Tóm tắt Luận án Mô hình chẩn đoán tổ chức: Trường hợp tổ chức chính quyền địa phương tại thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

à quản lý nhận diện và giải quyết các vấn đề của tổ chức. 5 2.3 – TỔ CHỨC CHÍNH QUYỀN 2.3.1 Khái quát về tổ chức chính quyền: Peabody & Rourke (1965) cho rằng các tổ chức trong khu vực công được xem như các cơ quan của Nhà nước (chính quyền); Walsh (1978) đã nêu các cơ quan chính quyền được thành lập với mục tiêu gia tăng quyền lực quản lý. Boyne và cộng sự (2009) và Immordino (2010) đã đề cập đến tất cả các loại tổ chức thuộc về Nhà nước (bao gồm tổ chức chính quyền, tổ chức trong khu vực công, doanh nghiệp nhà nước, ...) và phải tự cải thiện hiệu quả hoạt động của mình và liên tục phải đối mặt với áp lực đó để đáp ứng yêu cầu thực tiễn. Phan (2012) đề cập các tổ chức chính quyền bao gồm các thành phần như cấu trúc, chức năng, cơ chế, nguyên tắc, các tổ chức (institutions). 2.3.2 Đặc điểm của các tổ chức trong khu vực công và tổ chức chính quyền: Đặc điểm của các doanh nghiệp khá khác biệt so với các tổ chức trong khu vực công và các tổ chức chính phủ, đặc biệt là các tổ chức chính quyền địa phương tại Việt Nam. Có một số nghiên cứu đã đề cập đến những khác biệt này như Baldwin (1987), Melkers & Willoughby (2005), Taticchi (2005), Breitbarth và cộng sự (2010), Speklé và Verbeeten (2014), Nguyễn (2016), Klingebiel và cộng sự (2016), Olivier (2017), ... Luận án dựa trên các nghiên cứu khu vực công ở một số quốc gia có điều kiện kinh tế và chính trị tương tự (như Trung Quốc) để tìm hiểu, nghiên cứu và vận dụng trong trường hợp LGOs của Việt Nam. Du và cộng sự (2018) cho rằng các tổ chức chính phủ ở Trung Quốc giữ một vai trò kép (điều này khác so với các nước phát triển khác): vừa là người tham gia và vừa là cơ quan quản lý (nghiên cứu của Zou (2004)). Và tổ chức chính quyền tại Việt Nam cũng vậy, vừa tham gia với tư cách 6 là thành viên, vừa là cơ quan quản lý. Việt Nam và Trung Quốc đều cải cách nền kinh tế theo định hướng thị trường chuyển đổi, vì vậy tổ chức chính quyền ở cả hai nước phải thích ứng với những thay đổi này. Trái ngược với Việt Nam và Trung Quốc, hệ thống chính phủ của các quốc gia như Úc, Hoa Kỳ và một số nước khác, gồm 3 cấp: cấp liên bang, tiểu bang và địa phương; còn hệ thống chính phủ ở Hà Lan là chính quyền trung ương, các tỉnh và thành phố (theo nghiên cứu của Speklé và Verbeeten (2014)); tổ chức chính quyền của Việt Nam bao gồm bốn cấp: cấp trung ương, cấp tỉnh (trong đó có một số đô thị đặc biệt như Hà Nội, TP HCM), cấp huyện và cấp phường. Các chức năng chung của tổ chức chính quyền Việt Nam, Trung Quốc và các nước phát triển khác là tương tự nhau (thậm chí các nước này khác nhau về chế độ chính trị). Bên cạnh các nghiên cứu tại Trung Quốc, phần tổng quan các nghiên cứu được trình bày trong phần này hầu hết dựa trên nghiên cứu của các quốc gia có chế độ chính trị hoàn toàn khác với Việt Nam, như Hoa Kỳ (nghiên cứu của Melkers và Willoughby (2005)), Ý và Anh (nghiên cứu của Taticchi (2005), New Zealand (nghiên cứu của Breitbarth và cộng sự (2010)), Nam Phi - nghiên cứu của Olivier (2017), Rwanda - nghiên cứu của của Klingebiel và cộng sự (2016). Đó là một lý do nữa để thực hiện nghiên cứu ODM trong bối cảnh LGOs của Việt Nam. Mỗi loại hình tổ chức khác nhau sẽ có các đặc điểm khác nhau, và theo đó cần có mô hình chẩn đoán khác nhau. Có rất ít các nghiên cứu tập trung vào ODM trong trường hợp LGOs. Và đây là vấn đề nghiên cứu cần được giải quyết trong luận án. Theo cách tiếp cận của Quản trị công mới (New Public Management - NPM) của Klingebiel và cộng sự (2016), 7 chính quyền được xem như một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ công, nghĩa là cũng cần suy ngẫm, đánh giá kết quả tài chính, công chức trở thành người cung cấp sản phẩm/dịch vụ công, và công dân giữ vai trò là khách hàng thực sự cả về lý thuyết và thực tiễn. Theo Speklé và Verbeeten (2014), chức năng của tổ chức chính quyền hoàn toàn khác với các tổ chức trong khu vực tư nhân, với tinh thần phụng sự công cho cộng đồng, công dân, không nhằm mục đích lợi nhuận hay mục tiêu cá nhân. 2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC CHÍNH QUYỀN 2.4.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC: Lawanson (2007) cho rằng Kết quả hoạt động của tổ chức là một khía cạnh của nghiên cứu về tổ chức, giải thích lý do tại sao một số tổ chức hoạt động tốt hơn những tổ chức khác. Neely và cộng sự (1995) cho rằng Kết quả hoạt động của tổ chức như tập hợp các số liệu được sử dụng để định lượng cả kết quả và hiệu quả của một tổ chức. Sumadilaga và cộng sự (2017), Atkinson (1999) đã đề cập Kết quả hoạt động của tổ chức có thể được đo lường bằng tam giác về chi phí, chất lượng và thời gian. - Vai trò của hệ thống đo lường kết quả hoạt động tổ chức: Kanji & Moura (2002) đã đề cập nhiều vai trò của hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức: (i) kiểm tra tiến trình của tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu; (ii) xác định và thông báo cho các cá nhân về vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức; (iii) và đảm bảo sự phát triển liên tục và cải thiện kết quả và hiệu quả của tổ chức. Theo nghiên cứu của Otley (2002), các hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức có ba vai trò khác nhau: (i) cung cấp một phương tiện quản lý tài chính; (ii) cung cấp kết quả tài chính tổng thể và phác thảo kết quả hoạt động của tổ 8 chức, (iii) Động lực và kiểm soát được thực hiện trong suốt quá trình đo lường kết quả hoạt động của tổ chức. Brâncu và cộng sự (2013) đề cập rằng các công cụ truyền thống để đo lường hiệu quả kinh doanh chủ yếu là tài chính, để đo lường lợi tức đầu tư, dòng tiền và tỷ suất lợi nhuận. 2.4.2 Kết quả hoạt động của các tổ chức trong khu vực công và chính quyền: Bengt Karlof and Fredrik Helin Lovingsson (2005) có 3 khái niệm ở 3 cấp độ khi đo lường Kết quả hoạt động của các tổ chức: nhận thức, hành vi và kết quả (dữ liệu hoặc số liệu đo lường kết quả tài chính). Lewis (1999) đã chỉ ra Kết quả hoạt động của các tổ chức là khả năng và động cơ tập trung đạt được các thành tựu hoặc kết quả đầu ra kỳ vọng được đánh giá ở cấp độ cá nhân, nhóm và cả tổ chức. Balabonienė và Večerskienė (2015) đã đề cập các tổ chức trong khu vực công hiện đang hoạt động trong điều kiện môi trường luôn thay đổi, và việc đo lường kết quả hoạt động của các tổ chức khu vực công là phù hợp nhưng khá khó khăn. Moxham (2008) khuyến nghị rằng có quá nhiều khó khăn để đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức. Theo Kim (2005), rất khó để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong khu vực công. Điều đó có nghĩa là cũng đầy khó khăn để đo lường hiệu quả tổ chức chính quyền. Brewer & Selden (2000) cho rằng đo lường kết quả hoạt động của tổ chức được dựa trên nhận thức của các thành viên (tự đánh giá). Theo Koopmans và các cộng sự (2013), phương pháp tự đánh giá vẫn được sử dụng tốt do có một số ưu điểm: (i) Cho phép đo lường kết quả hoàn thành công việc trong các ngành nghề mà các cách đo lường khác khó thực hiện (những công việc rất phức tạp); (ii) Dễ thu thập thông tin và giảm bớt các vấn đề liên quan đến mất dữ liệu và tính bảo mật cá 9 nhân. Chính vì thế, luận án sử dụng phương pháp tự đánh giá này để đo lường kết quả hoạt động của LOGs. Luận án còn lược khảo các nghiên cứu của Rogers and Wright (1998), Cummings và cộng sự (2016), Jean-Francois (2004), Melkers and Willoughby (2005), De Waal và cộng sự (2010), Kenis (2010), Breitbarth và cộng sự (2010), Salem and Yusof (2013), Kim (2015), Sanders and Canel (2015), Simmons and Erskine (2016), Klingebiel và cộng sự (2016), Im và cộng sự (2016), Du và cộng sự (2017), Olivier (2017), Zaffar và cộng sự (2018) để đề cập đến thang đo Kết quả hoạt động trong khu vực công để đề xuất thang đo Kết quả hoạt động trong LGOs, Tóm lại, về mặt phương pháp, luận án dựa trên nghiên cứu của Brewer & Selden (2000), Koopmans và các cộng sự (2013), nghĩa là Kết quả hoạt động của LGOs được đo bởi nhận thức của các thành viên lãnh đạo quản lý; về nội dung luận án điều chỉnh thang đo Kết quả hoạt động của tổ chức theo nghiên cứu của Speklé and Verbeeten (2014), Im và cộng sự (2016), từ đó đề xuất thang đo Kết quả hoạt động cho LGOs tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam. 2.5 MÔ HÌNH CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC (ODMs) 2.5.1 Định nghĩa về mô hình chẩn đoán tổ chức (ODM): Có rất nhiều các nghiên cứu đưa ra định nghĩa về mô hình chẩn đoán tổ chức (ODM). Lusthaus và cộng sự (2002) cho rằng ODM chính là một khung phân tích các điểm mạnh và điểm yếu có liên quan đến kết quả hoạt động của một tổ chức. Như đã đề cập ở trên, theo Waddell và cộng sự (2007) cho rằng, ODM chính là hệ thống các khái niệm và mối quan hệ trong tổ chức để 10 thực hiện một cách có hệ thống hoặc giải thích tính hiệu quả của tổ chức1. Immordino (2010) lại tranh luận rằng ODM là cách thức hệ thống nhằm thu thập và đánh giá toàn bộ dữ liệu các lĩnh vực khác khau trong hoạt động của tổ chức có liên quan chặt chẽ đến sự xuất sắc của tổ chức. 2.5.2 Tổng quan về mô hình chẩn đoán tổ chức: Thông qua hệ thống cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu về ODMs: (i) Luận án đã chọn cách tiếp cận các yếu tố cấu trúc để thiết kế khung nghiên cứu về ODMs trong LGOs; (ii) Yếu tố Đồng lòng – Một khía cạnh của Văn hóa – Culture chưa được đề cập trong các nghiên cứu trước đây về ODMs; (iii) Có 12 yếu tố tác động đến kết quả hoạt động của tổ chức được lưu ý trong chẩn đoán, như: (1) Chiến lược/Mục tiêu/Sứ mạng, (2) Lãnh đạo/Phong cách lãnh đạo, (3) Hệ thống (quy định, nội quy, chính sách, điều kiện làm việc, hoạch định), (4) Phân công, phân cấp và hợp tác trong cơ cấu tổ chức, (5) Năng lực nhân sự hoặc kỹ năng làm việc, (6) Động cơ làm việc: khen thưởng, lương thưởng, (7) Thông tin và truyền thông, (8) Chính sách tuyển dụng và thăng tiến, (9) Môi trường làm việc và văn hóa tổ chức, (10) Công nghệ kỹ thuật, trang thiết bị làm việc (bao gồm cả hệ thống mạng lưới), (11) Giám sát, (12) Thái độ đối với sự thay đổi. phần này chỉ ra gap trong nghiên cứu. Đây là cơ sở để xác định các yếu tố của tổ chức có tác động đến kết quả hoạt động của tổ chức, làm căn cứ tiến hành nghiên cứu định tính và đề xuất cho ODM trong LGOs được trình bày trong các phần tiếp theo của luận án. 1 Định nghĩa được sử dụng trong luận án, đã được nêu tại Mục 1.1 (trang 1) của Bản tóm tắt luận án. 11 2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT: Từ cơ sở lý thuyết về ODMs, kết quả phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm, luận án đã trình bày đặc điểm các tổ chức trong khu vực tư nhân, khu vực công và tổ chức chính quyền địa phương (LGOs). Thông qua các nghiên cứu trước đây về ODMs, kết quả nghiên cứu định tính với các chuyên gia là các nhà lãnh đạo đang công tác trong hệ thống LGOs và kết quả phân tích định lượng qua khảo sát sơ bộ, luận án đã đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết theo Hình 2.3. Hình 2.3 - Mô hình nghiên cứu 12 CHƯƠNG III – PHƯƠNG PHÁP VÀ THANG ĐO ------------ Thông qua hệ thống cơ sở lý thuyết, đánh giá tổng quan các nghiên cứu về ODMs, kết quả nghiên cứu định tính kết hợp thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu với các chuyên gia về LGOs, và kết quả phân tích định lượng trong giai đoạn khảo sát sơ bộ (kích thước mẫu = 116), luận án đã đề xuất mô hình nghiên cứu về ODMs trong LGOs với các thang đo như sau: Bảng 3.2 – Tóm tắt thang đo 8 thành phần của mô hình lý thuyết Code Constant and item Researches used LE Leadership LE1 Người giám sát trực tiếp hỗ trợ cho những nỗ lực của tôi (Preziosi, 1980) LE2 Những quy tắc lãnh đạo trong tổ chức này giúp cho tổ chức phát triển (Preziosi, 1980) LE3 Những nỗ lực của lãnh đạo tổ chức này giúp hoàn thành những mục tiêu của tổ chức (Preziosi, 1980) LE4 Tôi hiểu rõ rằng sếp của tôi luôn cố gắng để hướng dẫn những nỗ lực trong công việc của tôi (Preziosi, 1980) LE5 Tôi hiểu rõ những nỗ lực của sếp tác động đến tôi và các thành viên khác trong các phòng ban (Preziosi, 1980) LE6 Lãnh đạo của tổ chức này có năng lực tốt Modified LE7 Lãnh đạo của tổ chức này có tâm huyết với công việc Modified LE8 Lãnh đạo của tổ chức này nhìn chung đối xử tốt với nhân viên Modified LE9 Lãnh đạo của tổ chức này có mối quan hệ tốt trong công việc với cấp trên Modified LE10 Lãnh đạo của tổ chức này có tầm nhìn rõ ràng cho tổ chức Modified 13 Code Constant and item Researches used REL Relationship REL1 Mối quan hệ của tôi với người giám sát trực tiếp là một mối quan hệ hòa thuận (Preziosi, 1980) REL2 Tôi có thể luôn nói với ai đó trong công việc nếu tôi có một vấn đề liên quan đến công việc (Preziosi, 1980) REL3 Mối quan hệ của tôi với các thành viên trong nhóm rất thân thiện và chuyên nghiệp (Preziosi, 1980) REL4 Tôi đã thiết lập mối quan hệ cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả (Preziosi, 1980) REL5 Các xung đột trong tổ chức này đều có thể giải quyết (Preziosi, 1980) REW Rewards REW1 Công việc của tôi đem đến cơ hội cho tôi trưởng thành (Preziosi, 1980) REW2 Việc trả lương và phúc lợi là công bằng với mỗi nhân viên trong tổ chức (Preziosi, 1980) REW3 Có nhiều cơ hội thăng tiến trong tổ chức này (Preziosi, 1980) REW4 Tiền lương tôi nhận được tương xứng với kết quả công việc tôi thực hiện (Preziosi, 1980) REW5 Tất cả nhiệm vụ cần hoàn thành đều được khuyến khích (Preziosi, 1980) REW6 Việc thăng tiến cá nhân trong tổ chức dựa trên năng lực và phẩm chất Modified REW7 Tổ chức này có chế độ đãi ngộ nhân viên có thành tích tốt trong công tác Modified REW8 Tổ chức này áp dụng chính sách khen thưởng tốt hơn tổ chức khác Modified REW9 Sự đóng góp và nỗ lực của nhân viên đều được ghi nhận, công nhận của tổ chức Modified REW10 Thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả công việc của họ Modified 14 Code Constant and item Researches used CA Attitude towards Change CA1 Tổ chức này sẵn sàng để thay đổi để tốt hơn (Preziosi, 1980) CA2 Tổ chức này có cách thức tiến hành công việc linh hoạt theo quy trình thủ tục mới (Preziosi, 1980) CA3 Tổ chức này khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến (Preziosi, 1980) CA4 Thỉnh thoảng nhân viên có cơ hội đưa ra các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động của công ty (Preziosi, 1980) CA5 Tổ chức này có khả năng để thay đổi tốt hơn (Preziosi, 1980) IS Inspection and Supervision (Guo et al., 2012) , (McAuliffe et al., 2013) IS1 Tổ chức này có hệ thống kiểm tra, giám sát rõ ràng Modified IS2 Cấp trên có thể dễ dàng kiểm tra công việc và tiến độ thực hiện công việc của cấp dưới Modified IS3 Tổ chức này thực hiện nghiêm các quy trình nghiệp vụ, và quy chế hoạt động Modified IS4 Lãnh đạo tổ chức này thường xuyên kiểm tra chất lượng, hiệu quả công việc cấp dưới Modified IS5 Các sai lệch trong công việc được xử lý kịp thời Modified IS6 Tổ chức này có sử dụng biện pháp nghiệp vụ để phát hiện các sai phạm trong công việc Modified IS7 Việc kiểm tra trong tổ chức này đã nâng cao hiệu quả của cá nhân và tổ chức Modified IM Information and Communication (Wright, 2013) IM1 Thông tin trong tổ chức được thông suốt từ cấp trên xuống cấp dưới Modified IM2 Không có hiện tượng nhiễu thông tin trong tổ chức Modified IM3 Thông tin bị sai lệch theo cả hai chiều từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại Modified IM4 Thông tin trong tổ chức được cập nhật kịp thời Modified IM5 Thông tin trong tổ chức được xử lý nhanh chóng Modified 15 Code Constant and item Researches used IM6 Thông tin chính thức của tổ chức được chuyển tải và xử lý nhanh chóng Modified IM7 Người lãnh đạo nắm được cả những thông tin chính thức và không chính thức liên quan đến tổ chức Modified AC Consensus (Im et al., 2016) AC1 Các thành viên trong tổ chức luôn tin tưởng lẫn nhau Developed AC2 Các thành viên trong tổ chức luôn hỗ trợ và giúp đỡ nhau Modified AC3 Nhìn chung không có hiện tượng nhân viên bất mãn với lãnh đạo và tổ chức (Im et al., 2016) AC4 Nhân viên trong tổ chức không nói xấu lẫn nhau Modified AC5 Không có xung đột lợi ích trong tổ chức này Developed AC6 Chỉ đạo của cấp trên luôn nhất quán từ trên xuống dưới Developed PE Performances (Speklé and Verbeeten, 2014), (Im et al., 2016) PE 1 Theo đánh giá của cơ quan quản lý cấp trên tổ chức này có kết quả hoạt động tốt Modified PE 2 Theo đánh giá của cụm thi đua tổ chức này có kết quả cao Modified PE 3 Cấp trên quản lý trực tiếp đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức này là tốt Modified PE 4 Lãnh đạo của tổ chức này hài lòng về kết quả hoạt động của tổ chức (Speklé and Verbeeten, 2014) PE 5 Nhìn chung nhân viên hài lòng khi làm việc trong tổ chức này Modified PE 6 Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng cho rằng tổ chức được đánh giá tốt (Im et al., 2016) PE 7 Không có khiếu nại tố cáo liên quan hoạt động của tổ chức Modified 16 3.7. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ: Kết quả nghiên cứu sơ bộ (với kích thước mẫu n = 116) được tiến hành để kiểm tra độ tin cậy của thang đo 8 thành phần bằng phần mềm SPSS 22.0 với kỹ thuật phân tích Cronbach apha, phân tích nhân tố khám phá - EFA. Chương này cũng đã trình bày quy trình nghiên cứu, trình bày thang đo gốc từ các nghiên cứu có liên quan, kết quả nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm, khám phá mô hình nghiên cứu lý thuyết và thang đo 8 thành phần, trong đó có 7 biến độc lập (Lãnh đạo, Mối quan hệ, Khen thưởng, Thái độ đối với sự thay đổi, Kiểm tra và giám sát, Thông tin và truyền thông, Đồng lòng) và một biến phụ thuộc (Kết quả hoạt động của tổ chức). Chương này cũng trình bày quy trình thu thập dữ liệu và kết quả nghiên cứu sơ bộ đã khẳng định độ tin cậy cuả thang đo 8 thành phần như đã nêu, trong đó Đồng lòng chính là yếu tố bổ sung của mô hình lý thuyết được khẳng định. ---------- CHƯƠNG IV – PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ------------ Chương này mô tả kết quả nghiên cứu chính thức với kích thước mẫu = 510 (Bảng 4.1 – Thiết kế và tóm tắt mẫu khảo sát), cụ thể: 17 Thông qua kỹ thuật phân tích EFA và phân tích nhân tố khẳng định (CFA), cho kết quả thang đo 8 thành phần là tin cậy, phù hợp dữ liệu nghiên cứu, từ thang đo sơ bộ ban đầu với 57 biến quan sát, sau hiệu chỉnh thang đo cuối cùng với 37 biến quan sát (đã loại bỏ 13 biến quan sát sau EFA, tiếp tục loại bỏ 7 biến quan sát sau CFA). Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM đã khẳng định mô hình chẩn đoán tổ chức trong trường hợp tổ chức chính quyền địa phương đã đề xuất phù hợp dữ liệu nghiên cứu (với Chi-square/df = 1.748 <2; GFI = 0.904 >0.9; TLI = 0.966 >0.9; CFI = 0.97>0.9; RMSEA = 0.038 < 0.05 và R2 = 67%) (Hình 4.2); và 7 thành phần: Lãnh đạo, Mối quan hệ, Khen thưởng, Thái độ đối với sự thay đổi, Kiểm tra và giám sát, Thông tin và truyền thông, và Đồng lòng có ảnh hưởng đến Kết quả hoạt động của LGOs tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam; Kết quả kiểm định các giả thuyết đều thỏa yêu cầu như Bảng 4.20 với độ tin cậy 95%, trừ yếu tố Thái độ đối với sự thay đổi chỉ ảnh hưởng đến Kết quả hoạt động của LGOs với độ tin cậy 90%. Yếu tố Đồng lòng – một yếu tố mới chưa được đề cập trong các nghiên cứu trước đây về ODMs, có tác động đến Kết quả hoạt động của LGOs với hệ số tác động = 0.126 và p=0.05. Một kết quả khác khá thú vị và phù hợp thực tiễn hoạt động các LGOs Việt Nam hiện nay: yếu tố Khen thưởng có tác động yếu nhất với hệ số tác động = 0.100; Mối quan hệ có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động của LGOs với hệ số tác động = 0.342. Yếu tố Lãnh đạo có tác động mạnh (thứ 2 trong mô hình) đến kết quả hoạt động của LGOs với hệ số tác động = 0.246 cho thấy sự ảnh hưởng của lãnh đạo đến việc hoàn thành các mục tiêu, kết quả đầu ra của 18 tổ chức trong thực tiễn. Vai trò của yếu tố Thông tin truyền thông có ảnh hưởng mạnh đến kết quả hoạt động của LGOs hiện nay cũng được minh chứng qua kết quả kiểm định thỏa với hệ số tác động = 0.155. Hình 4.2 – Kết quả kiểm định SEM của mô hình 19 Như vậy, tất cả các kết quả kiểm định trong nghiên cứu chính thức đều thỏa với dữ liệu khảo sát và phù hợp trong mối tương quan so sánh với các điều kiện thực tế của LGOs tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam; đây chính là giá trị có ý nghĩa trong nghiên cứu về khoa học quản trị nguồn nhân lực và giải quyết các vấn đề thực tiễn được trình bày trong chương cuối của luận án. ------------- CHƯƠNG V – KẾT LUẬN ---------- 5.1 GIỚI THIỆU: Chương này gồm 5 phần: Kết quả nghiên cứu, các đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn, các hàm ý quản trị, các hạn chế và định hướng nghiên cứu tiếp theo. 5.2 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU: Căn cứ trên mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận án đã khám phá và đưa ra mô hình và thang đo từng thành phần của ODM trong trường hợp LGOs, và đã đạt được kết quả như sau: (i) Thứ nhất, thông qua đánh giá các nghiên cứu về ODMs và nghiên cứu định tính với phương pháp động não trong thảo luận nhóm, kết quả phỏng vấn sâu với các chuyên gia, luận án đã khám phá khung mô hình nghiên cứu lý thuyết ODM về LGOs tại Việt Nam với 8 thành phần: Lãnh đạo, Mối quan hệ, Khen thưởng, Thái độ đối với sự thay đổi, Kiểm tra và giám sát, Thông tin và truyền thông, Đồng lòng và Kết quả hoạt động của tổ chức, trong đó yếu tố Đồng lòng – Một khía cạnh của yếu tố Văn hóa, là yếu tố mới, chưa được đề cập trong các nghiên cứu trước đây về ODMs. (ii) Thứ hai, nghiên cứu sơ bộ của ODMs trong LGOs với kích thước mẫu n = 116 và kết quả kiểm định Cronbach alpha, phân tích EFA đã khẳng 20 định độ tin cậy của thang đo 8 thành phần được đề cập, và phù hợp dữ liệu nghiên cứu, từ đó tiến hành nghiên cứu chính thức. (iii) Thứ ba, nghiên cứu chính thức về ODMs trong LGOs với kích thước mẫu n = 510 và kết quả kiểm định Cronbach alpha, phân tích EFA, phân tích CFA đã khẳng định độ tin cậy mô hình ODM và thang đo 8 thành phần được đề cập, phù hợp dữ liệu nghiên cứu (sau phân tích EFA đã loại bỏ 13 biến quan sát: RW7, RW8, RW9, RW10; AC6; IM3, IM6, and IM7; IS6, IS7; PE1, PE4, PE7; mô hình nghiên cứu sau phân tích EFA có 44 biến quan sát với 8 thành phần nêu trên. Phân tích nhân tố khẳng định CFA đã chỉ ra độ tin cậy của mô hình và các thang đo (kể cả giá trị phân biệt, giá trị hội tụ, tính đơn hướng, các chỉ số độ tin cậy tổng hợp, trung bình phương sai trích đều thỏa và đạt ngưỡng), kết quả kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính cho thấy mô hình nghiên cứu phù hợp dữ liệu nghiên cứu giải thích được 67% mô hình, và các giả thuyết đều thỏa, nghĩa là các thành phần Lãnh đạo, Mối quan hệ, Khen thưởng, Kiểm tra và giám sát, Thông tin và truyền thông, Đồng lòng, Thái độ đối với sự thay đổi (với độ tin cậy 90%) đều ảnh hưởng đến Kết quả hoạt động của tổ chức. Cuối cùng, khung nghiên cứu mô hình ODM trong LGOs với 8 thành phần còn 37 biến quan sát. Kết quả này khá phù hợp thực tế bối cảnh các tổ chức chính quyền địa phương tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam hiện nay. 5.3 GÍA TRỊ ĐÓNG GÓP VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ: 5.3.1. Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu này tổng hợp và xem xét cơ sở lý thuyết hệ thống các nghiên cứu về ODMs theo thời gian từ các quốc gia khác nhau trên thế giới, nhấn mạnh ở Trung Quốc và Việt Nam. Trong phần đánh giá tài liệu, chúng tôi đã xác định khoảng trống nghiên cứu và 21 kết quả luận án đã giải quyết được khoảng trống nghiên cứu này: (i) đề xuất ODM trong trường hợp LGOs gồm 8 thành phần, (ii) xác định thành phần mang tính riêng biệt cho ODMs của LGOs – Yếu tố Đồng thuận – Yếu tố mới của ODM, chưa đề cập trong các nghiên cứu về ODMs trước đây, (iii) đề xuất thang đo đánh giá Kết quả hoạt động của LGOs. Điều này giúp các nhà quản lý và nghiên cứu tiếp cận nhanh hơn khi tìm hiểu về ODM nói chung và ODM trong LGOs nói riêng. 5.3.2 Đóng góp về thang đo mới: Theo kết quả phân tích định lượng đã được phân tích, thang đo Kết quả hoạt động của LGO tại Việt Nam (với 4 biến quan sát) được đo bằng 7 thành phần: (1) Lãnh đạo - LE: 7 biến quan sát, (2) Mối quan hệ - RE: 4 biến quan sát, (2) 3) Phần thưởng - RW: 5 biến quan sát, (4) Thái độ đối với thay đổi - CA: 4 biến quan sát, (5) Quản lý và truyền thông thông tin - IM: 04 biến quan sát, (6) Kiểm tra & giám sát - IS: 4 biến quan sát, (7) Đồng thuận - AC: 05 biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA khẳng định độ tin cậy của thang đo và phù hợp dữ liệu nghiên cứu. Bên cạnh đó, luận án đã góp phần đề xuất một thành phần mới – yếu tố Đồng thuận (được khẳng định qua kết quả nghiên cứu định tính, kết quả kiểm định định lượng, sự phù hợp với dữ liệu khảo sát). 5.3.3 Hàm ý quản trị - Về lý thuyết: nghiên cứu này có thể làm phong phú thêm các thang đo các thành phần của mô hình chẩn đoán tổ chức và đo lường Kết quả hoạt động của tổ chức, và bổ sung một yếu tố mới – Sự đồng thu