Tóm tắt Luận án Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội

việc, yêu nghề; Nhóm các yếu tố từ lãnh đạo cấp trên của ĐDTK, các bác sỹ và nhân viên: Sự quan tâm của lãnh đạo của ban giám đốc, chủ nhiệm khoa phòng; phụ thuộc vào các chỉ định và thực hiện y lệnh của bác sỹ; Các đối tượng quản lý là các nhân viên dưới quyền. Nhóm yếu tố từ văn hóa, tổ chức của bệnh viện, người bệnh: Cơ chế chính sách của bệnh viện; văn hóa bệnh viện; Người bệnh quá tải. 2.3.3. Các yếu tố bên ngoài bệnh viện Các cơ chế chính sách của nhà nước, nền văn hóa của quốc gia, sự hợp tác giữa các bệnh viện; Sự phối hợp về đào tạo điều dưỡng giữa viện- trường; Vấn đề hợp tác quốc tế; sự hợp tác của người bênh là những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK. 8 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Thiết kế và lựa chọn khung nghiên cứu Hình 3.1: Khung khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu này là: 3.2. Chọn mẫu và cỡ mẫu 3.2.1. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu Các bệnh viện được chọn có chủ đích đảm bảo bao gồm các bệnh viện đa khoa, chuyên khoa, bệnh viện lớn và bệnh viện nhỏ trực thuộc trung ương và đóng trên địa bàn Hà Nội. Các Điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, ĐDTK và ĐDV được lựa chọn thuận tiện, nhằm tìm được các đối tượng sẵn sàng chia sẻ thông tin. Tại mỗi bệnh viện, nghiên cứu sẽ tiến hành điều tra các điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, điều dưỡng trưởng khoa và lựa chọn điều tra các điều dưỡng viên trong từng đơn vị của điều dưỡng trưởng khoa quản lý theo phương pháp thuận tiện. 3.2.2. Kích thước mẫu Tác giả điều tra 14 điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện, 60 ĐDTK và 538 ĐDV. 3.3. Phương pháp thu thập số liệu 3.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các cơ quan quản lý gồm Cục Quản lý Khám Chữa bệnh, các phòng Hành chính tổng hợp tại các bệnh viện. Người nghiên cứu tiến hành liên hệ và thu thập dữ liệu, đối sánh dữ liệu và kiểm tra lại dữ liệu nhằm đảm bảo các 9 dữ liệu là thống nhất và đáng tin cậy. 3.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp Người nghiên cứu tiến hành phỏng vấn đối tượng nghiên cứu bằng các bảng hỏi được thiết kế cho các ĐDTK và các ĐDV (chi tiết bảng hỏi, cách thiết kế bảng hỏi tại phụ lục 3). Nhập và làm sạch dữ liệu. 3.4. Phương pháp phân tích số liệu 3.4.1. Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu của luận án được thực hiện thông qua các giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ (2) Nghiên cứu định lượng chuyên sâu. Trong đó cụ thể: Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu tập trung vào xây dựng các chỉ tiêu nghiên cứu, xác định các biến dùng trong nghiên cứu, lập bảng hỏi và phân tích sơ bộ bảng hỏi bằng phương pháp định tính. Giai đoạn nghiên cứu định lượng chuyên sâu: - Điều tra thử nghiệm trên 100 đối tượng và đánh giá thử độ đồng đều của thang đo, điều chỉnh các thang đo theo hướng loại bỏ các câu hỏi hoàn toàn làm giảm chất lượng các thang đo. - Điều tra chính thức trên các đối tượng nghiên cứu (14 điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện, 60 điều dưỡng trưởng và 538 điều dưỡng viên tại 60 khoa của 07 bệnh viện tuyến trung ương trên địa bàn Hà Nội), tiến hành phân tích cơ bản thông tin về các đối tượng điều tra, phân tích thống kê căn bản. 3.4.2. Xử lý và phân tích số liệu Phân tích định lượng: chủ yếu là kiểm định sự đồng đều của thang đo, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy logistic. Kiểm tra sự đồng đều của thang đo là phương pháp kĩ thuật nhằm rà soát các biến số trong từng nhóm chỉ tiêu xem có sự tương đồng với nhau về đo lường hay không. Kiểm định này sẽ giúp định hình lại cấu trúc của các nhân tố rõ ràng và hợp lý hơn thông qua việc xác định và loại bỏ các nhân tố làm nhiễu và tăng tính tin cậy của dữ liệu đầu vào. Phân tích thành phần chính (PCA) là công cụ phân tích định lượng thứ hai giúp sắp xếp các biến số điều tra từ bảng hỏi thành nhóm các chỉ tiêu. Mỗi nhóm chỉ tiêu này sẽ thể hiện cho một nhân tố năng lực của điều dưỡng trưởng khoa. Phân tích thành phần chính (PCA) giúp xác định số nhân tố có ý nghĩa và giúp nghiên cứu định hình lại về cấu trúc phân chia năng lực điều dưỡng trưởng khoa thành các chỉ tiêu chính. Các chỉ tiêu này sẽ dùng để đánh giá tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu năng lực và dùng để đánh giá thực chất chất lượng của hoạt động điều 10 dưỡng. Ngoài ra, phân tích nhân tố giúp tổng hợp các biến số điều tra thành các thành phần chính và sẽ là đầu vào cho quá trình phân tích hồi quy đánh giá ảnh hưởng lên chất lượng chăm sóc người bệnh. Tiếp theo, phân tích hồi quy logistic sẽ làm nhiệm vụ đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố vừa phân loại ở trên đến các biến số phản ánh chất lượng của hoạt động điều dưỡng. kết quả của phân tích hồi quy logistic sẽ làm rõ mối quan hệ của từng nhân tố, so sánh mối quan hệ giữa các nhân tố, và định hướng cho việc cải thiện chất lượng điều hành của điều dưỡng trưởng khoa. Cuối cùng, mặc dù các điều dưỡng viên đều tiếp cận bảng hỏi như nhau, tuy nhiên, có thể có sự khác nhau về đánh giá giữa các nhóm điều dưỡng phân theo nhóm tuổi, giới tính, kinh nghiệm, Phân tích phương sai sẽ giúp kiểm tra xem có tồn tại sự khác nhau về đánh giá giữa các nhóm đối tượng hay không. 3.4.3. Phương pháp xác định điểm mạnh, điểm yếu của năng lực quản lý - Khoảng cách giữa năng lực mong đợi và năng lực hiện tại của ĐDTK được điều dưỡng viên đánh giá được tính bằng hiệu số giữa điểm trung bình mong đợi (yêu cầu của điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện với ĐDTK cần đạt được đến năm 2025) và trung bình điểm năng lực quản lý hiện tại của ĐDTK do điều dưỡng viên đánh giá - Khoảng cách giữa năng lực mong đợi và năng lực hiện tại của ĐDTK được điều dưỡng trưởng tự đánh giá được tính bằng hiệu số giữa điểm trung bình mong đợi (yêu cầu của điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện với ĐDTK cần đạt được đến năm 2025) và trung bình điểm năng lực quản lý hiện tại của ĐDTK do điều dưỡng trưởng tự đánh giá - Mỗi khoảng cách được chia thành 02 nhóm: nhóm cao và nhóm thấp. Trong đó, nhóm cao gồm những tiêu chí có điểm trung bình cao hơn trung vị, nhóm thấp gồm những tiêu chí có điểm trung bình thấp hơn trung vị. - Điểm mạnh được xác định khi tiêu chí có cả hai Khoảng cách đều ở nhóm thấp - Điểm yếu được xác định khi tiêu chí có cả hai khoảng cách đều ở nhóm cao và điểm trung bình Tầm quan trọng ở trên mức trung vị. Điểm yếu là cơ sở quan trọng để đề xuất khuyến nghị đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực quản lý cho ĐDTK tại các bệnh viện. 11 CHƯƠNG 4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI 4.1. Đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương Kết quả nghiên cứu cho thấy tuổi nhỏ nhất là 34 và lớn nhất là 60; 49% ĐDTK có tuổi trên 40 tuổi; 75% điều dưỡng trưởng khoa có bằng cấp từ đại học trở lên, điều này khẳng định vai trò cũng như mức độ quan trọng của việc trình độ đào tạo về chuyên môn đối với mỗi điều dưỡng trưởng khoa cần đáp ứng. 52/60 các điều dưỡng trưởng khoa được đào tạo ngắn hạn về quản lý, và vẫn còn có 02 điều dưỡng trưởng chưa hề được đào tạo về quản lý. 4.2. Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội 4.2.1. Kết quả thực hiện công việc của điều dưỡng trưởng khoa Có 66,7% số khoa có số điều dưỡng viên là ít hơn 30 người; trong khi đó các khoa có rất nhiều điều dưỡng viên (trên 50 ĐDV) chỉ chiếm 6,7% (4 khoa). Các ĐDTK tham gia trả lời câu hỏi cho biết họ dành khá ít thời gian cho việc lập kế hoạch, phần lớn ĐDTK chỉ dành dưới 15% quỹ thời gian của mình để lập kế hoạch. Trong khi đó, thời gian dành cho tổ chức các hoạt động và lãnh đạo là tương đối phù hợp, phần lớn ĐDTK trả lời rằng họ dành từ 16-30% quỹ thời gian cho hoạt động này. Một công việc được phần lớn ĐDTK chú trọng đó là việc kiểm soát các hoạt động chuyên môn điều dưỡng. Các ĐDTK gặp khó khăn nhiều nhất trong việc lập kế hoạch, có 7(11,7%) ĐDTK thừa nhận rằng việc lập kế hoạch gặp nhiều trở ngại. Tuy vậy, nhìn chung có thể thấy các ĐDTK hiện nay đã được tạo điều kiện thực hành công tác quản lý điều dưỡng khá tốt, trên 70% số ĐDTK được hỏi đều cho rằng các hoạt động quản lý của mình được thực hiện trong điều kiện thuận lợi hoặc rất thuận lợi. 4.2.2. Kết quả nghiên cứu yêu cầu và tầm quan trọng đối với năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa Kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 11 tiêu chí. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Thực hành dựa vào bằng chứng, hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp nhất: Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ, hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Hiểu biết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng, lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng, Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp nhất: Thực 12 hành được các kỹ năng lâm sàng điều dưỡng, hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh, thực hành tốt các nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn, thực hành dựa vào bằng chứng. Kỹ năng quản lý nhân sự của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 12 tiêu chí. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Có khả năng truyền thông hiệu quả, có khả năng tuân thủ kỷ luật hiệu quả. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp nhất: Có tính hài hước, có tính lạc quan. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Có khả năng đánh giá hiệu suất lao động của nhân viên, có chiến lược nâng cao kỹ năng của nhân viên điều dưỡng. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp nhất: Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý, có chiến lược tuyển dụng tốt, có khả năng thăm khám lâm sàng tốt, có tính hài hước. Kỹ năng tư duy của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 8 tiêu chí. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng, Có hiểu biết tốt về các quy chuẩn, nguyên tắc đạo đức. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp nhất: Có lập trường chính trị vững vàng, có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng, có hiểu biết về vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp nhất: Có chiến lược hành chính/tổ chức tốt, có hiểu biết tổng quan về quy trình quản lý chất lượng. Kỹ năng lãnh đạo của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 14 tiêu chí. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Có khả năng quản lý thời gian tốt, biết cách tổ chức làm việc của các bộ phận hợp lý. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp nhất: Tinh tế và hiệu quả trong việc thể hiện quyền lực và uỷ quyền thích hợp, nghiên cứu và đề xuất các quy trình. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Có khả năng đào tạo nhân viên, có khả năng quản lý thời gian tốt, có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp nhất: Hiểu biết các chính sách, thủ tục, có khả năng ra quyết định. Kỹ năng quản lý tài chính của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 07 tiêu chí. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất, Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp nhất: Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài chính, Có khả năng quản lý tài chính tốt. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết, Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp nhất: Có khả năng quản lý tài chính tốt, Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài chính. 4.2.3. Kết quả nghiên cứu năng lực quản lý hiện tại của điều dưỡng trưởng khoa Về kỹ năng chuyên môn: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK đã làm 13 tốt những kỹ năng sau: Thực hành dựa vào bằng chứng, Sử dụng thành thạo hệ thống thông tin và máy tính. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được đánh giá cao: Hiểu viết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng, Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng. Theo ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã làm tốt: Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng, Hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được họ đánh giá cao: ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới, Lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng. Về kỹ năng quản lý nhân sự: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK đã làm tốt những kỹ năng sau: Có tính hài hước, có tính lạc quan và có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được đánh giá cao: Có khả năng truyền thông hiệu quả, có khả năng thăm khám lâm sàng tốt. Theo ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã làm tốt: Có khả năng truyền thông hiệu quả và có khả năng điều hành nhóm. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được họ đánh giá cao: có tính hài hước, có chiến lược xây dựng nhóm. Về kỹ năng tư duy: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK đã làm tốt những kỹ năng sau: Có lập trường chính trị vững vàng, nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được đánh giá cao: Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch, Có thể giảng dạy và học tập tốt. Theo ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã làm tốt: Nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng, có hiểu biết tốt về các quy chuẩn, nguyên tắc đạo đức. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được họ đánh giá cao: Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch, có hiểu biết tổng quan về quy trình quản lý chất lượng. Về kỹ năng lãnh đạo: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK đã làm tốt những kỹ năng sau: Có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành, Hiểu biết các chính sách, thủ tục. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được đánh giá cao: Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp, thấu đáo, Biết cách tổ chức làm việc của các bộ phận hợp lý. Theo ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã làm tốt: Có khả nưng giao việc phù hợp, Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp, thấu đáo. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được họ đánh giá cao: Có chiến lược tạo động lực hiệu quả, tinh tế và hiệu quả trong việc thể hiện quyền lực và uỷ quyền thích hợp. Về kỹ năng quản lý tài chính: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK đã làm tốt những kỹ năng sau: Có kỹ năng phân tích lợi ích – chi phí, Có khả năng dự báo về tăng trưởng ngân sách. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được 14 đánh giá cao: Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết, Có khả năng quản lý tài chính tốt. Theo ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã làm tốt: Có khả năng quản lý tài chính tốt, Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được họ đánh giá cao: Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất, Có khả năng dự báo về tăng trưởng ngân sách. 4.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến kỹ năng quản lý của ĐDTK Các yếu tố như tuổi, thâm niên quản lý, bằng cấp, thâm niên làm việc, bằng cấp quản lý giải thích được 39,1% sự thay đổi của năng lực chuyên môn, 56% sự thay đổi của năng lực quản lý nhân sự, 52% sự thay đổi của năng lực tư duy, 33% sự thay đổi của năng lực lãnh đạo và 34% sự thay đổi của năng lực quản lý tài chính. Thâm niên quản lý có mối tương quan nghịch với kỹ năng chuyên môn (beta = - 0,338, p = 0,019); bằng cấp có mối tương quan thuận với kỹ năng quản lý nhân sự (beta = 0,031, p = 0,031) và tương quan thuận với kỹ năng tư duy (beta = 0,094, p = 0,028); thâm niên làm việc có mối tương quan thuận với kỹ năng quản lý nhân sự (beta = 0,226, p = 0,043); bằng cấp quản lý có mối tương quan thuận với kỹ năng tư duy (beta = 0,134, p = 0,031) trong năng lực quản lý của ĐDTK. 4.4. Phân tích mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý của ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh Kỹ năng chuyên môn có mối tương quan nghịch với tỷ lệ trượt ngã của người bệnh (beta = - 0,267, p = 0,012), có mối tương quan nghịch với tỷ lệ loét tỳ đè (beta = -0,216, p = 0,001), có mối tương quan nghịch với tỷ lệ lỗi dùng thuốc (beta = -0,153, p = 0,021). Kỹ năng quản lý nhân sự có mối tương quan nghịch với tỷ lệ loét tỳ đè (beta = - 0,182, p = 0,035). Kỹ năng lãnh đạo có mối tương quan nghịch với tỷ lệ lỗi dùng thuốc (beta = -0,94, p = 0,029). Kỹ năng tư duy và kỹ năng quản lý tài chính không có mối tương quan với các tiêu chí về kết quả chăm sóc người bệnh. 4.5. Đánh giá chung về năng lực quản lý của ĐDTK tại các bệnh viện trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội 4.5.1. Điểm mạnh trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa Điểm mạnh trong kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa: Những kỹ năng điều dưỡng trưởng khoa đã thực hiện tốt (điểm mạnh) chính là những kỹ năng có cả 2 khoảng cách với năng lực mong đợi nhỏ. Điểm mạnh trong kỹ năng chuyên môn của ĐDTK gồm: Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng; Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ; Hiểu biết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng; Thực hành được các kỹ năng lâm sàng điều dưỡng. 15 Điểm mạnh trong kỹ năng quản lý nhân sự của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm mạnh trong kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK gồm: Có khả năng thăm khám lâm sàng tốt; Có tính lạc quan; Có khả năng điều hành nhóm; Có chiến lược nâng cao kỹ năng của nhân viên điều dưỡng; Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý. Điểm mạnh trong kỹ năng tư duy của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm mạnh trong kỹ năng tư duy của ĐDTK là: Có lập trường chính trị vững vàng; Có hiểu biết về vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng. Điểm mạnh trong kỹ năng lãnh đạo của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm mạnh trong kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK gồm: Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp, thấu đáo; Có khả năng đào tạo nhân viên; Hiểu biết các chính sách, thủ tục; Có kỹ năng quản lý áp lực tốt; Nghiên cứu và đề xuất các quy trình Điểm mạnh trong kỹ năng quản lý tài chính của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm mạnh trong kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK gồm: Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài chính; Có khả năng quản lý tài chính tốt; Có kỹ năng phân tích lợi ích - chi phí. 4.5.2. Hạn chế và nguyên nhân trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa: Những tiêu chí về kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa được đánh giá là yếu khi sự chênh lệch giữa kỹ năng mong đợi và kỹ năng thực tế của điều dưỡng trưởng khoa tự đánh giá và điều dưỡng viên đánh giá đều cao đồng thời điểm đánh giá tầm quan trọng cao. Những điểm yếu gồm: lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng, thực hành dựa vào bằng chứng, ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới. Nguyên nhân: điều dưỡng trưởng khoa chưa được đào tạo về lập kế hoạch, chưa được cập nhật kiến thức về thực hành dựa vào bằng chứng hay công nghệ mới hoặc có thể do họ chủ quan, quen làm theo cách làm cũ, theo kinh nghiệm, cảm tính dẫn đến việc bỏ sót các bước theo yêu cầu. Bên cạnh đó, do bệnh viện chưa có yêu cầu hay quy định về việc bắt buộc thực hiện các nội dung trên dẫn đến việc thực hiện chưa đồng nhất. Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng quản lý nhân sự của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm yếu trong kỹ năng quản ký nhân sự của ĐDTK gồm: Có khả năng truyền thông hiệu quả; Có chiến lược xây dựng nhóm. Nguyên nhân: ĐDTKchưa được đào tạo hoặc được đào tạo nhưng chưa bài bản về kỹ năng truyền thông. Họ thường truyền thông khi cảm thấy cần thiết, khi có chỉ đạo và chưa có chiến lược truyền thông dài hạn. Việc xây dựng nhóm của 16 ĐDTK còn hạn chế do đặc thù công việc của ngành Y đã phân chia các điều dưỡng thành các chuyên khoa, khoa phòng và việc phân chia này trước đây vẵn được mặc định hiểu là công việc của điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, ban lãnh đạo bệnh viện nên ĐDTK vẫn còn thụ động trong kỹ năng này. Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng tư duy của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm yếu trong kỹ năng tư duy của ĐDTK gồm: Có thể giảng dạy và học tập tốt; Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch. Nguyên nhân: ĐDTK chưa được đào tạo nghiệp vụ sư phạm, quá trình giảng dạy chủ yếu là hướng dẫn thực hành, cầm tay chỉ việc mà chưa có chiến lược đào tạo dài hạn, bài bản. Việc lập kế hoạch cũng là điểm cần cải thiện do họ chưa đánh giá cao công việc này nên các kế hoạch được xây dựng chủ yếu tương tự như kế hoạch các năm trước. Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng lãnh đạo của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm yếu trong kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK gồm: Có khả năng giải quyết xung đột tốt; Có khả năng quản lý thời gian tốt; Biết cách tổ chức và làm việc của các bộ phận hợp lý; Có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành. Nguyên nhân: Thứ nhất, công việc của điều dưỡng rất vất vả và áp lực từ các quy trình làm việc, áp lực từ bệnh nhân, người nhà. Những áp lực đó khiến cho những xung đột thường xuyên xảy ra. Điều dưỡng trưởng khoa rất khó và thực tế là không thể giải quyết hết những xung đột đó. Thứ hai, những điểm yếu trên là những điểm yếu thường gặp và cần thời gian dài để ĐDTK trải qua, rút ra kinh nghiệm và khắc phục. Thứ ba, việc chưa hoàn thiện bảng mô tả công việc tại từng vị trí dẫn đến việc chồng chéo, không thể quản lý, tổ chức, điều phối đầy đủ các công việc chung. Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng quản lý tài chính của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm yếu trong kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK gồm: Có biện pháp kiểm soát ngân sách đơn vị; Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất. Nguyên nhân của những điểm yếu trên chủ yếu do xuất phát điểm của ĐDTK đều đi lên từ người làm chuyên môn mà chưa được đào tạo về quản lý tài chính, trong các khoa phòng không có bộ phận chuyên về tài chính mà chỉ có bộ phận chuyên về tài chính của Bệnh viện để tư vấn. Đồng thời, các ĐDTK cũng rất ít được đào tạo về quản lý tài chính như những người quản lý của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động của các điều dưỡng chủ yếu theo quy trình, tại thời điểm nghiên cứu, các ĐDTK chú trọng hơn đến an toàn và đúng quy trình khi triển khai mà ít để ý đến hiệu quả tăng năng suất. Đây là một trong những điểm yếu cần chú trọng để cải thiện đặc biệt trong các môi trường Bệnh viện công. 17 CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA ĐẾN 2025 5.1. Định hướng nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 5.1.1. Sự cần thiết của nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa Để nâng cao chất lượng chăm sóc, bảo đảm an toàn cho người bệnh và hiệu quả của điều dưỡng trưởng, trong những năm tới Ngành Y tế cần quan tâm đổi mới một số nội dung như: 1- Đổi mới về chính sách điều dưỡng, hệ thống quản lý điều dưỡng 2- Tăng cường số lượng và chất lượng nguồn nhân lực điều dưỡng, hộ sinh 3- Đổi mới phong cách thái độ phục vụ và cải tiến chất lượng chăm hướng tới sự hài lòng của người bệnh 4- Ban hành quy trình kỹ thuật chăm sóc và hướng dẫn thực hiện 5.1.2. Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến 2025 Mục tiêu đến năm 2025, Việt Nam cần có đạt được các mục tiêu sau đây: 1- Tăng cường hoàn thiện hệ thống quy định pháp luật liên quan đến vai trò, vị trí, chức năng, quyền lợi, trách nhiệm của Điều dưỡng trưởng khoa 2- Xây dựng và chuẩn hoá bộ tiêu chuẩn kỹ năng dành cho ĐDTK để làm cơ sở cho các ĐDV phấn đấu, đồng thời là cơ sở để tuyển chọn, bổ sung thêm các ĐDTK có trình độ đào tạo và trình độ quản lý tốt 3- Kiện toàn lại chương trình, giáo trình, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và đội ngũ giáo viên chuẩn để giảng dạy các nội dung liên quan đến quản lý - quản trị nguồn lực sao cho thực tế và hiệu quả 4- Tăng cường hiệu quả và hiệu lực quản lý điều dưỡng của các ĐDTK hiện tại. 5.1.3. Quan điểm nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến năm 2025 Việc nâng cao năng lực quản lý ĐDTK nói riêng và điều dưỡng nói chung cần: - Được thực hiện một cách khoa học, bền bỉ và quyết liệt. - Được bố trí đầy đủ nguồn lực về chính sách, con người, cơ sở vật chất và điều kiện thực hành các nội dung đã học. - Được bổ sung các “công cụ hỗ trợ quản lý công việc” đảm bảo khả thi và hiệu quả - Có chính sách hỗ trợ, khuyến khích phù hợp để có thể tập trung và giữ chân được người giỏi, ghi nhận các đóng góp của đội ngũ ĐDTK. 18 - Có sự đồng thuận cao của các ĐDTK trong việc tự lập kế hoạch, tim kiếm cơ hội và thực hiện việc nâng cao kỹ năng của bản thân. 5.2. Khuyến nghị đối với các điều dưỡng trưởng khoa 5.2.1. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng chuyên môn trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa Mối liên quan giữa thâm niên quản lý và kỹ năng chuyên môn có ý nghĩa thống kê và có tương quan nghịch (beta = -0,338, p = 0,019). Do vậy, bên cạnh việc nâng ca