Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Vinaconex6

điện nước đội xd tại long an Xưởng Cơ kh Đứng đầu bộ máy tổ chức của công ty là Hội đồng quản trị, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. HĐQT có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển của Công ty, quyết định phương án đầu tư, giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ, quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được chào bán của từng loại; quyết định huy động vốn theo hình thức khác; bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc( Tổng giám đốc) và cán bộ quản lý quan trọng khác của công ty; quyết định mức lương và các lợi ích khác của các cán bộ quản lý đó; ....... Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty là ông Nguyễn Văn Tuân - Phó Tổng giám đốc Tổng công ty VINACONEX. Ban giám đốc gồm 1 giám đốc, 2 phó giám đốc (trong đó 1 phó giám đốc phụ trách các công trình phía Bắc, 1 phó giám đốc phụ trách các công trình phía Nam) và một kế toán trưởng. Giám đốc điều hành công ty là Ông Đỗ Đình Hùng - Kỹ sư xây dựng, là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Giám đốc công ty là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hôị đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. - Tại Công ty gồm có 4 phòng đó là: Phòng Tổ chức tổng hợp, phòng Kinh doanh XNK, phòng Kế hoạch-Tài vụ và phòng Kế hoạch kỹ thuật và quản lý dự án. Đây là các phòng chức năng chuyên môn có nhiệm vụ nghiên cứu, tư vấn cho Giám đốc công ty trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Các đội xây dựng ( Từ đội số 1 đến đội số 9) có nhiệm vụ thực hiện nhiệm vụ tìm kiếm và thi công xây lắp các công trình ở các địa bàn, lĩnh vực khác nhau. Bên cạnh đó còn 1 xưởng gia công cơ khí, 1 đội thi công điện nước phục vụ cho các công trình. Chi nhánh của Công ty tại Miền Nam đặt trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh có nhiệm vụ xây dựng và phát triển thị trường xây dựng trong Nam. Chi nhánh này hoạt động kinh doanh hạch toán độc lập. Ngoài cơ cấu công ty còn một thành viên quan trọng là Ban kiểm soát. Ban kiểm soát có ba người, nhiệm vụ của Ban là kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính; Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông, nhóm cổ đông ( sở hữu trên 10% số cổ phần phổ thông trong thời hạn liên tục ít nhất là 6 tháng); Báo cáo Đại hội cổ đông về tính chính xác, trung thực, hợp pháp của việc ghi chép, lưu trữ chứng từ và việc lập sổ kế toán, báo cáo tài chính, báo cáo khác của công ty, tính trung thực, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. Quyền lực cao nhất của công ty là Đại hội đồng cổ đông. Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần. Đại hội đồng cổ đông bầu và bãi nhiệm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát; quyết định tổ chức lại và giải thể công ty; quyết định sửa đổi, bổ xung Điều lệ công ty, trừ trường hợp điều chỉnh vốn điều lệ do bán thêm cổ phần mới trong phạm vi số lượng cổ phần được quyền chào bán quy định tại Điều lệ công ty; Thông qua báo cáo tài chính hàng năm; ....... 3. Tình hình, đặc điểm của Công ty cổ phần Vinaconex6. Công ty có đội ngũ cán bộ, kỹ sư, kỹ thuật, công nhân lành nghề đã từng thi công nhiều công trình lớn trong và ngoài nước. Tiền thân của Công ty Cổ phần Vinaconex6 là công ty Xây dựng II - IRAQ, sau đó là công ty xây dựng 6 cho đến giai đoạn đầu của quá trình cổ phần hoá công ty lấy tên là công ty xây lắp và xuất nhập khẩu xây dựng –Viximex. Với hơn 2000 người chuyển từ IRAQ về công ty đã thi công nhiều công trình quy mô lớn (nhà máy Quốc phòng IRAQ) được sử dụng nhiều trang thiết bị thi công cơ giới hoá hiện đại. Số cán bộ công nhân viên này được tuyển chọn từ nhiều công trình lớn cả nước: Nhiệt điện Uông Bí, Phả Lại, Vinh, Thuỷ điện Thác Bà, Sông Đà, Trị An, Nhà máy giấy Bãi Bằng, Apatít Lào cai, Super Phốt phát Lâm Thao, Bảo tàng Hồ Chí Minh, Cung Văn hoá hữu nghị Việt Xô, nhà máy xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn... Bên cạnh 2000 công nhân ở IRAQ Công ty còn thu nạp một số CBCN từ các nước Đông Âu như Liên Xô (cũ), Bugari, Tiệp, Đức, Angeri... Ngoài những “cực chiến binh” Công ty sử dụng khá nhiều kỹ sư trẻ ( chiếm khoảng 40%). Đó là những kỹ sư trẻ mới ra trường, họ có kiến thức chuyên môn khá vững chắc, nhạy bén với thương trường kinh doanh, cạnh tranh quyết liệt, sử dụng thành thạo máy vi tính và có trình độ ngoại ngữ khá, đáp ứng tốt được yêu cầu của công việc. + Trong quá trình tồn tại, phát triển, Công ty Cổ phần Vinaconex6 là một đơn vị sản xuất kinh doanh công trình trong phạm vi cả nước (15 tỉnh thành phố ) từ phía bắc tỉnh Hà Giang vào phía Nam tỉnh Đồng Nai - thành phố Hồ Chí Minh, từ phía đông tỉnh Quảng Ninh, thành phố Hải Phòng sang phía Tây Hoà Bình, Hà Tây. Về chủng loại công trình, đầy đủ các công trình dân dụng và công nghiệp gồm 6 nhà máy , 20 trụ sở, trung tâm lớn nhỏ, 6 trường học, 3 bệnh viện.... Trong số những công trình trên, phải kể đến Tháp tạo hạt, Nhà máy Phân đạm Hà Bắc, Tháp BTCT cao 60m, phải tạo dựng 1 sàn công tác di động lên xuống trong lòng tháp f 15m, với tải trọng hàng trăm tấn, bằng hệ thống tời điện đặt dưới chân tháp Nhà máy Xi măng ChinFong Hải Phòng là hợp doanh VINACONEX - TAISEI - Công ty 6 (TV16JO). Công ty Xây dựng 6 đã tham gia hơn 20 hạng mục công trình lớn, phức tạp, cam go mọi mặt, tiến độ thúc ép từng giờ, từng ngày, chất lượng yêu cầu tiêu chuẩn quốc tế. Nhiều hạng mục thi công của công ty rất nguy hiểm như: ép cọc thép F600 - F400 (18500md). Móng sâu 10m của nhà nghiền, trên cao nguy hiểm như ống khói, sô lô v.v... h = 120 - 150m. Các công trình nổi bật như Trụ sở Trung tâm giao dịch quốc tế hiện nay Láng Hạ 14 tầng. Đặc biệt Trung tâm báo trí Quốc tế 37 Hùng Vương, là công trình trọng điểm quốc gia, đây là nơi diễn ra Hội nghị Quốc tế các nguyên thủ Quốc gia đồng Pháp ngũ. Công ty Xây dựng 6 đóng vai trò Tổng B, đã điều hành nhiều đơn vị xây lắp , hoàn thiện, để chìa khoá trao tay đúng tiến độ yêu cầu của Nhà nước, chất lượng, kỹ mỹ thuật quốc tế cao cấp, an toàn lao động II. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Những ngày đầu mới thành lập, cán bộ công nhân viên mới tập hợp IRAQ trở về, không có vốn, không có tài sản cố định, không có công trình của Bộ và Tổng công ty giao. Công ty phải tự vật lộn để tồn tại và phát triển, đi vay vốn và tự tìm kiếm công trình trong hoàn cảnh rất khó khăn. Được sự giúp đỡ của Tổng Công ty, với sự năng động, sáng tạo và uy tín vốn có của CBCNV Công ty đã có được một số công trình cải tạo, sửa chữa, nâng cấp như Nhà máy phân đạm Hà Bắc, trung tâm Thuỷ nông Bắc bộ với sản lượng khiêm tốn 400 triệu đồng/1991. Nhưng từng năm sau, sản xuất kinh doanh tăng nhanh: Đơn vị: triệu đồng Năm Giá trị sản lượng Doanh thu Nộp ngân sách Lợi nhuận 1991 400 16,3 0 1992 3.105 938 61.8 60,306 1993 6.186 3.446 220 104,868 1994 8.042 7.733 240,5 1.246,465 1995 30.000 17.168 240,5 1.246,465 1996 51.600 30.000 1.198 1.095.037 1997 102.000 45.926 1.267 1.041,319 1998 110.000 60.500 1.300 1.120,000 1999 54.520 50.850 1.553 890.000 2000 65.785 52.555 Năm 1995 đánh dấu chặng đường Công ty đi qua được 5 năm kể từ ngày thành lập, cũng là năm thực sự tham gia vào hợp doanh TV16JO tại công trình xi măng ChinFong Hải phòng, đầy thử thách cam go về mọi mặt: nhiều hạng mục công trình lớn phải thi công cùng một lúc theo hợp đồng ký kết rất gay gắt về tiến độ hoàn thành chất lượng cao, an toàn lao động... cạnh tranh kinh tế thị trường quyết liệt: không làm tốt bị phạt, không làm được bị đuổi ra đơn vị khác vào thay thế. Nhưng cuối cùng, tại xi măng ChinFong Hải Phòng đã khẳng định vị trí đáng tin cậy của Công ty xây dựng 6 đã ép cọc thép 18.500md F600 -F 400, hoàn thành bàn giao hơn 30 hạng mục công trình đúng tiến độ, chất lượng, an toàn lao động. Tạo được uy tín lớn đối với Tư vấn và chủ đầu tư. Biểu đồ phản ánh sản lượng của DN qua các năm. Năm 1996 Bộ quyết định thành lập Tổng Công ty Xuất Nhập khẩu Xây dựng Việt Nam trên cơ sở công tác sắp xếp lại các đơn vị của Tổng công ty và một số đơn vị trực thuộc Bộ Xây dựng (quyết định số 992/BXD - TCLĐ ngày 20/11/1995). Theo quyết định trên, Công ty Xây dựng số 6 - VINASICO đổi thành Công ty Xây dựng 6 VINACONCO 6. Với Tổng Công ty, là năm đầu tiên thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo chức năng nhiệm vụ mới, theo hướng “đa dạng hoá kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm” hướng Tổng công ty thành tập đoàn mạnh trong sản xuất kinh doanh trở thành một trong những đơn vị chủ lực của Bộ. Năm 1996 là một mốc quan trọng trong quá trình phát triển của công ty, đã bàn giao nhiều công trình có giá trị: Nhà máy xi măng ChinFong Hải Phòng, nhà máy mía đường Hoà Bình, tháp tạo hạt, phân xưởng điện nhà máy phân đạm Hà Bắc, trụ sở Ban tổ chức Chính phủ 37 Nguyễn Bỉnh Khiêm Hà Nội, học viện hành chính Quốc gia Hà Nội, Petrolimex Hà Sơn Bình, trường tiểu học Hoàng Đông - Thanh Hoá do Nhật Bản viện trợ, bệnh viện đa khoa Thái nguyên, san nền nhà máy ô tô Ford Hải Hưng .v.v... Năm 1996 cũng là năm Công ty Xây dựng 6 được đảm trách những công trình tầm cỡ quy mô như Trung tâm giao dịch Quốc tế hiện nay Láng Hạ 14 tầng, Trung tâm báo chí 37 Hùng Vương là công trình trọng điểm Quốc gia mang dấu ấn thế kỷ, mà Công ty Xây dựng 6 với chức năng Tổng B phải điều hành các bên xây lắp , hoàn thiện rất căng thẳng hàng ngày, đáp ứng nhu cầu phục vụ tốt cho Hội nghị Quốc tế các nước nói tiếng Pháp vào tháng 11/1997. Biểu đồ phản ánh doanh thu của DN qua các năm. Bắt đầu từ năm 1998, thực sự là thời gian thử thách đối với công ty. Trước tình hình khủng hoảng kinh tế khu vực, các nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước đều giảm mạnh, do đó ảnh hưởng trục tiếp tới tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Việc tìm kiếm công việc gặp rất nhiều khó khăn, tuy nhiên với sự năng động Công ty đã tồn tại và dần dần khôi phục và phát triển. Đây cũng chính là yếu tố quyết định để Bộ xây dựng, Tổng công ty chọn công ty 6 để cổ phần hoá trong đợt thí điểm đầu tiên trong nghành xây dựng. Công ty xây dựng 6 thực sự trở thành công ty cổ phần bắt đầu từ 30/06/2000 với tên gọi mới là Công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu Việt nam – VICIMEX. Sau hơn một năm hoạt động công ty được đổi tên thành công ty cổ phần Vinaconex6. Đây là bước ngoặt lớn của Công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, Công ty phải tự vận động, tự lo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, không còn chế độ bao cấp như trước, không còn sự giao việc theo kế hoạch từ trên xuống nữa. Công ty đã sáng suốt và đúng đắn trong việc đưa ra chiến lược mở rộng kinh doanh đa nghành nghề, mở rộng thị trường trên diện rộng. Trong lĩnh vực truyền thống là xây lắp công trình Công ty với một loạt các biện pháp đổi mới công ty đã gặt hái được một số thành công bước đầu. Công ty đã có sự thay đổi lớn trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của các phòng ban qua việc đầu tư đào tạo lại cán bộ, tiếp nhận một số cán bộ mới có năng lực, trình độ, xắp xếp lại cán bộ để họ làm việc có hiệu quả hơn, loại bỏ bớt các cán bộ thiếu năng lực, trình độ đảm nhận công việc. Đầu tư thêm máy móc, phương tiện làm việc hiện đại để tăng hiệu suất công việc. Thay đổi cơ chế tính lương cán bộ để đảm bảo công bằng hơn. Công ty chủ chương khuyến khích và có biện pháp khen thưởng đối với các cán bộ tìm kiếm được công việc. Đối với các đội thi công công ty đưa ra chế độ khoán công trình mới năng động hơn, hợp lý hơn. Công ty cũng xắp các đội thi công cho phù hợp với tình hình công việc. Duy trì cơ chế giao ban hàng tuần để các đội báo cáo tình hình công việc và những khó khăn để công ty có biện pháp giải quyết. Bước đầu gặp khó khăn nhưng với truyền thống và khả năng thực sự của đơn vị, Tình hình sản xuất kinh doanh đã có chuyển biến rõ rệt, thể hiện qua việc Công ty đã ký kết được nhiều hợp đồng trong thời gian vừa qua. Bên cạnh lĩnh vực truyền thống là xây lắp, Công ty cổ phần Vinaconexx6 đang mở rộng lĩnh vực kinh doanh khác như xuất khẩu lao động, và trong lĩnh vực mới mẻ này công ty đã có thành công bước đầu, Công ty đã ký hợp đồng nguyên tắc với đối tác nước ngoài về việc xuất khẩu lao động nữ sang làm việc tại Đài Loan, Hàn Quốc ... và hiện tại từ đầu năm 2000 đến nay đã tổ chức đưa 30 Lao động sang Đài Loan. Trong lĩnh vực phát triển nhà, công ty đang có bước phát triển mới thông qua việc xúc tiến triển khai dự án nhà làm việc của công ty và nhà ở cho cán bộ công nhân viên công ty - E16 Thanh Xuân. Biểu đồ phản ánh Lợi nhuận của DN qua các năm. III. Một số nhận xét đánh giá chung về công ty. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu về tình hoạt động của công ty trong thời gian qua tôi nhận thấy công ty có một số những mặt thuận lợi sau: 1. Sự tăng trưởng ổn định. Hàng năm giá trị sản xuất kinh doanh đều tăng nhanh hơn so với trước, đặc biệt năm 1997 đã đạt sản lượng hơn 100 tỷ, trở thành thành viên Câu lạc bộ hơn 100 tỷ đồng Tổng công ty, tạo nhiều công ăn việc làm và nâng cao đời sống CBCNV. Đó là một trong những nội lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh. 2.Cơ sở vật chất Công ty tăng nhanh, trước hết là lực lượng kỹ sư kỹ thuật trẻ, cán bộ các phòng ban được bổ sung, có trang bị vi tính, đào tạo được nhiều đội trưởng, chủ nhiệm công trình, các công trình quy mô lớn, hiện đại, trong hoàn cảnh kinh tế thị trường cạnh tranh quyết liệt, tiếp cận với nhiều thiết bị thi công hiện đại tiên tiến tiên tiến như cẩu Potain, giáo thép, côp pha thép v.v... có thể thi thi công thuần thục nhanh các tầng cẩu tháp bằng dây chuyền bê tông thương phẩm từ 10 - 15 ngày/1sàn, thậm chí nhanh hơn. Thi công thành thạo các loại cọc thép + cọc BTCT. 3. Công ty có truyền thống đoàn kết, đồng tâm nhất trí từ lãnh đạo đến các phòng ban các tổ đội công trình. Tư tưởng xuyên suốt trong mọi hành động là “Tất cả vì tiến độ, chất lượng, an toàn lao động cho các công trình và sự ổn định tăng trưởng mạnh của Công ty”.Công ty có mối quan hệ tốt các A, trên cơ sở Chữ tín về tiến độ, chất lượng ATLĐ và thoả mãn các chỉ tiêu kinh tế hợp pháp. Luôn luôn có sự giúp đỡ, chỉ đạo có hiệu quả của lãnh đạo Tổng công ty, các phòng ban chức năng Tổng Công ty và Bộ Xây dựng. 4. Về công tác tài chính kế toán: làm tốt các khoản nộp ngân sách Nhà nước hàng năm nộp đầy đủ đúng kỳ hạn, các khoản nợ thanh toán kịp thời, không dây dưa. Sổ sách chứng từ, số liệu rành mạch rõ ràng không sai sót về hạch toán kế toán... . Tiền lương thanh toán kịp thời cho người lao động. Nói chung về kế toán, tài chính trung thực, trong sáng, lành mạnh an toàn góp phần làm Công ty ổn định, yên tâm sản xuất kinh doanh. Thực tế đã chứng minh, từ khi bước sang Doanh nghiệp cổ phần hoá, Công ty cổ phần Vinaconex6 đã có bước phát triển tương đối rõ rệt trong việc sản xuất kinh doanh thể hiện qua việc ký kết hợp đồng với một loạt các Chủ đầu tư, việc xuất khẩu lao động cũng tương đối thuận lợi. Tuy nhiên trong quá trình sản xuất kinh doanh trong vai trò mới Công ty cổ phần Vinaconex6 còn bộc lộ một số vấn đề nan giải sau: + Đội ngũ cán bộ, công nhân, hoàn toàn là những cán bộ, công nhân cũ của doanh nghiệp Nhà nước do đó các thói quen, phong cách làm việc thay đổi cho phù hợp với quan hệ sở hữu mới, hình thức quản lý mới không phải có thể làm một sớm một chiều. Đây là một trong các nguyên nhân quan trọng làm cho công ty cổ phần hoạt động không đạt hiệu quả như mong muốn. + Tình hình thực tế cho thấy rằng, trên bình diện chung thì Công ty cổ phần không khác gì công ty Nhà nước, đôi khi còn kém thuận lợi hơn. Đây là vấn đề xuất phát từ tâm lý nói chung của toàn xã hội. + Về lý thuyết Công ty cổ phần hoạt động tuân thủ Điều lệ của công ty đã được đại hội đồng cổ đông thông qua và tuân thủ pháp luật Việt nam; Nhưng thực tế thì hoàn toàn không phải như vậy. Đây là một vấn đề rất tế nhị; Công ty cổ phần thì muốn dựa vào cơ quan quản lý cũ của mình để tạo thế trong sản xuất kinh doanh, đồng thời đơn vị chủ quản cũng không muốn mất đi các đơn vị thành viên. Nhìn chung trong bất kì một doanh nghiệp nào cũng luôn tồn tại cả những khó khăn và thuận lợi. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Phần thứ ba: Các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty VIcimex Thứ nhất, thực hiện tuyên truyền, giải thích giáo dục thường xuyên, liên tục và có hệ thống ý nghĩa và lợi ích của chủ trương cổ phần hoá, các kinh nghiệm tốt, các điển hình tiên tiến về cổ phần hoá thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Tổ chức các lớp tập huấn cho các doanh nghiệp để họ nắm vững hơn nữa nghiệp vụ cổ phần hoá. Bộ xây dựng cũng như ban đổi mới doanh nghiệp các tổng công ty phải đánh giá lại một cách nghiêm túc quá trình cổ phần hoá trong nghành cũng như trong đơn vị mình để đúc rút những kinh nghiệm tốt đồng thời phát hiện những vấn đề còn vướng mắc, kịp thời uốn nắn những lệch lạc trong việc thực hiện cơ chế tín dụng cũng như các chính sách khác đối với doanh nghiệp cổ phần hoá. Cần có những biện pháp chỉ đạo kiên quyết hơn, các biện pháp tuyên truyền hiệu quả hơn để lãnh đạo, cán bộ cũng như người lao động hiểu rõ lợi ích và trách nhiệm của họ trong doanh nghiệp cổ phần từ đó để họ có nhận thức đúng đắn và tích cực tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp cổ phần. Các doanh nghiệp cổ phần nói chung hoạt động chưa có hiệu quả như mong muốn, một phần do chính bản thân doanh nghiệp, các cán bộ công nhân trong doanh nghiệp cổ phần chưa có kiến thức, hiểu biết đầy đủ về công ty cổ phần. Do đó, doanh nghiệp không phát huy hết tác dụng của lợi thế là công ty cổ phần. Vì vậy, biện pháp giáo dục, tuyên truyền có ý nghĩa quan trọng đối với việc tăng hiệu quả hoạt động của các công ty cổ phần nói chung và công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam nói riêng. Trong việc giáo dục, tuyên truyền nói trên, ngoài trách nhiệm của các cơ quan quản lý, các phương tiện thông tin đại chúng thì bản thân lãnh đạo doanh nghiệp cổ phần phải tích cực hơn nữa trong vấn đề này. Thứ hai, Về hình thức quản lý hành chính đối với các công ty cổ phần. Hiện nay, theo quy định của pháp luật thì các doanh nghiệp cổ phần hoá hoạt động không trực thuộc các cơ quan quản lý Nhà nước như trước đây nữa mà hoạt động độc lập theo Luật doanh nghiệp. Chẳng hạn, công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu xây Việt Nam hiện nay sẽ không trực thuộc Tổng công ty VINACONEX nữa mà đứng ra hoạt động độc lập. Tuy nhiên việc các công ty cổ phần hoá hoạt động tách biệt ngay khỏi các cơ quan quản lý cũ sẽ vấp phải rất nhiều khó khăn, chẳng hạn như vấn đề kinh nghiệm, lượng vốn kinh doanh, ... do đó hạn chế rất nhiều phạm vi, chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp cổ phần. Thực tế hiện nay cho thấy, các công ty đã cổ phần hoá xong để hoạt động thuận lợi họ đều phải dựa vào cơ quan quản lý cũ. Do đó theo tôi, trong hoàn cảnh thị trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay đa số các công ty cổ phần chưa có đầy đủ năng lực cũng như kinh nghiệm để đứng ra hoạt động độc lập. Nên việc các công ty sau khi cổ phần hoá xong phải dựa vào các công ty quản lý cũ là điều cần thiết phải được chính thức hoá bằng văn bản pháp luật. Đồng thời cũng để tránh việc phải tìm một cơ quan quản lý các công ty cổ phần hoá và để tránh tình trạng lộn xộn trong quản lý hành chính. Thứ ba, Nhà nước phải có các chính sách để tạo ra một sân chơi thực sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là giữa doanh nghiệp cổ phần và doanh nghiệp Nhà nước. Thực tế hiện nay tình hình không diễn ra như vậy, các doanh nghiệp Nhà nước sau khi cổ phần hoá hoạt động khó khăn hơn trước đây. Các doanh nghiệp cổ phần hoá khó khăn trong việc vay vốn kinh doanh, tiếp thị tìm kiếm thị trường, tìm kiếm công ăn việc làm, tiêu thụ sản phẩm ....Trong xã hội hiện nay vẫn tồn tại tâm lý coi trọng các doanh nghiệp Nhà nước hơn, coi làm việc với các doanh nghiệp Nhà nước thì yên tâm hơn, có độ tin cậy lớn hơn. Họ coi các doanh nghiệp cổ phần như các công ty tư nhân, không có độ tin cậy. Đặc biệt tâm lý này lại tồn tại trong khá nhiều các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý cấp Nhà nước, quản lý các cơ quan quản lý Nhà nước. Do đó để khắc phục tình trạng này, Nhà nước phải có các biện pháp kiên quyết trong việc tuyên truyền, giải thích cụ thể để mọi người có nhận thức đúng đắn về các công ty cổ phần. Mặt khác, để đảm bảo sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong kinh doanh, Nhà nước phải có các chính sách cụ thể hơn để tạo ra một hành lang pháp lý để công ty cổ phần hoạt động thuận lợi. Thứ tư, Nhà nước phải có sự thay đổi mạnh mẽ hơn nữa trong việc thay đổi cơ chế quản lý, tạo môi trường pháp lý, môi trường kinh tế lành mạnh để các công ty nói chung và công ty cổ phần nói riêng hoạt động một cách bình đẳng. Hiện nay, trong toàn xã hội nói chung và trong nghành xây dựng nói riêng, đa số các tổng công, công ty mạnh, có nhiều công ăn việc làm chủ yếu là các công ty thuộc trung ương, thuộc các bộ, nghành quản lý. Hoặc các công ty mạnh thường là các công ty có “ mối quan hệ ” rộng. Chính vấn đề này đã không tạo nền tảng cho sự phát triển vững chắc của các doanh nghiệp, hạn chế việc đầu tư chiến lược cho phát triển lâu dài, hạn chế sự năng động, sáng tạo, tự chủ của doanh nghiệp. Để làm được điều này bản thân các nhà Lãnh đạo đất nước phải có sự nhận thức đúng đắn vấn đề, hy sinh lợi ích cá nhân và phải đặt lợi quốc gia lên hàng đầu. Để sự thay đổi cơ chế quản lý diễn ra nhanh chóng, bên cạnh việc thay đổi về quan điểm, tư duy của các nhà Lãnh đạo đất nước thì tất cả bộ máy quản lý nhà nước, toàn xã hội cũng phải có sự thay đổi đồng bộ. Đây là vấn đề không phải một sớm một chiều là giải quyết xong, nó đòi hỏi chúng ta phải có sự quyết tâm, kiên trì, bền bỉ, không được nôn nóng. Thứ năm, Thực tế hiện nay các doanh nghiệp Nhà nước không thực sự hào hứng với việc cổ phần hoá là do các chính sách của Nhà nước chưa thực sự khuyến khích họ hoặc chưa rõ ràng. Chẳng hạn trong nghị định 44/CP còn nhiều hạn chế như: Thứ sáu, Đối với riêng công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu Việt Nam phải có sự đổi mới, thay đổi các quan điểm các vấn đề như tổ chức quản lý, quan hệ sở hữu, tiếp thị.... + Về tổ chức - Nhân sự: Công ty phải có sự tổ chức lại công ty một cách triệt để, Nhân sự là một trong các yếu tố quyết định thành công của các công ty. Đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện nay của công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam phần lớn là những cán bộ (đặc biệt là các cán bộ lãnh đạo) làm việc lâu năm trong cơ chế kế hoạch, bao cấp. Do đó vấn đề loại bỏ thói quen làm việc cũ là một điều khó khăn và việc thích nghi với cơ chế quản lý mới trong công ty có nhiều trở ngại lớn nên công ty hoạt động chưa thực sự có hiệu quả và công ty chưa đi vào hoạt động theo nề nếp công nghiệp. Để khắc phục tình trạng trên, Hội đồng quản trị, lãnh đạo công ty phải các biện pháp đổi mới triệt để, như: kiên quyết loại bỏ các cán bộ không đủ năng lực, trình độ để đảm nhiệm công việc hiện nay. Bố trí nhân sự một cách hợp lý dựa vào khả năng thực sự của từng cá nhân, tìm hiểu, quan tâm hơn nữa đến nhu cầu sở thích của cán bộ công nhân viên để từ đó có biện pháp quản lý để họ phát huy hết khả năng làm việc của mình để đạt hiệu quả nhất. Tin tưởng vào đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, trình độ. Bổ nhiệm nhừng cán bộ trẻ thực sự có năng lực, trình độ, tâm huyết vào một số vị trí lãnh đạo phù hợp, bởi vì chính lực lượng cán bộ trẻ thường năng động, sáng tạo, họ dễ thích nghi với cái mới hơn, táo bạo hơn, chính họ sẽ là nhân tố tác động rất lớn trong việc thay đổi phong cách làm việc trong công ty. Tiếp nhận các nhân viên mới có năng lực, trình độ chuyên môn để tạo luồng gió mới trong công ty. Đối với các cán cũ của công ty, Công ty phải có biện pháp giáo dục, tuyên truyền khuyến khích để họ thay đổi phong cách làm việc có như vậy công ty mới hoạt động có hiệu quả. + Phải có sự đổi mới cơ cấu quản lý công ty. Trước đây, Giám đốc công ty quản lý trực tiếp mọi công việc đến từng đội thi công (mô hình quản lý trực tuyến). Theo tôi, mô hình quản lý này chỉ phù hợp với các công ty nhỏ, ít công việc, theo mô hình này Giám đốc Công ty có thể nắm bắt công việc rất chi tiết, cụ thể. Tuy nhiên theo mô hình này có một hạn chế lớn là tầm bao quát chiến lược của lãnh đạo công ty bị hạn chế rất nhiều và nó không phù hợp với công ty trong tình hình phát triển lớn mạnh của công ty như hiện nay. Hiện nay, mô hình quản lý tại công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam đã có sự thay đổi, tuy nhiên sự thay đổi này là chưa đủ, do đó công ty vẫn hoạt động vẫn còn nhiều hạn chế. Để thực hiện tôt vấn đề này, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc công ty phải chỉ đạo phân cấp rõ ràng, gắn quyền hạn với trách nhiệm và nghĩa vụ của từng vị trí công tác, của các phòng ban, các bộ phận trong công ty để họ thấy rõ quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ của công ty, tạo cho họ một sự năng động, tự chủ (trong một khuôn khổ quyền hạn và trá