Tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại công ty TNHH keihin Việt Nam

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBNV TẠI CÔNG TY TNHH KEIHIN VIỆT NAMError! Bookmark not defined. 4.1. Đánh giá việc tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam ........................................................................... Error! Bookmark not defined. 4.1.1. Những điểm đã đạt được cần phát huy ....... Error! Bookmark not defined. 4.1.2. Những điểm còn hạn chế ............................ Error! Bookmark not defined. 4.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam ................................................................... Error! Bookmark not defined. 4.2.1. Giải pháp từ phía công ty ........................... Error! Bookmark not defined. 4.2.2. Giải pháp từ phía người lao động .............. Error! Bookmark not defined. TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 79 PHỤ LỤC Ở ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Kinh tế thế giới 2015 nhìn chung vẫn chậm phát triển và chưa ổn định, dù đã xuất hiện một số tín hiệu lạc quan. Có thể thấy sau 7 năm diễn ra cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu (bắt đầu từ năm 2008), kinh tế thế giới chưa phục hồi lại được đà tăng trưởng trước đó. Những tháng đầu năm 2016 tuy tốc độ tăng trưởng có cải thiện hơn nhưng vẫn chưa rõ rệt, kinh tế thế giới phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Việt Nam cũng không nằm ngoài tình hình chung của toàn cầu. Năm 2015, năm cuối của kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015 đã khép lại. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2015 ước tính tăng 6,68% so với năm 2014. Trong mức tăng 6,68% của toàn nền kinh tế, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 9,64%, cao hơn nhiều mức tăng 6,42% của năm trước và là khu vực đóng góp nhiều nhất trong sự tăng trưởng của toàn nền kinh tế. Kinh tế khởi sắc thúc đẩy nguồn đầu tư từ các nước xung quanh . Trong số 114 quốc gia đang đầu tư trưc̣ tiếp vào Việt Nam , Nhâṭ Bản luôn là nước đứng đầu trong đầu tư ở Viêṭ Nam . Theo số liêụ tính đến 5/2016, số vốn Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam lên đến 39,2 tỷ USD , chiếm 13,6% tổng số vốn đầu tư . Đáng chú ý là trong các năm 2013 và 2014, các doanh nghiêp̣ Nhâṭ Bản đa ̃có sư ̣chuyển dic̣h đầu tư maṇh me ̃sang Viêṭ Nam , cùng với viêc̣ rút vốn ồ aṭ khỏi thi ̣ trường Trung Quốc . Các hình thức đầu tư chủ yếu của Nhâṭ Bản taị nước ta chủ yếu là 100% vốn nước ngoài. Các dự án tập trung chủ yếu vào công nghiệp chế biến , chế taọ linh kiêṇ với khoảng 1.526 dư ̣án, với số vốn đầu tư đaṭ 32,8 tỷ USD , chiếm 82,5% tổng số vốn . Hơp̣ tác kinh tế với Nhâṭ Bản đa ̃và đang góp phần tích cưc̣ vào công cuôc̣ phát triển kinh tế xa ̃hôị Viêṭ Nam . Tuy nhiên, tính đến đầu năm 2016, số vốn đầu tư FDI của Nhâṭ Bản taị Viêṭ Nam đa ̃thuṭ lùi ở vi ̣ trí thứ hai sau Hàn Quốc . Các nhà đầu tư Nhật Bản cũng nhận điṇh môi trường kinh doanh taị Viêṭ Nam còn nhiều haṇ chế , chính sách thiếu đồng bô,̣ thủ tục hành chính còn quan liêu, chi phí thuế cao , tồn taị tham nhũng taị nhiều dư ̣án liên quán đến ODA , chính sách tăng lương . Môṭ nguyên nhân lớn ảnh hưởng đến việc mở rộng đầu tư của doanh nghiệp Nhật Bản là do chất lượng nguồn nhân lưc̣ taị Viêṭ Nam. Viêc̣ sa thải nhân viên taị các công ty Nhâṭ là rất cao măc̣ dù mức lương taị các công ty Nhâṭ cao hơn hẳn so với măṭ bằng lương chung . Nhân viên làm việc thường không muốn gắn bó lâu dài với công ty bởi rất nhiều lý do như: Các quy tắc làm việc trong công ty quá cứng nhắc và nghiêm khắc , cơ hôị thăng tiến trong công viêc̣ khó khăn do các vi ̣ trí chủ chốt đều là người Nhâṭ , có sự phân biêṭ giữa nhân viên và sếp rõ rêṭ , yêu cầu đối với công viêc̣ quá cao taọ áp lưc̣ lớn cho nhân viên, Có thể thấy , viêc̣ taọ đôṇg lưc̣ làm viêc̣ cho nhân viên taị các công ty Nhâṭ trở lên cần thiết hơn bao giờ hết . Nếu như tại Việt Nam hầu như chỉ chú trọng vào việc nghiên cứu sự thỏa mãn của khách hàng thì tại nước ngoài, việc nghiên cứu mức độ hài lòng để tăng đôṇg lưc̣ làm viêc̣ cho nhân viên đư ợc xem trọng không kém gì việc nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng. Là một quản lý tại công ty công ty Nhâṭ , từng có quá trình h ọc tập và làm việc cho rất nhiều các công ty Nhật bản trong hơn 10 năm qua , tác giả càng thấy được sự cần thiết trong việc nâng cao mức đô ̣hài lòng cho các nhân viên taị các công ty Nhâṭ hiêṇ nay . Xuất phát từ những lý do trên, cùng với mong muốn tiếp tục nghiên cứu và tìm hiểu sâu hơn về chìa khóa để thúc đẩy tinh thần làm việc cho cán bộ nhân viên, tác giả quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH KEIHIN Việt Nam”, đi sâu nghiên cứu ch ìa khóa giúp nâng cao mức độ hài lòng cho CBNV đang làm viêc̣ taị công ty TNHH Keihin Viêṭ Nam - môṭ công ty 100% vốn đầu tư Nhâṭ Bản mà tác giả đa ̃gắn bó và làm viêc̣ hơn 6 năm qua. 2. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu Luâṇ văn hướng tới các mục tiêu nghiên cứu như sau: o Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động o Xây dựng các tiêu chí đánh giá viêc̣ taọ đôṇg lưc̣ làm viêc̣ cho cán b ộ nhân viên đang làm viêc̣ taị công ty TNHH Keihin Viêṭ Nam o Đánh giá viêc̣ taọ đôṇg lưc̣ làm viêc̣ trong công việc của cán bộ nhân viên tại công ty TNHH Keihin Việt Nam o Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao đôṇg lưc̣ làm viêc̣ cho cán bộ nhân viên công ty TNHH Keihin Viêṭ Nam Từ muc̣ tiêu nghiên cứu , luâṇ văn hướng đến ba vấn đề chính cần phân tích như sau: Thứ nhất, xây dựng hệ thống các tiêu chí nhằm tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. Thứ hai, đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty TNHH Keihin Việt Nam thông qua hệ thống thang đo và tiêu chí đã được thiết lập. Thứ ba, nghiên cứu các giải pháp nâng cao tinh thần làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. Tác giả cũng xác định câu hỏi nghiên cứu cho đề tài là: o Những tiêu chí nhằm tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. o Thực trạng làm việc và phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. o Có những giải pháp nào nhằm tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là toàn bộ CBNV đang làm việc tại công ty TNHH Keihin Viêṭ Nam ở các cấp bâc̣ khác nhau , từ nhân viên , phó nhóm , trưởng nhóm, phó phòng , trưởng phòng, phó giám đốc đến tổng giám đốc ; gồm cả nhân viên và quản lý người Viêṭ và người Nhâṭ đang làm viêc̣ taị công ty . Luận văn tập trung vào hai đối tượng chính o Nghiên cứu diễn biến tâm lý, thái độ tình cảm, v.v của nhân viên tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. o Các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu toàn bộ nhân viên tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. Thời gian thu thập số liệu: Tháng 6/2016 Số liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2016 Số liệu thứ cấp thu thập từ các tài liệu, nghiên cứu, tạp chí có liên quan trong giai đoạn 2011-2016 4. Ý nghĩa nghiên cứu Nghiên cứu động lực làm việc nhằm nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của người lao động được coi là chìa khóa thành công của mỗi doanh nghiệp. Đề tài này được rất nhiều các tác giả trên thế giới nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau. Trước đó sự thỏa mãn trong công việc được rất nhiều tác giả nổi tiếng đề cập và phân tích. Mỗi tác giả có một cách nhìn khác nhau nhưng đều cho thấy được sự quan trọng của việc tạo động lực làm việc nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Luận văn trước hết đi vào hệ thống hóa các học thuyết lý luận về sự thỏa mãn và các nhân tố tác động đến sự hài lòng của người lao động, từ đó đưa ra mô hình các nhân tố tác động để phân tích và nghiên cứu. Luận văn tiếp tục phân tích thực trạng việc tạo động lực làm việc cho CBNV tại Công ty Keihin Việt Nam thông qua các nhóm yếu tố tác động. Dựa trên phân tích này luận văn đánh giá ưu nhược điểm của việc quản lý nhân lực để tạo sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty. Luận văn cũng đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, làm tài liệu tham khảo giúp Ban lãnh đạo công ty cải thiện tình hình nhân sự tại tổ chức mình. Luận văn có thể là tài liệu tham khảo cho một số tổ chức, đơn vị và cá nhân trong vấn đề quản lý nhân sự. 5. Cấu trúc luận án Ngoài phần mở đầu và tóm tắt luận văn, luận văn được chia thành bốn chương Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Phương pháp và mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 3: Phân tích thực trạng và nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. Chương 4: Kiến nghị giải pháp nhằm tạo động lực làm việc trong công việc cho CBNV tại công ty TNHH Keihin Việt Nam. CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1. Cơ sở lý luận chung 1.1.1. Khái niệm về động lực trong lao động Khái niệm về động lực trong lao động đã được rất nhiều các tác giả trong nước nói riêng và thế giới nói chung quan tâm và nghiên cứu. Mỗi tác giả lại đưa ra các khái niệm khác nhau và thỏa mãn dựa trên viện nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của người lao động, cụ thể như: Trong cuốn Multlines của tác giả Mitchell, được xuất bản năm 1999 thì “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” Dưới cách nhìn nhận của Bolton, “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu” Theo giáo trình QTNL của ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn, “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sang, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Như vậy, có thể thấy động lực trong lao động chính là nhân tố thôi thúc, khuyến khích một cá nhân nỗ lực, cố gắng để đạt được một mục tiêu nhất định. Để có được động lực cho người lao động thì cần phải tìm cách ra được động lực đó. Như vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy và làm cho họ có động lực để làm việc. 1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động Việc tạo nâng cao mức độ hài lòng của người lao động trong các doanh nghiệp là một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu tượng. Khi người lao động cảm thấy hài lòng trong công việc, sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động, từ đó không những mang lại lợi ích cho người lao động mà còn cho cả tổ chức. Năng suất lao động cá nhân tăng, sự đóng góp của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều tăng. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn đứng vững trên thị trường thì buộc phải quan tâm đến chính sách nhân sự của mình. Thực tế đã chứng minh chỉ cần có một đội ngũ lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh cộng thêm với cách quản lý hợp lý thì công ty đó có thể thành công trên thương trường. Muốn đạt được những mục tiêu về sự phát triển của doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế cao đối với các công ty, doanh nghiệp phải sử dụng những phương pháp gì, hình thức quản lý như thế nào để phát huy khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí và đem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu là thông qua công tác quản lý quỹ tiền lương, quỹ tiền thưởng để tạo ra sự hài lòng về vật chất, tinh thần mạnh mẽ trong lao động, thúc đẩy người lao động tham gia sản xuất có hiệu quả. Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của người lao động mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau: Đối với người lao động: - Khi có sự hài lòng trong công việc thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động. - Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình. - Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa. Đối với tổ chức Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. Bên cạnh đó tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức. Đối với xã hội Sự hài lòng trong công việc của người lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn. Sự hài lòng trong công việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. Tóm lại, việc sử dụng các hình thức và phương pháp kích thích nhằm tạo ra sự hài lòng về vật chất, tinh thần trong công việc cho người lao động là một vấn đề hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp, bởi điều đó không những ảnh hưởng đến chất lượng của lao động mà còn ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu công tác tạo tạo ra sự hài lòng về vật chất tinh thần trong lao động được thực hiện tốt, tức là người lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần, từ đó nâng cao chất lượng hiệu quả công việc, nâng cao năng suất lao động, giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao nhất. 1.1.3. Các nhân tố giúp tạo động lực làm việc cho người lao động của một tổ chức 1.1.3.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động Nhóm nhân tố thuộc về người lao đồng gồm có: a. Mục tiêu cá nhân Mục tiêu cá nhân là cái đích muốn đạt tới của mỗi cá nhân, định hướng cho mỗi cá nhân cần làm gì và làm như thế nào để đạt được các mong muốn đặt ra. Mục tiêu được xem là hợp lý khi rõ ràng, cụ thể, lượng hóa được và có tính thách thức. Tuy nhiên mục tiêu cá nhân không phải lúc nào cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức. Mỗi bên đều mong muốn đạt được mục tiêu của mình. Do đó cần có sự dung hòa để hai bên đều đạt được lợi ích của mình. b. Hệ thống nhu cầu cá nhân Mỗi cá nhân khi tham gia vào tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng để tồn tại và phát triển. Nhu cầu của cá nhân có thể chia làm hai loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất cơ bản để con người có thể tồn tại và phát triển về thể chất như ăn, mặc, ở, v.v. Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực, tinh thần như học tập, vui chơi, giải trí, v.v. Thỏa mãn những nhu cầu này giúp cá nhân thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say lao động. c. Các giá trị thuộc cá nhân người lao động Giá trị của người lao động là năng lực thực tế, tính cách của cá nhân mỗi người lao động. Năng lực thực tế của người lao động là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm, khả năng của người lao động. Kinh nghiệm của người lao động được tích lũy trong quá trình lao động. Kinh nghiệm biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc được giao. Độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại các hoạt động mà họ trải qua. Khả năng của mỗi người là cấu thành ba yếu tố: Khả năng bẩm sinh, khả năng đào tạo và khả năng từ các nguồn lực để vận dụng các kiến thực đã học vào thực tế. Khả năng cá nhân có được chủ yếu thông qua quá trình giáo dục đào tạo. Môṭ yếu tố nữa thuôc̣ về bản thân người lao đôṇg cũng có ảnh hưởng tới đôṇg lưc̣ làm viêc̣ là giới tính. Nam giới thường được nhắm tới cho các công việc mang tính chất chuyên sâu hơn và đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc các công việc yêu cầu di chuyển nhiều, như kiến trúc sư, lái xe, kỹ sư và công nghệ thông tin. Trong khi đó , phụ nữ thường được yêu cầu các công việc mang tính chất hỗ trợ và văn phòng như lê ̃tân, thư ký, kế toán, nhân sư ̣và hành chính . Thông qua viêc̣ công khai yêu cầu về giới khi đăng tuyển viêc̣ làm , viêc̣ tiếp câṇ môṭ số loaị hình công viêc̣ nhất điṇh bi ̣ hạn chế, do đó cá nhân bi ̣ tước đi những cơ hôị quan troṇg trong công viêc̣ và ảnh hưởng tới đôṇg lưc̣ làm viêc̣ taị công ty. 1.1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp a. Điều kiện lao động và thời gian lao động Các nhà khoa học đã chia điều kiện lao động thành bốn nhóm yếu tố: o Vệ sinh môi trường: Các yếu tố vật lý, hóa học, sinh học được tạo ra dưới tác động chủ yếu của công cụ lao động, đối tượng lao động và quy trình công nghệ. o Tâm sinh lý: Yếu tố về tải trọng thể lực, thần kinh, tâm lý được hình thành trong quá trình lao động. o Thẩm mỹ: Kiến trúc không gian nơi làm việc, màu sắc và không gian nơi sản xuất, âm thanh và bố trí quy trình sản xuất phù hợp, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động. o Kinh tế - xã hội: Tạo ra do tác động của các mối quan hệ kinh tế - xã hội như định mức và tổ chức lao động, khả năng làm việc, tình trạng sức khỏe, tai nạn lao động, tiền lương, mức sống. Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, duy trì khả năng làm việc và sức khỏe người lao động. b. Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, có vị thế khác nhau và do đó tác động đến mong đợi của người lao động khác nhau. c. Thù lao lao động Thù lao là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ phục vụ cho tổ chức đó, bao gồm tiền lương, phụ cấp, thưởng và phúc lợi lao động khác. Khi mức thù lao này tương xứng với công sức lao động mà cá nhân bỏ ra, họ sẽ có động lực để làm việc tốt hơn. d. Công tác đào tạo Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Công tác đào tạo được thực hiện bài bản rõ ràng giúp cho người lao động nâng cao được kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu tốt hơn. Người lao động luôn mong muốn được học hỏi và nâng cao trình độ. Do đó khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ giúp người lao động hài lòng hơn với công việc. e. Phong cách lãnh đạo Quản trị là tiến trình thực hiện công việc thông qua người khác. Khía cạnh quan trọng nhất của quản trị là làm sao phối hợp những nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thực hiện tốt các mục tiêu chung, đó chính là phong cách lãnh đạo của nhà quản lý. Phong cách lãnh đạo có thể chia làm ba loại dựa trên cách thức lãnh đạo của người quản lý: Phong cách lãnh đạo cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền thể hiện người lãnh đạo tự ra quyết định cấp dưới cần làm gì và muốn họ tuân thủ không thắc mắc. Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện người lãnh đạo biết thu thập ý kiến cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyền quyết định cuối cùng thuộc nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo tự do thể hiện người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra tất cả mọi quyết định. Một cách phân loại phong cách lãnh đạo khác dựa trên đối tượng được lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo theo đó được chia làm bốn loại: Phong cách chỉ huy, phong cách kèm cặp, phong cách hỗ trợ và phong cách phân quyền. Phong cách chỉ huy thể hiện người lãnh đạo đưa ra các mệnh lệnh đồng thời giám sát thực hiện công việc của người lao động. Phong cách lãnh đạo kèm cặp thể hiện người lãnh đạo giải thích các nhiệm vụ và chỉ huy giám sát công việc cho người lao động. Phong cách hỗ trợ là ở đó người lãnh đạo cùng đưa ra quyết định với người lao động và tạo các điều kiện thuận lợi để họ có thể hoàn thành công việc. Phong cách lãnh đạo phân quyền thể hiện người lãnh đạo giao công việc và giao quyền hoàn thành công việc cho người lao động. Có thể khái quát bằng mô hình sau: f. Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động và các mối quan hệ nhân sự. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa mạnh giúp người quản lý và nhân viên gần lại nhau hơn, từ đó tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên trong tổ chức. g. Kỷ luật lao động Là những quy định tiêu chuẩn về hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động, người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động. h. Hệ thống phúc lợi xã hội Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì đời sống người lao động càng được đảm bảo. Ở Việt Nam, bảo hiểm xã hội gồm 6 chế độ: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, trợ cấp tử tuất và trợ cấp thất nghiệp. 1.2. Một số học thuyết và mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động 1.2.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này được đạt ra trong các câu hỏi: “ Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh phúc, thành công – hay thậm chí để tồn tại, con người cần những gì?” và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng. - Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơi ở Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. - Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật. Nhu cầu này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp - Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người. Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại - Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người. Để thoả mãn nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định