Tiểu luận Phân tích hiện tượng xung đột trong hệ thống kênh phân phối của sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill, tìm hiểu nguyên nhân và các cách giải quyết xung đột đó

Bên cạnh những xung đột giữa các nhà bán buôn và người bán lẻ như trên, hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty Hùng Mạnh còn có một loại xung đội nữa diễn ra gay gắt hơn đó là xung đột giữa bản thân công ty Hùng Mạnh – nhà sản xuất sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill và các đại lý của mình trên các khu vực thị trường khác nhau.

doc6 trang | Chia sẻ: maiphuongdc | Lượt xem: 3973 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tiểu luận Phân tích hiện tượng xung đột trong hệ thống kênh phân phối của sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill, tìm hiểu nguyên nhân và các cách giải quyết xung đột đó, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Phân tích hiện tượng xung đột trong hệ thống kênh phân phối của sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill, tìm hiểu nguyên nhân và các cách giải quyết xung đột đó. C argill là nhãn hiệu thức ăn chăn nuôi gia súc đang có thị phần tương đối lớn trên thị trường Việt Nam. Thương hiệu này được khởi phát bắt đầu từ thị trường các tỉnh phía Nam, sau đó nó được nhà sản xuất phát triển dần ra các tỉnh phía Bắc. Hiện tại ở khu vực phía Bắc cũng có một nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill của công ty Hùng Mạnh được đặt tại tỉnh Hải Dương, dây truyền công nghệ của Cargill được nhập khẩu từ Hà Lan và có tiêu chuẩn kiểm định về chất lượng tương đối cao. Vì vậy các sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc này được bà con chăn nuôi đánh giá rất cao. Sau một khoảng thời gian phát triển sản phẩm trên khu vực thị trường miền Bắc, Cargill đã tạo dựng cho mình được một vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng, nhãn hiệu này đã có thể đứng vững và cạnh tranh được với các đội thủ của mình bằng những lợi thế riêng có của nó. Trên thị trường, Cargill được đánh giá là một sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ về chất lượng, về số lượng chủng loại sản phẩm, và có mức độ thay đổi sản phẩm cho phù hợp nhu cầu thị trường tốt hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của mình, xong tất cả các lợi thế đó chỉ là những lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn của Cargill. Những khác biệt về vật chất đó rất dễ bị đối thủ bắt chước và gây thiệt hại trở lại đối với bản thân công ty. Nhận thức được điều đó từ sớm, ban lãnh đạo công ty đã ra quyết định xây dựng cho sản phẩm của mình một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn mà không phải đối thủ nào cũng có thể dễ dàng bắt chước được. Công cụ giúp cho công ty làm được điều đó chỉ có thể là hệ kênh phân phối hay còn gọi là kênh Marketing. Trong hệ thống Marketing – Mix bao gồm 4 yếu tố chính thì kênh phân phối là công cụ duy nhất có thể đem lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho công ty. Phát triển được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp công ty rất nhiều trong việc gia tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận. Cargill xâm nhập thị trường miền Bắc Việt Nam từ những năm 1998, đến nay sản phẩm đã có được một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh bao gồm các thành viên chính thức của kênh như : Người sản xuất, đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng. Ngoài ra kênh phân phối của Cargill còn có một số thành viên bổ trợ như : Các công ty vận tải, nhà kho, bến bãi.v.v..Các tổ chức bổ trợ này tuy không được coi là một thành viên chính thức trong kênh phân phối của công ty nhưng nó có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động lưu thông của kênh. Thời gian đầu kinh doanh, có thể nói kênh phân phối mà công ty thiết lập được đã hoạt động hết sức hiệu quả, thị phần và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên, sản phẩm đến được với rất nhiều đoạn thị trường khác nhau, người tiêu dùng có sự tin tưởng ngày càng cao hơn đối với sản phẩm. Nhưng cho đến giai đoạn hiện nay, công ty đang gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Nguyên nhân gây ra những khó khăn này đã được công ty điều tra kỹ lưỡng, trong đó có một nguyên nhân căn bản xuất phát từ chính bản thân công ty chứ không phải do sự biến động của nhu cầu bên ngoài thị trường đó là hiện tượng xung đột giữa các thành viên trong hệ thống kênh. Sự xung đột giữa các thành viên trong kênh làm giảm khả năng hoạt động cũng như hiệu quả của toàn kênh. Vấn đề này sẽ càng trở lên nghiêm trọng và khó khăn hơn nếu như công ty không tìm cách tháo gỡ ngay từ đầu. Sự xung đột giữa các thành viên trong kênh là hành vi khi các thành viên trong kênh theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích của thành viên này lại làm suy giảm lợi ích của thành viên khác. Như vậy, theo khái niệm trên ta có thể thấy : Mọi xung đột xảy ra trong một kênh phân phối đều là do một hay nhiều thành viên trong kênh nhận thấy lợi ích của mình bị vi phạm. Như trên đã đề cập, hệ thống kênh phân phối của Cargill bao gồm đủ cả 5 thành viên kênh chính thức là : Nhà sản xuất, đại lý, người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng. Theo như số liệu mà công ty Hùng Mạnh thu thập được thì xung đột đang xảy ra giữa một số nhà bán lẻ với các nhà bán buôn sản phẩm của mình. Các nguyên nhân được nhận định là do : Các nhà bán lẻ cuối cùng cho rằng mức chiết khấu mà các nhà bán buôn trực tiếp của họ áp dụng là chưa thoả đáng. Họ yêu cầu phải có một mức chiết khấu cao hơn mức chiết khấu hiện tại tức là khoảng trên 3%. Mức giá bán mà nhà bán buôn giao lại cho người bán lẻ cuối cùng là quá cao. Nếu nhà bán lẻ cộng lãi vào mức giá đó để đưa sản phẩm vào thị trường thì sẽ rất khó để được chấp nhận. Các nhà bán lẻ yêu cầu nhà bán buôn phải đầu tư thêm vốn cho mình. Lượng vốn mà nhà bán lẻ được nợ lại ở phía các nhà bán buôn của mình còn quá nhỏ, chỉ khoảng 20 triệu đồng trong khi tổng số tiền hàng mà nhà bán lẻ lấy có thể lên tới 500 triệu đồng mỗi tháng. Các nhà bán buôn không giữ đúng lời hứa về việc phân chia thị trường cho những người bán lẻ cuối cùng. Họ thường xây dựng hai người bán lẻ khác nhau trong cùng một đoạn thị trường ở một khu vực địa lý nhất định nhằm tăng doanh số bán. Hành động này đã làm cho hiện tượng bán phá giá để cạnh tranh diễn ra ở nhiều người bán lẻ. Hiện tượng này sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình kinh doanh của công ty. Người bán lẻ yêu cầu các nhà bán buôn của mình phải giao sản phẩm đúng thời hạn và đúng mức giá do công ty đặt ra. Có một tình trạng thường xảy ra là vào những thời điểm nhạy cảm như khan hiếm hàng hay giá sản phẩm chuẩn bị tăng thì nhà bán buôn thường hay “ém hàng” đợi đúng thời điểm mới giao cho người bán lẻ để hưởng khoản chênh lệch.v.v… Bên cạnh những xung đột giữa các nhà bán buôn và người bán lẻ như trên, hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty Hùng Mạnh còn có một loại xung đội nữa diễn ra gay gắt hơn đó là xung đột giữa bản thân công ty Hùng Mạnh – nhà sản xuất sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill và các đại lý của mình trên các khu vực thị trường khác nhau. Nguyên nhân dẫn đến xung đột giữa nhà sản xuất và các đại lý là do: Nhà sản xuất không đảm bảo được những cam kết về việc hỗ trợ cho đại lý của mình về cơ sở hạ tầng, hệ thống kho bãi và vận chuyển. Trên khu vực thị trường thuộc địa phận của các đại lý có những nhà bán buôn làm ăn kinh doanh tốt, có doanh thu lớn. Nhà sản xuất muốn trực tiếp quản lý những nhà bán buôn đó mà không thông qua đại lý. Hành động này sẽ gây ra xung đột giữa nhà sản xuất với đại lý vì nó vi phạm tới lợi ích của đại lý. Đại lý và nhà sản xuất nhiều khi có mục tiêu kinh doanh hoàn toàn không trùng khớp nhau. Có những thời điểm nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm mới ra thị trường với mục tiêu bước đầu xâm nhập vì vậy nhà sản xuất giao hàng với mức giá thấp và chiết khấu cao nhằm giúp đại lý của mình có nhiều thuận lợi hơn trong việc bán sản phẩm mới. Nhưng đại lý lại theo đuổi mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình bằng cách bán sản phẩm với giá cao cho dù số lượng sản phẩm bán được là không nhiều. Do số lượng hàng mà các đại lý lấy của nhà sản xuất là rất lớn nên số tiền hàng cần thanh toán cũng không nhỏ, nhà sản xuất cần có những biện pháp nhằm hỗ trợ hoạt động thanh toán của đại lý như cho trả chậm trong một khoảng thời gian nhất định hay chiết khấu thanh toán cho đại lý…. Với sự hiện hữu của rất nhiều xung đột giữa các thành viên chính thức trong kênh với nhau, hoạt động phân phối sản phẩm Cargill trên thực tế đang gặp phải rất nhiều khó khăn. Nếu ban lãnh đạo công ty Hùng Mạnh không tìm cách để giải quyết vấn đề này và dung hoà lợi ích của các thành viên trong kênh với nhau thì thời gian tới có thể sản phẩm của công ty sẽ rất khó để có thể cạnh tranh với những đối thủ của mình. Một thực tế đặt ra là công ty Hùng Mạnh đã không có hệ thống kiểm tra hoạt động trong kênh phân phối của mình, nhằm phát hiện sớm các xung đột tiềm ẩn để có thể giải quyết các xung đột đó dễ dàng hơn mà không làm ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của công ty. Để giải quyết những vấn đề này, trước hết công ty Hùng Mạnh cần xem xét lại toàn bộ các xung đột đang diễn ra trong hệ thống kênh của mình một cách thận trọng hơn, đánh giá xem mức độ thiệt hại do xung đột nào gây ra là nhiều hơn để giải quyết trước. Trong tình huống của công ty Hùng Mạnh hiện tại thì xung đột giữa người bán lẻ với các nhà bán buôn trực tiếp của họ là xung đột mà công ty cần phải giải quyết trước, bởi vì đây là loại xung đột mà bản thân công ty không thể tự mình điều chỉnh được và nhà bán lẻ thực chất mới là người quyết định sản lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, công ty cần chủ động giải quyết xung đột trên bằng cách áp dụng một số phương pháp như : Lập hội đồng theo chiều rộng của kênh bao gồm đại diện của người sản xuất, người phân phối và nhà bán lẻ cùng thảo luận để đi đến một quyết định chung. Sử dụng các trọng tài kinh tế nhằm giải quyết xung đột giữa các bên. Tuy nhiên có một phương pháp thường được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng để giải quyết xung đột trong hệ thống kênh phân phối của mình đó là công ty tự thành lập ra một tổ chức nhằm thu thập thông tin về các thành viên trong kênh, sau đó đại diện các thành viên có xung đột cùng với tổ chức thu thập thông tin của công ty ngồi sẽ lại với nhau để thương lượng xem mỗi bên có thể nhượng bộ được với bên kia những đòi hỏi và yêu cầu gì. Phương pháp này thường giải quyết các vấn đề trong hoà bình, không tốn kém nhiều chi phí và có khả năng làm thoả mãn cả 2 bên có xung đột. Trong trường hợp của công ty Hùng Mạnh, công ty cần tổ chức một cuộc gặp mặt giữa các nhà bán buôn và những người bán lẻ để hai bên có thể thảo luận và đi đến những quyết định chung. Về phía mình công ty cũng cần yêu cầu các nhà bán buôn đáp ứng những yêu cầu chính đáng của người bán lẻ như : Tăng mức chiết khấu bán lẻ, giao hàng đúng thời hạn và bỏ ngay hiện tượng “ém hàng” chờ lên giá, phân chia công bằng khu vực thị trường cho người bán lẻ. Khi những lợi ích của người bán lẻ và người bán buôn được dung hoà thì xung đột giữa hai bên sẽ được giải quyết. Đối với những xung đột giữa bản thân công ty Hùng Mạnh với các đại lý của mình, công ty nên đáp ứng một số yêu cầu của các đại lý như : Cho các đại lý được trực tiếp quản lý các nhà bán buôn trên khu vực thị trường của họ, tăng cường hỗ trợ các đại lý những điều kiện về cơ sở hạ tầng như kho bãi, vận tải .v.v. Tuy nhiên các đại lý cũng cần bảo đảm thanh toán đúng hạn cho công ty Hùng Mạnh. Sự hợp tác có lợi cho cả hai bên sẽ giúp cho các xung đột này được giải quyết triệt để nhất. Như vậy, chỉ có nắm rõ và giải quyết triệt để tất cả các xung đột giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình thì công ty Hùng Mạnh mới có thể hoạt động kinh doanh tốt được. Và cũng chỉ có như vậy thì kênh phân phối này mới đạt được hiệu quả cao nhất.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc12874.doc
Tài liệu liên quan