Hàn 3 9 6 3 2 3000 Sửa chữa 8 13 5 Tiện 1 1 0 Điện 18 19 1 III CNKT khác 12 17 5 IV L/động 25 30 5 Qua số liệu trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên hiện có của công ty đến nay là còn thiếu rất nhiều mới chỉ có 750 người trong khi có nhu cần sử dụng lao động năm nay của công ty là cần 1250 người, như vậy thiếu 500. Toàn công ty hiện nay công nhân đều thiếu kể cả công nhân kỹ thuật, qul đến công nhân cơ khí thợ hàn, thợ tiện, Do đó công ty cần bổ sung những cán bộ, công nhân trong năm nay để đúng với yêu cầu đề ra. Cụ thể năm nay công ty sẽ đào tạo trước mắt cán bộ quản lý, cho 8 người đi học với thời gian 2 tháng và kinh phí cho đợt này là 8000.000đ. Ngoài ra công ty còn đào tạo thêm công nhân kỹ thuật là 80 người (công nhân xây dựng 70 người, công nhân cơ giới 7 người tỏng đó: 3 thợ ủi, san, gạt và 4 thợ xúc, đào đất) đều đào tạo trong 1 tháng với tổng chi phí là 78.000.000đ. Riêng về phần công nhân cơ khí công ty cho đào tạo 3 thợ hàn với thời gian là 2 tháng và kinh phí là 3.000.000. Điều này chứng tỏ công ty đang có xu hướng tăng cường thêm đội ngũ cán bộ công nhân viên để nhằm nâng cao thêm trình độ quản lý và tay nghề cho cán bộ công nhân trong công ty. Cũng qua đây ta thấy công ty rất cần công nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề cao, hiện công ty chỉ có 552 người, trong khi đó nhu cầu sử dụng hiện này là cần 1003 người. Như vậy thiếu 451 người mà công ty mới xử 80 người đi đào tạo chứng tỏ số lượng công nhân kỹ thuật cuả công ty hiện có là rất ít. Đây là điều đòi hỏi công ty cần phải có giải pháp để đáp ứng đủ yêu cầu số cán bộ công nhân còn thiếu hiện nay. Đối với công tác đào tạo trong nước. Công ty luôn coi đây là cơ sở nền tảng để đào tạo bồi dưỡng đội nghũ cán bộ công nhân viên có đủ trình độ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty. Đào tạo trong công ty. Mởi các lớp học quản lý cho các đồng chí cán bộ do viện kinh tế về giảng dạy nhằm nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ trong công ty để phục vụ cho công việc quản lý một cách dễ dàng. Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ công nhân. Mở các lớp học nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân kỹ thuật, nâng cao trình độ cho cán bộ kỹ thuật. Tuyển sinh hệ trung học kỹ thuật các ngành như: Hàn, tiện, điện, 2.2 Đào tạo ngoài công ty. Gửi cán bộ có năng lực, triển vọng đi học những khóa học về lý luận nghiệp vụ kinh tế, cử đi học cao học, đại học tại chức nhằng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho những cán bộ đó. Nhờ đó mà côngty đã đạt được một số hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sử dụng nhân lực hiện nay. Đào tạo ngoài nước. Công ty đã cử nhiều đoàn cán bộ đi tham quan thực tập, tham quan các công trình lớn ở các nước: Trung Quốc, Đài Loan, Pháp, .. để học hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa học kỹ thuật. Một phần để xem kiến trúc xây dựng của họ thế nào để về bồi dưỡng thêm kiến thức cho cán bộ công nhân viên ở công ty. Quỹ đào tạo và tình hình sử dụng quỹ đào tạo. Muốn thực hiện được công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố đầu tiên quan trọng là quỹ đào tạo. Quy mô và chất lượng đào tạo phụ thuộc rất nhiều và quỹ đào tạo. Hiện nay, quỹ đào tạo và phát triển của công ty Sông Đà I nhìn ching là rất eo hẹp, chủ yếu được huy động từ các nguồn sau: Quỹ đào tạo tính trong chi phí sản xuất năm. Quỹ đầu tư và phát triển. Các dự án hợp tác đào tạo và đầu tư nước ngoài. Vì vậy quỹ đào tạo và phát triển của công ty là rất hạn chế, đôi khi gây rất nhiều khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên hàng năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và phát triển. Vì vậy, công ty cũng cần sớn tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn inh phí đào tạo, đáp ứng đủ những yêu cầu đào tạo và phát triển của công ty với phương châm tiết kiệm, nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế hoạch. III .Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Sông Đà I. Đánh giá chung về chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Sông Đà I. Kết quả công tác đào tạo trong những năm qua. Năm Hình thức dào tạo 1998 1999 2000 2001 Kế hoạch 2002 I.Đào tạo trong nước 1.Cơ bản – dài hạn 65 80 100 80 70 Ngắn hạn 250 300 400 475 450 2. Bồi dưỡng nghiệp vụ 7 4 9 3 4 3.Bổ túc nâng cao 0 1 0 1 2 II. Đào tạo ngoài nước 1. Cơ bản – dài hạn 2 2 1 0 0 Ngắn hạn 3 4 2 1 0 2. Bồi dưỡng nghiệp vụ . 3 0 0 1 2 3.Bổ túc nâng cao 0 0 0 0 0 Tổng số 330 391 512 558 528 Nhìn chung, từ khi có sự đổi mới trong giáo dục – đào tạo, công ty Sông Đà I có những bước tiến vượt bậc cả về quy mô, số lượng và chất lượng trong đào tạo. Thực hiện tốt chỉ trương, định hướng trong công tác đào tạo cán bộ, công nhân sản xuất, quán triệt sâu sắc tư tưởng trong coong tác đào tạo phù hợp với quả trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, coi sự nghiệp giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng đầu. Đối với công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu thực tiễn của sản xuất hàng năm công ty đã cho một số lượng không nhỉ công nhân đi đào tạo tại trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình dước các hình thức những chỉ yếu là nâng bâch công nhân kỹ thuật. Trong một số năm gần đây, trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình đã đào tạo cho công ty gần 500 công nhân. Hàng năm, công ty huấn kuyện cán bộ từ cấp phòng, phó ban, phó quản đốc, bộ tứ của công ty cùng cán bộ an toàn chuyên trách của công ty học an toàn lao động – vệ sinh lao động do giảng viên của trung tâm an toàn nhà nước về giảng dạy và cấp chứng chỉ. Tất cả mọi công nhân lao động, người tập nghề hoặc thử việc tại công ty đều học qua an toàn lao động – vệ sinh lao động theo thông tư 08 LĐTBXH – TT ngày 11/411995. Hàng năm, toàn bọ cán bộ công nhân viên chức phải học an toàn- vệ sinh lao động để nâng cao kiến thức trình độ hiểu biết về công tác an toàn – vệ sinh lao động và được phổ biến các quy định của công ty về công tác an toàn – vệ sinh lao động, bảo hộ lao động mới nhất cũng như quy định đang thực hiện. Cán bộ công nhân viên trong nghề bình thường không thuộc ngành nghề nghiêm ngặt về an toàn – vệ sinh lao động thì do phó giám đốc kỹ thuật phụ trách giảng dạy. Cán bộ công nhân viên trong nghề bình thường thuộc ngành nghề nghiêm ngặt về an toàn – vệ sinh lao động thì do ban an toàn công ty dạy và cấp thể. Vì vậy, toàn boọ cán bộ công nhân viên của công ty đều có kiến thức hiểu biết chắc chắn về công tác an toàn – vệ sinh lao động, phụ vụ toót cho sản xuất , sẵn sàng ứng phó với các tình huống xấu nhất có thể xảy ra tỏng lao động sản xuất. Đối với công tác đào tạo ngoài doanh nghiệp. Trong những năm